项目化管理模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目化管理模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

项目化管理模式范文第1篇

1.1大型医疗设备管理与项目特性的吻合

项目管理中的“项目”是指在资源、预算及时间等限定条件下依照规范完成的活动，主要包括三层含义：①项目有特定环境与要求的待完成任务；②必须要满足技术指标、数量、质量及性能等要求；③在规定的时间内利用财力、人力和物力等资源完成。大型医疗设备管理是一个动态过程，包括调研、采购、维修、保养及使用等环节，必须与以上定义相吻合。

1.2大型医疗设备管理与项目管理的共性

(1)复杂性。大型医疗设备管理全寿命周期运行过程中，有大量的技术与效益问题需要多部门、多科室之间协调解决，管理工作具有复杂性的特点。(2)约束性。大型医疗设备从论证采购到安装投入使用会受到多种因素的约束。设备费有预算约束；购置、安装、维护有人员岗位定额；技术资料有厂家保护性限制；投入临床使用有时间限定。降低约束性办法只能通过合理管理手段，提高综合效率来获得。(3)目标性。大型医疗设备管理的目标就是通过科学的管理，以较低的成本、有效的方式为医院医疗、教学、科研提供安全可靠的医疗设备，既促进技术建设和学科发展，又能保障患者治疗安全。

2大型医疗设备项目化管理模式的实施

2.1项目申购

根据临床科室提出设备购置申请，设备管理委员会列入计划并集中论证，并根据项目类别和论证结论，选定项目工程师。

2.2技术调研

由设备科、项目工程师、临床科室人员及相关管理人员组成技术调研小组，对设备进行市场调研和技术评估，内容主要包括价格、参数、性能、售后服务以及厂家资质等，形成主要设备参数表，按照质量、成本及效益原则结合参数表筛选设备供应商。

2.3商务采购

根据采购方案及标书相应内容，对设备的保修、配置、功能及其他常规条款与中标厂商进行约定及澄清，确保医院利益不受损害。

2.4合同执行

合同执行包括合同签订、设备到货、安装验收、人员培训及交付使用等工作。由项目工程师对其中各个环节进行协调。同时，项目工程师及设备所属科室相关人员要搜集、整理技术资料，以保证交付使用后设备能正常进行维护保养。

2.5使用跟踪

设备使用跟踪要贯穿全寿命周期。项目工程师要及时跟踪记录设备使用情况，并定期进行总结汇报。在保修期内要进行设备使用情况整体分析并形成书面报告，提出是否申请延长设备保修期建议；保修期后，做好保养及维修记录，对于出现的问题及时与厂家沟通，取得技术支持。

2.6报废管理

必须严格落实设备报废管理规定。对于拟报废设备，项目工程师要请示医院主管领导，协调生产厂商、设备科及临床科室对设备状况进行科学分析鉴定，并将分析结果上报设备管理委员会，由设备管理委员会集体决定。

3大型医疗设备项目化管理模式的意义

3.1有利于规范大型医疗设备管理行为

近年来，企业化运作方式和管理理念在现代医院管理中起到了重要的借鉴作用。大型医疗设备项目化管理就是企业化管理在医院管理中一项有益的尝试，项目负责人按照计划开展设备管理，根据项目进展对管理计划合理修正，使得大型医疗设备管理不断完善，以满足功能要求与目标期望值。

3.2有利于优化大型医疗设备管理资源

资金与资源之间的矛盾一直是制约医疗设备管理的重要因素，将时间、财力、物力及人力进行合理使用和分配是解决这一矛盾直接有效的方法。通过项目化管理模式，对大型医疗设备管理资源进行优化和整合，从而实现资源的充分利用，提高经济效益。

3.3有利于完善大型医疗设备管理体系

各级医疗卫生部门对医疗设备管理均有详细规定和规范流程，但实际工作中，不同医疗设备有着各自特点，不同医院也有各自具体情况，因此在医疗设备管理工作中拥有一套成熟、完善的管理方法和技术来完善管理体系十分必要。引入大型医疗设备项目化管理机制，可促使管理活动中体系化、规范化及科学化的构建。

4大型医疗设备项目化管理模式实施应注意的问题

4.1选准项目工程师

项目工程师通常在设备科人员中选择。医疗设备分类一般为：院内感染设备、公用医疗设备、病理与检验设备、肿瘤治疗设备、超声成像与放射设备及其他类设备。可将项目工程师专业特长与设备分类进行对应，发挥其特长。通过专业化分工以更积极、更专业、更高效的态度参与医疗设备全程管理。

4.2解决信息不对称问题

目前，大型医疗设备生产技术为少数国外公司垄断，医院在购买前虽然具有多向选择的优势，但在购买后的售后环节上很难摆脱卖方技术强势地位的尴尬局面，主要是由于技术屏蔽和信息不对称造成。因此，医院方面要高度重视设备信息存档和收集工作，在采购时就与供应厂商争得利益，寻求主动，将信息不对称带来的不良影响将至最低。

5结语

项目化管理模式范文第2篇

关键词：石油化工项目；扁平化管理；探讨

中图分类号： F407 文献标识码： A

引言

笔者长期从事石油化工项目管理工作，参与过国内外多个大型EPC项目的一线管理，对各种项目管理模式有一定的见解。本文从大型石油化工项目的特点出发，剖析扁平化管理的优缺点，并从中总结若干发展建议。

一、大型石油化工项目的特点

大型石油化工项目具有投资规模大、项目周期长、技术复杂、不确定因素多等特点。这就要求施工企业投入大量的专业人员进行项目管理，若采用传统的金字塔状组织模式，由于管理者精力、知识、能力、经验的制约，管理幅度受到很大的限制，管理层次就会变的很大，信息或指令的传递将非常缓慢，而且传递过程中的很有可能发生扭曲，导致管理效率低下。但随着现代信息处理系统的广泛应用，管理幅度的限制越来越少，当管理幅度增加而管理层次减少时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

二、扁平化管理的优点

扁平化管理是通过减少管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。扁平化管理是一种全新的项目管理模式，不同于以往的金字塔式的由上而下的管理模式，与之相比有着显著的优点：

1、扁平化管理更加高效

因为扁平化组织结构中间的层次更少，使得信息的传递更加快捷、准确，无论是指令的传达还是反馈都将更加迅速，使得项目的运行更加合理、高效，同时还能让项目的各种资源更好的配置更好的利用，从而极大提高项目的生产效率。

2、扁平化管理更加人性化，更易激发员工的创造力

扁平化管理更加注重团队合作，更能把高层与员工的距离感拉近，更容易使员工的见解得到采纳，更容易使员工创造得以实现，从而极大提高了项目管理团队的活力、激发了员工的创造力。扁平化管理中员工的关系不再是严格的金字塔的上下级，员工不再是单线的向上一级领导负责，传统底层的员工也可以把意见或建议直接反馈给最高层的领导，中间层的界线越来越模糊，这些变化都更容易使员工的创造性得以发挥，能够照顾到越来越多的人的个性需求，使管理更加人性化，更具有活力。

3、扁平化管理能够有效提高员工的整体素质

扁平化管理要求员工要不断的学习，以适应现代信息化的要求，适应各种渠道的飞速变化，这将极大刺激员工的学习，有力提高员工整体的素质。员工不仅仅只是机械、简单的命令执行者，而要学习现代化的管理理念、技术手段，要学习与团队的其他成员有效沟通、协作等等，这使得员工的整体素质获得提升，也使得项目管理团队的层次获得极大提高。

三、扁平化管理存在的问题

推行扁平化管理后，管理层及减少，管理幅度增大，横向协作增多，各部门职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就要求必须加强各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个开放性的、运转灵活、反应迅速的责任利益共同体，打破以往被“固化”了的僵化体制，尽最大可能调动员工的工作积极性。但是，扁平化管理有一定的弊端或问题，在企业管理中不容忽视。

1、增加局部风险

扁平化与传统的组织结构相比，每个位置对应的权力也会发生很大的变化。特别是许多层级合并以后，他们的权力一部分被上交，一部分被下放，管理幅度相比原来而言有很大的增加，相应的权力也要比原来增加很多。原来由于各层人员的互相牵制，使各个部门之间的联系非常紧密，经过权力的下放和集中后，各个部门独立的完成各自的任务，在这个过程中，独立行使权的增加也可能使得局部风险的增加。

2、员工综合素质面临挑战

扁平化管理模式下，管理的强度会增加，而且涉及的业务范也要更为广泛，需要更全面的管理人才。此外，各部门的权力增加后，义务也会相应的增加，也需要员工具备更高的素质。由此可见，扁平化管理确实对员工的综合素质提出了挑战。扁平化管理是一把“双刃剑”，我们要看到它的积极一面，也要思考它的负面影响，从而做出相应的调整，着力为项目创造一个更适合的管理模式。扁平化管理改革，是一次积极的探索，要做到真的完善经营管理模式需要一个较为长期的过程，还有许多问题没有解决，还有许多工作要进一步开展，我们期待一个更加科学、更加稳健的项目管理模式。

四、扁平化管理模式的几点建议

1、扁平化组织管理的实施

（1）突破传统的管理理念束缚，形成系统的管理思想

传统的管理理念形成了层次分明的金字塔式的等级制度和管理模式，中层管理者在这样的体系中可以承担较少的责任和风险，而长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。扁平化管理主要用途是打破原有的中间管理层次，直接优化系统结构保证其能够快速适应环境的变化，促使系统化观念的养成。用系统化的观点思考问题，组织就不会出现各部门之间信息、资源相互不流通的情况。因此，系统论在组织各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。

（2）管理流程设计简化

在组织管理流程的设计中，一切的服务都要追求流程简化；设计出需要尽可能的少的管理的岗位、设计出适合每个岗位的最简洁的操作程序，一切工作都需要按照最有效工作流程来设计和执行，并将工作规范固定下来，在流程中加强监督和控制。

（3）分权与集权的平衡

扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的独立决策权和管理权，鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。

（4）学习型员工和优秀管理团队

扁平化管理中，最重要的因素就是选人和用人，因为无论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求的时候，扁平化管理的效果都会大打折扣。因为扁平化管理要求的就是具有高素质、高能力的员工，能够在各种变化着的团队中高效工作，以此形成一个人才资源的有效聚合。

（5）计算机网络技术的全面应用

运用计算机及网络技术，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，使组织的工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，使组织的高层管理者能够直接、间接的管理下属、监控工作。

2、扁平化管理注意事项

（1）切忌“为扁而扁”

扁平化管理的实施需要具备很多条件，需要组织管理层和执行层都具备相应的素质，需要组织信息化达到一定程度，需要组织具有一定文化氛围基础等等，必须科学规划，分步实施，切不可一知半解、“为扁而扁”仓促上马。

（2）切忌“越扁越好”

扁平化管理的高效来自于中间层次的减少，但却非越少越好，特别是大型石油化工工程项目，更是千头万绪，中间层次的减少带来的是管理幅度的加宽，而这不一定能带来高效，甚至有可能造成乱指挥的现象，所以扁平化的程度要根据组织自身特点去灵活掌握。

（3）切忌“盲目照搬”

每个组织都有自己的特点，文化的不同、员工素质的不同、定位不同，所以扁平化管理的应用也应该按照项目的实际情况进行策划，不能学习其他项目的经验后就“盲目照搬”。

结束语

综上所述，大型石油化工项目扁平化管理模式，是对组织机构的重组、对组织运转流程的再设计，随着信息技术和现代物流技术的进一步发展，会更加有效的帮助项目取得成绩，推动工程企业的发展壮大，引领更多的企业走向辉煌。

[1]敬海新. 基层政府社会管理扁平化机制建设对策[J]. 《理论探讨》,2013,(5).

项目化管理模式范文第3篇

论文关键词：高职教育；项目化管理；生产性实训

当前，高职教育推进校内生产性实训已成为内涵式发展的要素之一，其基于项目化管理模式在生产性实训中的运用成为高职院校探索与实践的热点问题。通过生产性实训项目管理的可行性论证、规范性审批，在设备购置、生产性实训运行以及项目验收评估的过程中，引入项目化管理理念，强调项目目标实现、过程动态管理、项目完成效果系统性评价，以促进效益目标高效能的实现。本文旨在针对校内生产性实训管理过程中存在的问题，引入项目化管理模式，找到其过程管理中新的着力点、切入点和结合点。

一、项目化管理理论体系的内涵分析

项目化管理模式最早在上世纪中期提出来的管理理论，在西方国家逐渐发展成为一个新的专业和学科，其理论和技术在引入我国后在多个领域得到运用并产生了相当大的影响。作为一种管理理念，项目管理由于其关注目标、基于团队、柔性应对、以人为本等特点越来越受到管理者的重视，其应用范围在多个领域越来越广泛，从传统的“工程项目”管理扩展到各行各业广泛的“一次性任务”管理，形成了项目化管理模式的思想体系。

项目化管理是以系统论为指导，将需要解决的问题转化成项目，按项目进行过程管理，同时，运用项目管理的技术和方法加以解决，实现项目概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段全过程的综合动态管理。理论上讲，项目化管理的理论体系的构成要素包括项目范围管理、时间管理、风险管理、质量管理、费用管理、沟通管理、采购管理、人员管理和项目整体管理等“九大知识领域”和项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程等“五个过程”，其体系涉及专业的管理问题和过程的管理问题。其基本结构框架是以项目为目标的系统管理方法，通过项目各方利益相关者的协作，把各种优势资源应用于项目过程，进行高效的规划、组织指导和过程控制，以实现项目全过程的动态管理和目标的系统协调和综合优化，并最终实现项目高效的目标。

项目化管理不同于一般技术管理，其中每个项目都被作为体系中一项具体的任务来实施，注重综合管理和过程管理。一是为使项目过程组织达到协调与沟通，应建立针对项目目标任务的决策机制，使其不受落后管理制度的影响和约束，并根据必要性原则，组成由不同专业、不同经历、不同部门的专业技术人员进行管理实施。二是项目管理把项目看作是一个完整的系统，将系统分解成许多任务单元，由责任者分别按标准完成目标，然后综合成最终的成果，同时，强调个体对整体的重要性，促使管理者认真对待每个阶段和具体过程。

二、生产性实训项目化管理体系框架

（一）高职生产性实训的界定

准确把握校内生产性实训内涵的关键是如何理解所谓的“生产性”。“生产性”的标准应体现在两个方面：一是通过实训活动，有产品生产的“出现”，二是通过生产“产品”，实训中心可以产生一定的经济效益，以此来保障设备增设以及维护运转所需的费用。当然，这种标准相对较高，高职院校在现实运作中还可以有自己不同的特点形式：

1.建设的多元性。生产性实训的建设必须强调多元性，要有行业企业的深度参与，在引进企业的设备资源或人才资源后进行共建共享，实现建设主体多元化。

2.实训的生产性。生产性实训必须引入企业真实的工作情境、文化氛围和管理模式，按照生产的工作流程来布置，使其具备“生产性”基本的硬设施和软内涵。同时实训的过程与生产过程管理一致，实训中心具备产品生产的功能，也具备为学生提供家训的功能。

3.功能的多样性。生产性实训除了学生实训和具有生产“产品”的功能外，还应有社会培训和技能鉴定的功能，成为高技能人才培训基地和技能鉴定中心；也可以承担新产品新技术的研发，成为区域内新产品、新技术研发中心。

4.过程的真实性。生产性实训过程必须强调真实性，体现“学做合一”，学生在真实环境中，实际操作，现场训练，真正做到在“做”中“学”，在“学”中“做”，实现教学做的一体化。

（二）生产性实训项目化管理流程

项目化管理是一种逻辑性很强的流程化管理活动。生产性实训项目化管理就是将项目化管理的思想引入到高职生产性实训中，基于项目化管理和开发来加强校内生产性实训基地的内涵建设，形成硬件设施建设、软件标准建设在内的实训任务，实现校内实训的动态化和项目化管理。高职院校生产性实训项目化管理基本路线：实践教学管理部门申报通知和项目指南项目负责人申请校院两级评审小组评审实践教学管理部门立项项目实践教学管理部门和项目负责人签订合同项目负责人及项目组组织实施评审小组进行考核评估。

1.严格实训项目的立项审批，形成可行性、操作性，体现先进性的项目建设方案，并由骨干教师与企业专家共同论证确立项目。立项应与高职教育学生实践能力和职业技能提升的培养目标相一致，整体上与学校整体发展规划相一致。项目申报指南应包括实验实训室开放项目和综合性、生产性实训项目开发；实训技术开发；实训中心管理项目（在校企合作、低值易耗及耐用品、大型仪器设备、仪器设备维修保养等方面管理模式、管理机制的探索和实施）。申报项目的负责人原则上为实践教学教辅人员，参加者应以实践教学教辅人员为主。立项书一般包括项目依据、建设目标、建设方案、经费预算和仪器设备购置表、项目负责人及主要参加的人员分工等方面内容。立项工作采取项目负责人申报，学院和学校两级审核，校领导批准。学校应根据培养目标对生产性实训的标准要求和实训总体规划，对项目的可行性、操作性、建设目标、预期效益等进行专门审批。

2.强化项目的过程管理，包括任务进展过程、资金使用情况以及实施过程监控等方面。项目任务的完成过程就是生产性实训提升的过程，不等同于简单的“任务驱动”，实践教师应学会运用项目管理的方法来解决问题：学会时间、成本、质量管理，学会沟通、分工协作，学会将理论知识转化为实训技能。

3.强化项目的绩效考核，可以从实践与理论的整合度、教师的参与度以及教师执行项目的结果来衡量项目化管理实训的质量，包括设备条件、实训制度、操作规程、职场文化等，实现与教师绩效考核的直接挂钩。项目验收内容以申报书承诺的建设内容和验收成果清单为准，包括实训项目开发方面；职场氛围建设方面；实训教学、开放实训中心、对外服务等组织与运行方面；规章制度建设方面。验收将从“量”和“质”两个方面对项目完成情况进行考核评估，例如“量”方面承诺的任务是否全部完成；“质”方完成的建设任务是否符合生产性实训标准。

三、生产性实训项目化管理的基础性工作

（一）项目化管理配套机制化

应成立专门的项目化管理工作小组，将实训的任务目标按先后流程分解成项目，并根据项目指定专人负责，同时协调各职能部门之间的合作。制订并逐渐完善项目化管理相关的制度，制订完善“项目化管理办法”、“项目经费管理实施细则”等一系列相关规章制度，让项目申报、评审、资助、评估更加规范和具有可操作性。要在项目组与项目组之间、项目组内部建立一种激励机制，以此来激励项目组和各小组成员，以保证项目参与者能以高效率完成项目任务，进而保证生产性实训的质量。

（二）实训任务项目化

在生产性实训中，不是每项工作都可以转化为项目的形式来进行管理，而是应科学的专业分析，对于那些变化的，具有创新性目标而同时又受到时间、预算和资源条件约束的一次性工作特点的工作任务，可以转化为项目进行管理，其中涉及到复杂活动项目化、协调工作项目化、可解任务工作项目化、确定活动项目化等等。

（三）实训管理教师能力专业化

职业技术教育已不再单纯针对职业岗位，而是扩展到增强劳动者对岗位变化的适应性和跨行业的通用性上来。生产性实训项目化管理对管理教师提出了更高的专业要求，其不仅具有较全面的知识储备，较高的专业技术操作应用能力，而且能够针对不同项目团队在执行项目时所遇的实际问题，对学训学生进行专业性的引导，以保持学生的参与实训的热情和生产性实训项目的质量。

项目化管理模式范文第4篇

关键词：项目化管理模式；动画专业；实用型人才培养

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）10-0170-02

项目化管理模式是上世纪中期提出的管理理论，以系统论为指导，将需要解决的问题转化成项目，按项目进行过程管理，同时，运用项目管理的技术和方法加以解决，实现项目概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段全过程的综合动态管理。目前动画公司采用项目管理的模式，由一个个项目经理分别组建自己的创作团队进行项目的完成，项目组成员各自精通并最好地完成项目的某一个环节，然后由项目经理统一把关，最后共同完成一个完整的动画项目，在这个工程中，将一个项目所需要的各种技能进行了分类，根据团队成员的特长进行分工，需要团队共同的合作才能完成。这种模式是一种能综合利用资源，进行高效工作的方式，也是市场的需求，高校动画专业在人才培养模式上可以借鉴这种模式，对于解决高校人才培养与市场需求相脱节的问题，是一种行之有效的途径。

一、动画专业人才培养存在的主要问题

动画是一个实践性很强的专业，强调的是理论与实践的结合，而目前教育中理论与实践脱节问题越来越严重，从而导致了严重的动画专业就业问题。2012年6月，中国第三方高等教育质量测评与评估权威机构麦可思研究院了《2012年中国大学生就业报告》，高校动画专业成为连续三年上榜的红牌专业。究其原因，并不是动画产业人才饱和，相反，动画企业人才匮乏，而学校培养的学生企业能用的不多，最终导致供需双方相互失望的状况。本论文针对动画就业不容乐观的现状并结合多年来校企合作的经验，提出将企业项目化管理模式引入动画人才培养中，以加强学生的实际动手能力为目标，更好地适应市场需求，使得学校教育能向着实用型人才培养方向发展，提高学生的就业技能。

二、基于项目化管理模式的动画实用型人才培养策略

1.以培养实用型人才为目标的课程体系构建。了解动画企业的项目化管理模式和项目制作中对于人才的需求，从而制定动画专业人才培养方案，教学内容分为理论教学和实践教学两个环节，一方面理论教学课程体系围绕企业项目制作流程的各个环节分阶段、分层次来构建，注重动画设计的方法和创意；另一方面实践教学环节围绕一个个独立项目展开，将企业动画生产、经营的各个环节纳入到教学当中，按照企业项目的管理模式指导学生完成完整的动画片，使学生能够在短时间内掌握各个环节的操作技能，提高实际动手和操作能力，增加实战经验。

2.教师队伍建设的项目化管理。走访、调查国内知名动画企业，常态性地组织专业教师下企业学习，使之成为制度性的教学行为，每一位专业教师每年至少需要在企业培训三个月以上，可以在正常的教学期间轮换外出学习，也可以在寒暑假作为教学任务来完成，专业教师的学术水平对于实用型人才的培养具有至关重要的作用。

3.学生团队建设的项目化模式。鼓励学生组织动画创作团队，参与国内外动画大赛和承接企业动画制作任务，在团队中，各个成员根据自己的兴趣选择动画流程中的某一环节，作为负责人负责这一环节并精通，这样使得学生既可以明白整个动画设计流程，又能对某一环节熟练掌握，这样才能更好地适应企业用人的需求，培养学生团队合作精神和职业道德。

4.考核体系的项目化模式。建立考核评价体系，借鉴企业某一项目制作的管理机制，根据学校学生的实际情况进行转化制定相应的项目管理与评价机制，使学生在项目完成的整个过程中既具有压力又具有责任感，从而提高学习的积极性和主动性。

5.科研项目的设置。加大校企合作力度和校级学生科研资助项目的设置，可以为动画实用型人才的培养和项目化管理模式的实施，起到很好的推动作用。

三、项目化管理模式在动画实践教学课程体系中的实践

为了提高动画专业实用型人才培养的效果，让其能更好的适应社会需求，需要我们对传统的实践教学课程体系进行改革。教师深入国内优秀动画制作公司，了解动画行业的实际生产、制作流程和人员分布、管理机制，收集资料，成立动画教学团队共同探讨和研究，制定适合我校特色的实践教学课程体系。参考实践教学的特点，综合考虑动画行业的特征及我院动漫专业的实际情况，对本专业的模块化教学课程体系的构建，本文提出以下几点基本原则：（1）以就业作为第一原则，以动画的实际制作流程为导向构建实践教学课程体系，依据动画的设计、制作流程及各工序之间的衔接顺序，设计课程模块，安排教学进程，使得学生学习知识技能的顺序和动画的实际制作流程基本保持一致，学生在学过了相应模块的课程之后，就能了解整个的动画制作流程并掌握了相应的基本技能。（2）根据学生综合能力差异，因材施教的原则。根据就业的需要及学生个人兴趣和基础能力的不同，设计2～3个可由学生选择的课程学习方向，进行专项技能培养。例如陕西科技大学从2008级动画专业开始，将以前的动画方向分为新媒体动画方向和数字动画方向，新媒体动画方向强调二维动手能力，数字动画方向强调三维动画运用。紧密贴近动漫行业细分变化，设计多个动漫在不同行业应用的课程分支方向，进行学生综合技能的培养及行业应用知识和经验的积累，使得学生毕业后，不但具备动漫从业人员必须有的基础知识和技能，而且在其中的一个主要就业方向上具备工作所必须的专业能力，达到动漫企业用人要求。（3）实践教学课程体系与实际项目制作紧密结合的原则。引入真实应用案例、营造真实工作的氛围，进行知识、技能综合应用能力，实际工作能力的培养，使得学生具备相应岗位的制作能力，在就业后，能够迅速的适应工作岗位，提高学生的就业竞争力。陕西科技大学在2008年电脑动画技法课程设计教学过程中，将设计企业动画实际项目引入课堂，课程负责老师与西安市城市规划建筑设计院、中国交通部第一公路勘测设计院，完成太白盛世广场、西安市体育健身中心等9项实际动画虚拟表现项目，深受合作企业好评，动画专业学生在课堂演练了动漫企业的真实工作流程，增强了实践动手能力和团队协作能力，从而提高了专业学习的兴趣。

参考文献：

[1]杨理连.项目化管理模式在生产性实训中的运用分析[J].职教论坛，2011，（18）：79―81.

[2]陈善晓，黄黎，武传宇.项目化运作的高校创新型人才培养模式的探索与实践[J].高等农业教育，2010，（3）：22―24.

项目化管理模式范文第5篇

【关键词】建筑工程；项目管理；精细化管理模式；有效运用

1引言

精细化管理是一种现代化的管理理念和方法，能够实现各部门及人员的组织协调，在资源优化配置与高效利用中创造良好的效益。建筑工程作为现代化建设的重点内容，其建设周期较长且投资巨大，如何选择合理的项目管理模式以增强整体管控效果，成了当前面临的主要问题。精细化管理模式在建筑工程项目管理中的应用取得了明显成效，相较于传统的粗放式管理方式而言，可以对工程全过程和全周期实施管控，真正提高整体管理效率和质量。建筑工程建设中涉及较多的人力资源、物力资源和财力资源等，只有在精细化管理模式下才能确保各类资源得到有效利用，防止资源浪费的问题出现，在保障质量及安全的前提下，加快施工进度，提升企业的利润水平。

2精细化管理模式概述

精细化管理具有科学性、人性化和规范性的特点，在现代化企业中的应用效果较好，在施工项目的全过程管理中发挥着至关重要的作用。建筑工程的组织规划，需要协调好不同要素之间的关系，包括资金、机械、材料和人员等，因此，项目管理的难度较大。在精细化管理模式下，可以明确不同要素的掌控要点，并做好彼此之间的密切衔接，使各个专业施工的配合度得到提升，在统筹规划中消除施工中的隐患问题[1]。建筑企业应该转变传统思维理念，认识到精细化管理在成本控制、资源整合和人员激励等工作中的作用，构建科学的项目管理体系。

3建筑工程项目管理中精细化管理模式的应用原则

首先，应该遵循战略规划原则。建筑工程项目的实施，需要制定严格的战略规划，以实现对日常工作的全面指导，在精细化管理中遵循战略规划原则，能够将整体目标划分为小目标，使现场指导更具细致化。在此原则下，各项工作的推进更加具有条理性和组织性，避免出现混乱状况[2]。其次，应该遵循明确目标原则。建筑工程涉及不同的专业，在施工内容和特点上存在一定差异，只有明确不同专业或者不同阶段内的目标，才能达到预期建设效果。最后，应该遵循协调发展原则。采取统筹管控的方式，针对施工技术及工艺、材料设备和人员等做好协调组织，针对每一个环节中的隐患问题进行排查与处理，确保精细化管理工作的顺利推进。

4建筑工程项目管理中精细化管理模式的有效运用策略

4.1进度管理

建筑工程项目必须在规定的期限内竣工，否则会导致后续冲突或者矛盾问题的出现。在精细化管理模式下，应该对进度管理目标进行合理确定，同时结合不同阶段的工作要点对目标进行划分，确保资源供给的充足性与及时性，根据项目进度计划要求实施全程化管控[3]。及时对工程建设中的进度影响因素进行总结与分析，了解其影响特点及程度，从而采取有效的纠偏措施。施工周期、管理流程等，也会对施工进度造成影响，因此，可以将横道图比较法和网络规划法等应用于精细化管理模式当中，增强进度管理与控制实效性。

4.2质量管理

质量是建筑工程建设中的主要控制内容，只有确保良好的施工质量，才能为人们创造安全舒适的生活生产条件，帮助企业塑造良好的社会形象，提高自身的信誉水平。应该对施工现场加强管理，掌握每一个施工流程的重点及难点，实现施工质量隐患的全面排查与整改，并对整改效果进行跟踪，避免出现形式化问题。施工材料是影响施工质量的最直接因素，因此应该在材料进场后实施全面检测，达到国家相关质检标准后才能投入使用[4]。对各类机械设备的性能状况进行检查，防止出现故障问题，这是质量控制中的关键点。以精细化管理理念为依托，加快质量保证体系的建设，通过严格的规章制度和运行体制，实现对全过程的规范化及标准化管理。在施工前应该针对施工人员做好教育培训，使其了解施工特点和现状，掌握不同施工技术和工艺，防止人员操作问题引发的质量事故。

4.3成本管理

成本管理是创造利润的关键，因此，在精细化管理中也应该受到高度重视，实现对施工损耗的有效控制，加快我国节约型社会的建设，增强整体管控效果。以目标成本体系的建设为基础，确定每一个施工阶段中的成本目标，通过编制预算方案的方式对施工活动加以约束。针对各个阶段中的超预算情况进行全面总结，掌握成本影响要素，并在下一阶段中进行有效防控，避免企业遭受严重的资金风险。加强对相关项目管理经验的分析，防止在成本管理中出现类似问题，实现各类资金的高效利用[5]。成本核算也是成本精细化管理的重点，对施工中的各项数据及原始文件等进行搜集和整理，同时借助于经典案例分析的方式构建完善的成本数据系统。提高每一个员工的成本控制意识，落实部门职责，运用KPI指标实施可视化管理。

4.4安全管理

安全是生产的第一要义，只有在保障安全的前提下，才能使各项施工的推进更加高效，也是保障施工进度、质量和成本的关键。对当前安全管理组织机构进行全面调整，明确施工安全主管和经理的职责，防止由于人员疏忽而引发的安全事故。在施工现场应该定期组织教育培训活动，明确施工中的隐患问题及重点防控区域，构建完善的安全管理体系，增强不同部门及岗位员工的安全意识。加强对相关安全知识和技能的宣传，营造良好的施工氛围，强化安全管理责任意识与能力。构建奖惩机制，对于不遵守安全管理规定的人员进行处罚，以提高其重视程度。

4.5环境管理

在建筑工程建设中也应该落实可持续发展理念，防止工程建设对周围自然环境造成严重污染和破坏。应该遵循国家相关环保政策和规定，引进先进的绿色施工材料、工艺和技术等，实现对污染问题的有效预防，解决高能耗问题，构建环境友好型社会[6]。为避免施工现场出现粉尘污染，应该采用场地硬化和洒水处理等措施，改善周围空间环境。通过施工设备和工艺的改进，减少施工中的噪声，防止影响人们的正常作息。

5结语

精细化管理模式在建筑工程项目管理中的应用，可以有效增强整体管控能力，降低项目实施的风险，为企业创造良好的经济效益，因此受到业内人士的广泛欢迎。在实践工作中，应该遵循战略规划原则、明确目标原则和协调发展原则，以确保精细化管理模式的良好执行效果。明确进度管理、质量管理、成本管理、安全管理和环境管理中的各个要点，促进精细化理念的全面落实，促进我国建筑工程行业的可持续发展。

【参考文献】

【1】王海林.精细化管理在建筑工程管理中的作用研究[J].居舍,2021(08):116-117.

【2】罗娥樱.精细化管理在建筑施工项目管理中的实践研究[J].房地产世界,2021(04):99-100.

【3】张荣朋.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].居舍,2021(05):124-125+151.

【4】陈杰.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].工程技术研究,2021,6(03):137-138.

【5】许小多.精细化管理在建筑施工项目管理中的运用研究[J].房地产世界,2021(02):56-58.