供应商管理规划方案
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供应商管理规划方案范文第1篇
关键词：供应链，第四方物流，第三方物流；
1.引言
第四方物流的概念最先由美国Ander—senConsulting （后更名为Accenture）公司提出，作为注册商标名词，当时被解释为：“能将自己与他人的资源、能力、技术整合起来为客户提供完整的供应链管理解决方法。第四方物流（4thParty Logistics，4PL）企业被视为具有强大的资源整合能力，能协调3PL企业为生产企业提供服务。虽然4PL在实践中还未广泛的存在，但其部分理念和运作方式，已为广大货代企业和物流公司提供重要的参考作用。
2.第四方物流的相关理论
第四方物流的概念是由美国安盛咨询公司在1998年率先提出并注册的，它的定义是，“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。”第四方物流主要为货主服务，以整合整个供应链的职能为重点。寻找每个领域的行业最佳供货商或是最佳的服务提供商，把这些不同的物流服务整合以形成最优方案。依靠业内出色的供应商、IT技术服务提供商、管理咨询顾问、第三方物流服务提供商和其他增值服务提供商、管理咨询顾问、第三方物流服务提供商和其他增值服务提供商，为客户提供最优的供应链解决方案，并对现有资源进行有效整合和重新配置。
第四方物流公司的运作方式有以下几种：
（1）组建物流企业联盟。4PL和3PL的供应商、信息技术供应商、合同物流供应商等共同开发市场，第四方提供一系列的服务，包括技术、供应链策略技巧、进入市场能力和项目管理专长。各类物流提供商间或者签订商业合同，或者结成战略联盟。
（2）提供集成方案。第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。4PL对自身和多个物流服务供应商的资源、能力和技术进行综合管理，为客户提供全面的、集成的供应链方案。4PL可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。
（3）多行业参与。第四方物流为多行业开发和提供供应链解决方案，以供应链整合和同步为重点。
3.我国第四方物流企业现状
与发达国家相比，国内关于第四方物流的理论研究和应用都还很落后。国内的第四方物流企业主要重视以下几个方面： 第一，我国第三方物流企业发展尚不成熟，优秀的第三方物流企业成为了当前国内最为紧缺的物流“资源”，因此，选择适合自己的第三方物流服务商是第四方物流企业最首要的问题；第二，要使第四方物流能够顺利开展，必须努力研究第四方物流的运作模式；第三，通过分析和比较当前第四方物流的现状，有针对性的探究其问题的根源所在，提出合理有效的解决方案。我国第四方物流在实践方面缺乏成功案例，因此，对第四方物流的探究仅仅处于一个探索性阶段，概念上未形成一个完整的理论体系。在中国，对第三方物流服务的需求仍是主要的，现结算第四方物流的时机并不成熟。但是我们可以相信第四方物流是现代物流必然的发展方向，它出现的积极意义在于它之处了3PL的局限性，是对现有第三方物流服务能力的一种挑战。
第四方物流作为有领导力量的物流服务提供商，通过其对整个供应链的影响能力，整合全社会物流资源，为客户提供评估、设计、制定和运作等综合的供应链解决方案，由此实现快捷、高质量、低成本的物流服务。并在解决企业自身物流的基础上，实现物流信息充分共享、社会物流资源充分利用，从而实现企业和全社会物流整体运作的效率最大化。
4.第三方物流与第四方物流的比较分析
1.侧重点不同。第三方物流侧重于为企业客户提供策略性与操作性决策以及具体的物流解决方案，而非整体的物流决策规划，且缺乏对整个供应链进行规划所需的技术和具有专业知识的人才。第四方物流侧重于为企业客户提供一种战略性决策，并通过运用充分而准确的信息以及各方面的技术来对整个供应链与物流资源进行整合，从而提供一个决策方面的规划方案，进而达到资源优化配置与供应链之间的协调。
2.服务功能不同。第三方物流虽然与企业客户之间是一种战略联盟关系，可节约企业客户的运营成本，提高物流运作效率，但二者之间难免会存在目标不一致等问题，甚至产生冲突，其主要原因在于第三方物流自身存在缺陷，不能承揽全部物流与供应链服务。而第四方物流则可通过管理咨询及第三方物流能力的集成为企业客户提供一个全方位的供应链解决方案，并通过对整个供应链的整合获得更多的价值。
3.合作目标不同。由于第三方物流缺乏系统性、综合性的技术以及整合应用技术的能力，企业客户不得不把物流业务外包给多个第三方物流提供商，这样会增加企业客户的运营成本和供应链的复杂性，使物流外包效率下降，所以企业客户与第三方物流之间是一对多的合作。而第四方物流可凭借充足的信息优势、整合应用技术的能力以及具有专门知识的人才，为企业客户提供所需的服务，企业客户与第四方物流之间是一对一的合作，在外包程度上更高，在功能深度上更深。
5.结论
第四方物流通过提供全方位的供应链管理解决方案满足企业所面临的广泛而复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，又能满足不同客户的独特需求，突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正做到低成本、高效率与实时运作，在最大范围内实现资源整合。第三方物流缺乏跨越整个供应链管理、运作以及真正整合供应链流程所需的战略与专业技术，而第四方物流可以不受约束地将各领域最佳的物流提供商组合起来，为客户提供最佳的物流服务，进而形成最优的物流方案或供应链管理方案，为客户供应链中的每个环节创造价值。由此可见，在未来的物流领域，一部分优秀的第三方物流逐步过渡到第四方物流将是发展方向。
参考文献：
供应商管理规划方案范文第2篇
关键词：竞合关系；汽车造型项目；风险管理
1前言
汽车造型设计是一个创意驱动的过程，处于整车开发的核心环节，开发周期、成本和造型设计质量关乎新车能否及时上市以及上市后的销量表现。传统上，汽车造型开发主体主要有两类：一类是主机厂的造型中心，另一类是市场化运作的汽车设计公司。近些年，行业内出现了一种全新的“1+3”竞合式造型开发模式，即主机厂造型中心和三家汽车设计公司进行渐进式淘汰赛，最终选出唯一方案。
2造型开发流程、评价系统及商务模式
汽车造型开发由外造型、内造型和色彩面料开发三个部分构成[1]，如图1所示，以外造型为例说明“1+3”竞合式开发流程。立项后，主机厂选择三家汽车设计公司签订第一份合同，服务范围至交付小比例油泥模型。四家参与方在各自内部按照9-3-1模式进行概念草图和渲染效果图的设计和评审，并制作参与4-2竞争的小比例油泥模型。在集中评审场地，从4个方案中择优选择2个方案，与入围供应商签订第二份合同，服务范围至交付全尺寸油泥模型和硬质模型。在集中评审场地，从2个方案中选取最终方案，如入围方是供应商，主机厂与其签订第三份合同，服务范围至A面数据。两次集中评审，参评方由主机厂高管、员工代表，消费者代表，经销商代表组成，对其分别设置打分权重30%、20%、30%、20%。“1+3”竞合式造型开发模式，使得各参与方之间的关系在不同时间和空间进行着竞合演化。各方的竞合关系如图2所示，4-2开发阶段，主机厂与供应商既竞争又合作，每周分别与三家供应商召开周例会，对设计进度进行监控并提供必要的过程支持。2-1开发阶段，存在两种情况，一种是主机厂和供应商竞争最终方案，此时，为以竞争为主的竞合关系。另一种是，两家供应商竞争最终方案，此时，主机厂与供应商为合作关系，对其进行管控和必要的过程支持。2-1开发阶段（情况一）2-1开发阶段（情况二）4-2开发阶段由于供应商只能拿到阶段性合同，且造型初期的合同金额占比较低，而不愿意全力投入资源进行造型创作。主机厂造型团队因担心落选，表现得患得患失，难免信心受到影响而不能发挥出最佳水平。竞合关系的管理充满了风险和挑战，相关研究表明，超过一半的竞合关系最终走向失败[2]。因此，对竞合关系的风险管理进行探讨显得十分必要。
3造型项目风险管理过程
3.1风险规划。成立风险管理委员会，制定一套可行的风险管理计划来规范整个风险管理过程，进行风险识别和评估，制订应对计划并分级监控。在每次造型评审会和项目周例会上都会就风险监控情况进行通报和评审，对高级别风险及时采取风险应对措施。采用PDCA闭环式风险管控模式，完成风险应对和监控并进行总结，纳入风险管理数据库。3.2风险识别。采用头脑风暴法和矩阵式识别模型，力求全面识别出潜在的风险，并进行一级风险和二级风险的归类[3]。分析风险发生的原因，并判断该风险产生的可能后果。3.3风险评估。借鉴FMEA分析工具中RPN来完成风险评估。风险管理委员会进行分析和论证，评估出风险事件产生后果的严重度(S)，风险发生的频度数(O)，以及风险发现的难易程度也即探测数(D)。将严重度、频度数及探测度的等级都分为1~5。风险顺序数RPN=严重度(S)×频度数(O)×探测数(D)。3.4风险应对。根据不同的风险顺序数RPN值，制定应对策略，通常有规避、转移、减轻、接受4种应对策略。当应对策略为前三种时，风险管理委员会需组织制定应对措施以使风险达到可接受的程度，从而形成系统性的风险应对计划。3.5风险监控通过对监控信息的反馈不断对风险进行再评估，并且对应对措施进行调整，使其适应项目的发展。区分专业组、项目组、风险管理委员会三个监控级别，RPN值在20以上设置为风险管理委员会监控，享有最高优先级风险管理资源。本节所讨论内容可参见表1。
4结语
采用这套汽车造型项目风险管理方法，将风险的事后跟踪改为事前应对，确保了项目在预算内按期、高质量完成。互相信任是基石，商务合同是关键，过程管控是抓手。希望本文能对探索主机厂与供应商竞合关系的管理方法提供一些借鉴意义。
参考文献
[1]邹方镇,朱毅.汽车造型设计评价流程与评审系统[J].艺术与设计（理论）,2013,32（08）:113-115.
供应商管理规划方案范文第3篇
采购部主要职责
1、审核采购需求
2、决定合适的采购方式
3、分配、选择和维护潜在供应资源
4、负责供应商的调查和实地勘察，评估供应商的生产能力
5、采购合约与订单的起草，签发以及管理
6、根据采购需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪
7、解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付货款问题
采购经理的工作重点：
1、制定采购谈判的策略和方案并加以实施
2、处理质量问题，以及退货方案的实施
3、同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系
4、对公司采购管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良建议
5、运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系;供应链管理等建立良好的供应商关系
6、处理供应商的问讯，异议及要求
7、实施对新供应商的开发和扶植工程
8、此外，采购经理的工作常常能够体现出采购部门对整个公司所起到的关键作用和真正价值所在
9、配合财务在整体上用的付款策略
一、材料采购工作情况
8份生产形势有所好转，采购的工作量有所增加，加上采购部人员的调整，以及电镀厂家的紧张，按单采购，对于有些材料的及时上有些影响。
8月份最头痛的事就是电镀了，价格提高了，还要自己接送，好话说了一大堆，还不能及时镀出来。
对于生产上的采购材料，除了客观原因(如资金延迟，采购任务下得急，供应商来不及交货等)之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
(1)采购的各项工作，包括各项计划、方案，一直与生产部门紧密联系，切实满足订单的生产需求。
(2)与部分供应商建立了良好关系，能够进行有效的沟通洽商，努力为公司争取了优惠条件，有效减少采购成本。
(3)在资金紧张的状况下，与供应商协商，支持公司生产，并有效的建立了几家良好的合作关系。
三、工作中出现的问题
(1)材料在采购回来后，跟财务部门沟通比较不及时，未能迅速后清晰的报帐，致使财务部工作量加大，减慢其部门工作效率。
(2)在付款方面还没有做到更好的协调方式，导致了个别供应商不满的情绪。
四、解决的办法
(1)对支付采购费用的情况做好记录。让采购部各项支付情况清晰明了并有据可寻。
(2)库存问题的处理，需要与物控部一起协调好。主动咨询，可一起完成采购成本与库存成本的权衡分析等，更加紧密联系两个部门。
(3)对于有计划外的交易出现，预算数额与实际操作的数额相差较大，则需要与物控部、销售部、生产部沟通好，尽可能完善采购计划及采购预算。
五、本部门的工作思路
和采购员密切沟通，随时应付紧急采购任务，改进采购工作中的相关问题，沉着应对各种计划外情况，更有效的对采购工作进行管理规划，与各个部门联系更加紧密，更好满足订单的需求，努力做到采购的最优，为公司节省采购成本。
供应商管理规划方案范文第4篇
平湖中医院信息化建设起步较早，发展较快，信息化体系也相对完整。超前的信息化发展，也让平湖中医院积累了丰富的服务器等硬件资源，如何做到信息化建设的集约型发展，成为摆在平湖中医院信息化决策层面前的新课题。
医院IT的新需求
平湖中医院原有的以物理服务器为基础架构的IT信息发展模式已经不能适应未来医院信息化发展的需要。
在基础平台层面，物理服务器要品质卓越，后台存储要采用先进的IP SAN系统。首先，IP SAN阵列设备扩展性要好，I/O性能也要好，且I/O速度可以随着容量的增加线性增加；其次，管理性要好，存储设备要具有快照、复制、自动卷管理、自动备份、日志记录等所有数据管理功能；第三，IP SAN阵列设备可用性要好，要易于部署，在降低维护成本的同时，做到软件配套一步到位，以后再不产生额外的软件升级成本。
在技术支持与服务层面，方案供应商要保证服务的专业性和服务的系统化。
实施服务器虚拟化项目是一项复杂的系统工程，需要硬件设备供应商、虚拟软件厂商等多个技术单位的相互协作，为此方案供应商必须提供专业高效、全面系统的服务，这对方案供应商的综合实力提出了较高的要求：第一，方案供应商必须全面承担起虚拟化系统的前期规划、中期部署与实施、后期技术支持三大任务；第二，方案供应商要承担项目经理的职责，不但要负责硬件设备的安装，虚拟软件的部署，也要承担在系统部署与维护过程中各个IT厂商之间的协调工作，并提供相关技术的培训。
在综合考量了以上两个层面的需求后，医院最终决定采用虚拟化技术，利用“戴尔硬件+VMware软件综合虚拟解决方案”改造医院IT基础平台。
戴尔+VMware软件改造医院基础平台
平湖中医院将基于VMware公司的VShpere 4.0虚拟化套件成功部署在两台PE R710服务器上。通过搭建好的高效虚拟平台，成功将医院的十多套业务系统安装到虚拟出的服务器上，其中包括办公室自动化OA、放射信息RIS、医学影像PACS、实验室LIS、文件传输FTP、网络防病毒、资产管理、互联网安全监控与管理等系统。
系统采用一站式购买、统一的服务接口、虚拟软件及戴尔服务。从系统购买、建设、总体规划到部署，医院可以通过技术客户经理获得全方位的服务支持，技术客户经理负责与VMware、Intel等第三方厂商进行技术协商，提供协同处理故障的端到端的技术服务。
提高效率，节省资源
供应商管理规划方案范文第5篇
关键词: 评标 决策 层次分析法AHP
数字化校园建设项目评标决策因素包含:产品价格、技术方案、财务状况、经营业绩、服务指标等因素构成,因此,使得供应商评选成为一项多准则决策,供应商的评估标准是由多种因素集合而成。高校数字化项目建设方,需要对每个供应商的各个评估因素进行比较来确定最优的供应商。
层次分析法AHP法非常适用于高校数字化校园项目供应商选择问题的解决,可用来决定准则权重的重要性与相关替代供应商(预中标)排序,且可达到下列功效:
(1)使建设方更容易将主观性评估量化。
(2)由于按步循序的方法量化,使供应商评选问题得以简化。
(3)虽然主观性不能避免,但可由评选替代方案降低主观性。
(4)供应商准则权重与排序的系统实现可由计算机运算得到。
1 AHP法的步骤
1973年,美国运筹学家T.L.Saaty 针对现代管理中存在的许多复杂、模糊不清的相关关系如何转化为定量分析的问题,提出了一种层次权重决策分析方法(AnalyticalHierarchyProcess),缩写为AHP。这种方法,是针对系统的特征,应用网络系统理论和多目标综合评价方法而发展起来的。
作为数字化校园建设项目的招标结果,我们希望得出最优的投标商,需要对几个投标商的评标因素进行评估。
层次分析法AHP一般分为以下五个步骤:
(1)建立层次结构模型
将有关因素按照属性自上而下地分解成若干层次:
同一层各因素从属于上一层因素,或对上层因素有影响,同时又支配下一层的因素或受到下层因素的影响。
最上层为目标层(一般只有一个因素),最下层为方案层或对象层/决策层,中间可以有1个或几个层次,通常为准则层或指标层。
当准则层元素过多(例如多于9个)时,应进一步分解出子准则层。
(2)构造成对比较矩阵,以层次结构模型的第2层开始,对于从属于(或影响及)上一层每个因素的同一层诸因素,用成对比较法和1～9比较尺度构造成对比较矩阵,直到最下层。
(3)计算(每个成对比较矩阵的)权向量并作一致性检验
对每一个成对比较矩阵计算最大特征根及对应的特征向量(和法、根法、幂法等)
利用一致性指标,随机一致性指标和一致性比率作一致性检验
若通过检验(即,或)则将上层出权向量归一化之后作为(到)的权向量(即单排序权向量)
若不成立,则需重新构造成对比较矩阵
(4)计算组合权向量并作组合一致性检验――即层次总排序
利用单层权向量的权值构组合权向量表:并计算出特征根,组合特征向量,一致性。
若通过一致性检验,则可按照组合权向量的表示结果进行决策(中中最大者的最优)。
若未能通过检验,则需重新考虑模型或重新构造那些一致性比率,较大的成对比较矩阵
2 评标系统层次分析法的建立
2.1 选择投标商的常规方法
问题的提出是以投标商:甲公司、乙公司、丙公司的设计方案为实现目标方案,以产品价格、技术方案、财务状况、经营业绩、服务指标、对招标文件的响应程度为评价准则,建立层次分析的数学模型,实现最优化选择。解决这样问题的方法很多,传统的常用的研究方法有:投标商评选方法计有线性规划法、考核项目比较法、成本比率法、矩阵点数法、决策树法、蒙他卡罗模拟法等。
线性规划法:在一定成本水之下,寻找品质分数最大的供应商;
项目比较法:列出所有项目,根据各供应商在各项目的表现,给予定性的评价;
矩阵点数法:不同绩因素,给予不同权数,寻找分数和最大的供应商。
蒙地卡罗模拟法:作法矩阵点数法相同,只是所有绩因素的权数,须观察变化后的结果,再决定适当的供应商。
2.2 AHP法选择投标商的分析
层次分析法实现多目标的决策(即决定最后采取的哪一家投标商),该模型结构由3层组成(见图2.1)。一般说来,此决策问题可按如下步骤进行:
(1)将决策解分解为三个层次,即:
目标层:求取最优化选择的中标商;
准则层:产品价格、技术方案、财务状况、经营业绩、服务指标、对招标文件的响应程度等准则;
方案层:甲公司、乙公司、丙公司的设计方案三个选择种类;并用直线连接各层次。
(2)互相比较各准则对目标的权重,各方案对每一个准则的权重,而这些权重在人的思维过程中常常是定性的。这种定性分析并不困难,对于投标方的经营业绩好,适应面宽,对于数字化校园项目来说,参与的投标方均有非常多的经营业绩,也就是说经营业绩不是问题。在看技术方案,如果设计的技术方案有先进性:会将产品性价比(即产品价格)好作为第一选择;如果产品性价比(即产品价格)好,则会考虑各项服务指标。
如果投标方的经营业绩一般或者在高校行业占有的比例不是最高,如果技术方案非常先进的话则优先考虑财务状况良好的投标方,也就是说技术方案准则是重要的。
(3)将方案后对准则层的权重,投标商的选择必影响准则层各项指标的权重,而准则层的权重又会决定目标层的选择,将各层权重进行综合,将达到比较理想的效果。
(4)最终得出方案层对目标层的权重,即投标商的选择对最优化选择的中标商的影响力,从而作出决策。
在确定各层次各因素之间的权重时,如果只是定性的结果,则常常不容易被别人接受,因而Santy等人提出一致矩阵法[15]即:
不把所有因素放在一起比较,而是两两相互比较。
对此时采用相对尺度,以尽可能减少性质不同的诸因素相互比较的困难,提高准确度。
3 结语
本文提出了基于层次分析法的研究思路,方法比较可靠,切实可行,易于操作并且工作量不大。基于模糊层次分析法的数字化校园建设项目评标决策的方法,为数字化校园各个建设方案选择提供了一条新的思路。
参考文献:
