项目管理与企业管理的区别
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项目管理与企业管理的区别范文第1篇
【关键词】资产评估 项目化管理 体系构建
一、引言
项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如资产评估工作有固定的流程和标准，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。这类工作若采取按照项目管理的模式则更有效率。如某个项目要进行评估，项目评估的日常过程则是资产评估公司的作业。通常资产评估企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此资产评估企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目，原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力，因而可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。本研究即对资产评估的项目化管理思想和实施策略做一个初步探讨。
二、资产评估企业项目化管理与一般的企业管理区别
资产评估企业项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把资产评估公司的工作转化为实实在在的一项一项的任务。项目化管理不仅将资产评估企业中典型的工作分解成不同的环节和任务，如初步调研，进行评估与管理等环节，更重要的是将资产评估企业传统作业中的日常活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如初步调研、资产报告等。项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。项目化管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与资产评估企业相关方满意。正是因为通过复合管理将资产评估企业经营行为最优化，作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的Manager，因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，所以采取项目化管理能够大大提升资产评估企业管理的执行力。
三、资产评估项目实施项目化管理的指导意义
（一）资产评估项目实施项目化管理可以最大限度地满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望
资产评估项目工作内容烦琐，要求较多，任务较重，而且很多工作任务都是交叠进行，互相关联的，因此，分散管理资产评估项目各项工作显得执行起来会非常被动，不利于项目有关各方对于项目达成成果的要求，如初步调查和资料查询研究，几乎是可以同时进行的一项工作，如果把这两个环节截然分开，而项目各方对于成果要求的时间几乎又一致，截然分开不仅不利于工作开展，也不利于各方需求和期望的满足，因此，对资产评估项目工作进行项目化管理，不仅是满足资产评估项目的迫切需求，也是最大限度满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望。而且资产评估具有项目的典型特征，加强对资产评估工作的项目化管理具有必要性，完全可以用项目化管理的思想来促进各方需求期望的达成。
（二）运用项目化管理的各种知识、技能、方法和工具推动资产评估各项工作开展
众所周知，良好的项目管理不仅可以给资产评估减少成本、提高质量和效率带来便利，而且运用项目管理的知识、技能、方法和工具还可以提高项目管理的规范性、科学性，从而合理地推进项目各项工作开展。
资产评估项目主要涉及成本管理、范围管理、进度管理以及必要的人力资源管理，而这些内容完全可以运用项目化管理的思维来促进各项管理内容和目标的实现，从而推动资产评估项目的各项工作开展。而进度管理可以采用网络计划图，针对各环节，各成果要求进行进度控制，成本管理可以运用目标成本管理，尽量降低资产评估的成本。
四、资产评估企业实施项目化管理的思想
项目化管理即指把一些常规性的工作当作项目来进行管理，要把常规性的工作当做项目进行管理，首要的就是要把常规性工作界定成一个项目，常规性工作要作为一个项目来进行管理，就需要常规性工作具备几个条件，而资产评估企业具备这些条件：第一，资产评估企业常规性工作具有特殊性，整个工作体系是一个相互关联的整体，前后环节具有一定的逻辑联系；第二，资产评估企业常规性工作具有临时性的特点，工作的过程可以分为几个具体的阶段进行实施，有起点也有终点；第三，资产评估企业常规性工作要能够驾驭项目管理的思想，而不是一些零碎的事情。其次，将常规性事情界定为项目之后，就需要确定资产评估“项目”的关键领域，也就是“项目”要完成的任务，并对“项目”的范围进行界定，明确 “项目”的起点和重点，划分“项目”的时间进度，做好“项目”的质量管理与控制工作以及风险管理工作，甚至必要的“项目”人力资源管理和采购管理、成本管理、范围管理等；在此基础上，应用项目管理的工具和方法对界定后的资产评估“项目”进行具体的管理，并出台相应的措施，推动项目化管理的深入，推进“项目”相应成果的产生、弥补零碎管理和常规性工作传统管理出现的不足，使得资产评估企业常规性工作有序和高效推进。
五、资产评估企业项目化管理的体系构建
资产评估企业项目化管理的体系既与项目本身涉及的范围有关，也与项目管理所需的知识、方法、技能有关，从现代项目管理体系来看，主要有以下几个领域构成资产评估企业项目化管理的体系：
（一）项目范围管理
项目范围管理简单地说就是界定清楚项目划分为哪几个阶段，起点是什么、终点是什么，在这之间，各个阶段需要做什么工作，完成什么任务，哪些工作是必须的，而哪些工作可以不用做。开展资产评估企业项目范围管理的根本目的是要通过范围管理，明确资产评估项目具体任务领域以及要求，并明确提出资产评估具体的阶段需要完成的任务，确保资产评估项目按部就班地执行，取得成功。因此，资产评估企业项目化管理的范围管理主要涉及项目起始的确定和控制、范围规划、界定、核实等。
（二）项目时间（进度）管理
资产评估企业项目化管理的项目时间管理，也即进度管理，是资产评估项目管理过程中为确保项目按既定时间完成，制定每个阶段需要做的事情及其时间安排，根据开展项目时间需求，做好计划和项目时间的控制等，确保项目按期完成。项目进度管理一般用甘特图或者网络计划图等分析工具来制定进度计划，并通过时间估算、项目时间计划与编制，提出具体的时间安排及控制。
（三）项目成本管理
资产评估企业项目成本管理是在项目化管理过程中发生的各项费用支出的一个整体控制，确保资产评估项目在不超出预算费用的情况下顺利完成项目评估的计划工作。开展资产评估项目成本管理的根本目的是将项目成本控制在既定范围之类，确保项目质量的前提下尽量节约资产评估项目成本。资产评估项目成本管理涉及项目成本的估算、项目成本控制的措施。目前较常用的方法是目标成本管理法。
（四）项目人力资源管理
资产评估企业项目管理过程中需要对人的支撑，对人的管理是资产评估项目管理的重要环节，资产评估项目人力资源管理为确保更有效地利用既定人力资源而开展的项目管理工作。资产评估企业项目人力资源管理主要内容包括：资产评估项目组织的规划、人员配备、团队建设。
六、资产评估企业实施项目化管理的策略
首先要有充分的资源，包括人力、物力、财力以及信息化资源，这是做好资产评估企业项目化管理的前提保障。尤其是在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构”。
其次就是引进一套先进的管理方法，资产评估企业可以根据自身情况对此方法进行裁剪或者完善，变成适合自己公司的资产评估方案。
最后就是按照资产评估企业的规范去实施。从评估的流程、评估方案的选取、评估结论的科学合理性等，都应该有严格的规范。
参考文献
[1]王超.项目决策与管理[M].北京：清华大学出版社，2003：54-56.
[2]石学勇，王长锋.企业项目化管理的探讨[J].项目管理技术，2007（12）：21-26.
项目管理与企业管理的区别范文第2篇
关键词：机制；改革；项目；管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
我国从 20 世纪 80 年代初期开始引进工程项目管理。1995 年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。2006 年 6 月，《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006）。经过多年的努力，我国已基本形成了具有中国特色并与国际惯例接轨的比较完整规范的工程项目管理基本框架。
项目管理是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点，深化项目管理的研究，明确项目管理职责，提高其系统性、科学性、综合性和规范性，对企业尤为重要。
1 公司管理与项目管理的分工协作
建筑企业对项目部的经营管理主要有三种模式 ：目标考核制、承包制和联营制，比较这三种管理模式所创造的效益，目标考核制最高，承包制和联营制次之，所以目标考核制成为企业的主要管理模式。项目部内部推行的有核心团队、目标责任制及股份制等项目管理模式，其中“核心团队”是主要的项目管理模式。
目标考核制的核心是主导权在公司，由公司承接工程，工程一旦中标，即在公司范围内竞聘项目经理，按公司的管理办法和核定的目标实施管理和考核，公司负责大宗材料、设备及主要项目的招投标。承包制和联营制的管理方法基本相似，都是由个人承包，经营权在项目部，不同的是前者承包人是在编员工，后者承包人是外聘人员，公司重点监督债务、民工工资发放及资金流向等。对于造价小的工程，公司只派关键在编人员、其他人员由项目部招聘，并在公司备案。对于造价大的工程，公司则要派由 7~8 人组建的指挥部前往，派遣人员的工资均由公司发放。
就企业而言，必须明确自己在项目管理中的职责，强化企业与项目经理部之间的目标责任，建立健全以项目管理为中心的运行机制。企业职能部门应指导、帮助、督促项目经理部制定各项专业管理办法，使项目各项管理工作做到标准化、制度化、规范化。就项目部而言，项目经理应把主要精力放在项目管理方面，搞好项目团队建设、建立健全工程项目管理制度，以制度管人。应加强对项目的工期、质量、成本和安全管理，同时还要加强对专业分包和劳务分包队伍的管理。
2 项目管理重在搞好项目团队建设
项目管理是以项目经理责任制为核心，就项目经理而言，搞好项目管理是自己的首要职责，而做好项目管理工作要靠项目经理部全体人员的共同努力。项目经理应带好自己的团队，靠团队抓好工程项目的安全、生产、技术、质量、材料、设备、经营、财务等各项工作，确保项目“质量目标、文明工地目标、工期目标、成本目标”的全面完成。项目经理部组建以后，项目经理必须对项目经理部成员进行明确的分工，并与每个项目经理部成员签订岗位责任书，内容包括该项“工作职责及相应的工作质量目标”，以明确每一管理岗位的责、权、利和各业务岗位之间的分工协作关系，把“一人负责”转变为“人人尽职尽责”。
为了调动全体员工爱岗敬业的积极性，项目部要改变以往一成不变的国企用人制度，具体表现在：实行“双方自愿、竞聘上岗、择优录取”的用人制度，使得原本绝对稳定的工作岗位产生“动中有静，静中有动”的相对竞争性，将“能者上，庸者下”的用人制度真正运用到实际工作中去。并实行“一岗一酬、易岗易薪”的岗位工资，即在维持公司档案工资不变的基础上，根据各岗位的各种难易、辛苦程度、贡献大小，为每个岗位另增加不同级别的绩效工资，每月依据“绩效工资考核办法”考核一次。
3 经理部组建必须符合一次性临时管理机构的特点
根据工程项目单件性的特征，项目经理部是以完成某一工程项目而组建的，它应是企业内部的一次性临时管理机构，工程项目竣工交付后，经项目竣工审计和项目经理离任审计而解体。这里所说的项目经理部解体，不是从形式上把一个配合默契的管理班子硬性拆散，而是从实质上强调项目经理部随着项目的完成而完结，即结清一切人工、材料、机械等费用，归还租赁设备，上交所有管理资料和公章等，给这个项目的管理划上一个句号。如果项目完成后项目经理部不解体，就有可能造成项目之间成本串号，甚至挂帐潜亏，造成经济状况失真。只有项目经理部解体以后，项目的一切都显露无遗，才能促进项目经理对每一个项目都认真管理。总之，在经济上项目经理部应是“空手而来空手而去”，这是它与固定行政建制的本质区别。
4 实行项目内部责任制，加强成本控制
“企业是利润的中心，项目是成本中心”。任何一个企业的发展和壮大都离不开企业利润这一源泉，施工企业也不例外，因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳经济效益的过程。项目成本管理的方法多种多样，万变不离其中，关键要在项目管理上下功夫，只有做到责、权、利相结合，才能使成本管理落到实处。
首先应根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出技术先进、经济合理的施工方案。施工项目是一次性的，它分为施工准备、施工过程、竣工验收三个阶段，其中，施工过程成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键性的作用。在施工过程中，最有效的成本控制途径是进行“三费”招标，即对主要分项工程的人工费、大宗材料和大型机械进行邀请招标，兼顾供方的诚信和质量，选择合理低价为中标价。安全和质量成本的控制，需要降低的是事故成本，事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，在施工管理中，全体员工要牢固树立起“安全就是节约、质量就是生命”的经营管理理念，把人的生命放在项目管理的第一位，坚持以人为本，确保安全。严格过程控制，以工序、工艺质量保证工程总体质量 ；
项目管理与企业管理的区别范文第3篇
关键词： 建筑工程监理；项目管理；现状；特点
Abstract: with the acceleration of China's urbanization process, the supervision enterprises maintained rapid development speed, especially in the last two years, the whole of the supervision trade business income growth for two years to stay above 20%. Comprehensive qualifications and serie a supervision companies increases, supervision service scope is expanding continually, the development of the industry on a new step. Supervision enterprise present a diversification, regional space, the characteristics of the professional complicated. Because of project supervision enterprise operating multiple projects in the same period, the priority between project determination, the deployment of resources and the coordination between the department of more and more conflict, the traditional organization form has been difficult to adapt to the supervision enterprise project management needs more, the enterprise internal management mechanism also because many objective and operation needs change.
Keywords: project supervision; Project management; The present situation; characteristics
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1 工程监理企业项目管理现状
1.1 工程监理企业项目管理内涵及特点
根据《建筑法》第三十二条规定：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来由于主客观原因，目前大多数监理企业承接的是工程建设施工阶段监理工作。施工项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。其项目管理具有完成客户委托的服务产品、一次性、存在差异化需求、项目管理过程以智力活动为中心、项目管理过程必须充分分析、研究各方面约束条件和风险、项目管理的质量没有统一标准等特点。
1.2 项目管理模式及优缺点
目前监理企业项目管理主要采用总监负责制。即总监由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行；项目监理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。在这样的组织结构中，总监权利很大，其优点为：组织简单，项目总监有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快、市场响应快。其缺点为：由于项目总监在专业知识、经验技能以及行事特点等方面不同，所带来的项目管理标准各异，导致整个监理企业缺乏项目管理的规范性的标准；项目结束后，项目成员又分散到其他项目中去，人力资源使用效率不高，也不利于企业的知识储备与积累；项目间缺乏信息交流和共享；企业管理层面向项目的决策和面向项目技术考虑较少；公司对项目监控力度不大，职能部门难以监控项目实施。
1.3 工程监理企业项目管理机制构成与特点
工程监理企业与传统的产品生产企业有着较大区别，它需要高度的专业化，以及市场、技术、规范的团队力量和业主的大量参与，是项目驱动型企业。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，因此面临很大的战略风险。故而项目管理机制是调节和激励项目成员和团队实现项目成功的重要因素之一。长期以来，监理企业一直存在着项目层与组织层分离的现象。为了承接项目，许多监理企业没有顾及项目的选择是否符合企业发展战略方向，至今仍大量使用工程项目内部承包制进行项目管理，这种激励机制对发挥项目总监的积极性和应对外部环境、简化企业管理程序等起到了很大的作用，但它使项目团队缺乏考虑企业整体利益的动机，转而以满足项目局部或小团队利益，企业的资源往往表现出“紧缺”现象。因此有必要从公司战略出发，完善约束机制，通过对多个单项目的管理来实现企业整个组织管理的成功。
2 多项目管理机制
基于上述分析，工程监理企业多项目管理不仅具有实现企业战略目标的作用，还有实现多个项目本身目标的作用。因此，在两者之间，即企业战略层与多项目实施层之间需建立合理有效的管理机制，以避免项目之间的优先权、项目进度、资源等引起的冲突。
2.1 建立项目优先级排序的评分机制
在监理企业项目多、资源有限的情况下，如何将有限的资源配置到合适的项目，一直是监理企业管理发展的瓶颈问题。通过建立项目优先级排序的评分机制来评价项目优先等级。筛选项目，避免部门之间、项目之间的冲突。通过对项目群设置优先级排序标准，对项目实施打分，甄别项目群中的优先级项目，合理组织计划，优先倾斜资源，实施多项目管理。
2.2 建立分级管理机制
工程监理企业需要根据项目特点、项目管理范围、项目复杂程度确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好。在部门级管理中，当项目管理范围大时，一般侧重于制定项目群的管理制度和规范对项目进行管理；当项目复杂程度高时，侧重于建立项目群的专家技术支撑体系对项目进行指导。公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低。
2.3 建立运行监控机制
监理企业管理层通过跟踪项目群进展，识别实施过程中影响组织绩效的因素，保持项目群全生命周期的建设管理的稳定性。显然，项目群管理的实施过程控制是实现项目群管理绩效的关键环节。当外界条件发生变化时，项目管理者对项目的评估要考虑项目本身的交付和整个项目群的预期收益。
3 多项目管理模式
工程监理企业的多项目管理模式在一定程度上借鉴了其他企业的管理模式，同时也在自身的发展过程中，不断调整和优化，使之更符合企业战略发展和项目群管理目标的需要。当前工程监理企业主要采取的多项目管理模式有：
3.1 采用PMO的项目管理模式
在传统组织形式的基础上，增加一个项目管理办公室
（Project/Program/Portfolio Management Office，简称PMO）来统筹管理企业的所有项目，解决传统组织形式遗留的问题。PMO 通过对项目、项目群和项目组合的集中管控，追求组织中所有项目的成功，从而帮助组织实现战略目标。根据PMO所管辖的范围不同，PMO 可以分为组织级、部门级、小组级三种。组织级PMO 直接向组织最高管理层汇报，负责组织内部所有项目的选择、监控和收益评价。部门级PMO 存在于组织的某个部门之内，直接向部门经理报告，负责部门内部所有项目的选择、监控和绩效评估。小组级负责本级所有项目的选择、监控和绩效评估，并通过资源优化手段，支持部门级目标及组织战略目标的实现。
3.2 虚拟型项目管理模式
虚拟组织是由不限定空间和时间分布的企业、机构和个人所组成的一种基于共同目标的协作形式。虚拟组织完全抛弃了传统组织的集中化管理功能，其所需的协调过程主要通过合适的信息和通讯技术予以实现。在一个项目群中，往往有来自不同地域的业主、设计、承包商等组织，项目群中的单个项目可能分散在各地，采用虚拟组织的项目管理模式，项目成员以相互信任的方式开展合作。通过信息和通讯手段，就项目群某一研究目标和内容，及时将项目所需的资源和必要的技术支撑提供给项目群的管理者，甚至是业主、承包商。这种柔性的组织结构，能更好地实现对多个项目的管理而不需要配置多种资源。
4 几点结论
以上对工程监理企业项目管理现状进行了分析，论述了在多项目管理情形下，监理企业需建立长期有效的管理机制和管理模式，但还需在以下方面继续进行深入研究与实践检验。
1）对于已经确定的管理模式和管理机制的研究，并不是一成不变的。因为监理企业千差万别，每个企业所处的生命周期也不尽相同，对于管理模式来讲，只有适合企业自身的管理模式才是最实用和最有效的，因此监理企业要随实际情况做出变动，以实现战略目标和项目目标的要求。
项目管理与企业管理的区别范文第4篇
随着我国经济的快速增长，建筑设计企业也在健康稳步发展，无论是数量还是质量都逐年提升。但是我国的建筑设计行业仍然处于由计划经济向市场经济、由封闭向开放的转型期，企业的产权结构、经营模式、业务范围等呈现多元化趋势。旧的体制、机制、制度、模式等正逐渐被打破、革除、修订，新的体制、模式、理念、制度不断被引入、吸收、推广。
我国的建筑设计企业过去以事业单位为主，自20世纪末以来进行了全行业大规模的改制，加之随着市场的开放，私营设计企业的兴起和外资设计企业的进入，使得建筑设计市场竞争日趋激烈，行业的规范化不断加强。如何在残酷的市场竞争中占有一席之地并不断发展壮大，成为摆在广大建筑设计企业管理层面前的一道难题。
项目管理办公室（ProjectManagementOffice,PMO)作为项目管理的一个重要工具，在其他行业（如IT业）企业得到越来越多的关注和采用，并取得了卓越的成就。对于努力探索构建现代企业管理制度、体制机制改革不断深入的建筑设计企业而言，对此应该有足够的重视和深入的研究，本文对此做一个初步的分析，希望能对实际的应用起到一定的指导和参考。
1.建筑设计企业项目管理现状概述
建筑工程设计项目是建筑设计企业的核心和主线。在市场竞争中，设计项目的承接与完成，即业务经营与技术质量直接决定了一家建筑设计企业的生死存亡。设计项目有着复杂的过程，从市场开拓（包括招投标、委托等）、设计（包括方案、初步设计、施工图设计等）到后期服务(包括现场服务、设计变更等），牵涉到建筑、结构、设备、建筑经济等各专业工种，涉及面广，管理复杂，需要具备一定的项目管理方法、技术和工具。
现代项目管理包括了项目管理（ProjectManagement)、项目群管理(ProgramManagement)和项目组合管理（PortfolioManagement)等三个层面，合称3P。对建筑设计企业而言，企业规模大小不同，对项目管理的层次需求也不同。小型设计企业业务范围较单一，以设计为主，因此主要以项目管理和项目群管理为主。中大型设计企业业务范围比较广，除了设计，可能还有工程咨询、招标、监理、造价咨询等业务，因此除了项目管理、项目群管理，还会牵涉到项目组合管理。
我国的建筑设计企业重技术、轻管理的倾向由来已久，且相当严重。过去设计项目管理的意识和水平一直相对滞后，处于自发状态，凭经验管理，忽视对先进经验和科学研究的引进，严重制约了建筑设计企业的快速发展，成为了设计企业建立现代企业制度、提升科学化管理水平、增强市场竞争力、参与国际市场的瓶颈。
2. PMO概述
2.1 PMO职能
项目管理办公室也称项目办公室，项目支持办公室等。关于PMO没有一个公认的统一定义㈣，相对而言，项目管理协会（PMI)的《项目管理知识体系（PMBOK)指南》的定义比较权威和认可度较高。PMBOK认为PMO是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门0。关于其职责也存在多种说法：如PMBOK认为PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目S,克劳福德和王宗星认为有6种职能M,杨侃认为有7种H,欧立雄认为有4种63。总结各类看法，笔者发现其核心都是一样的，区别只在于对职能的归纳总结类别和程度不同而已。相比较而言，笔者较为赞成4分法的说法，引述其对PMO职能的表述如下：
(1) 开发和更新本企业的项目管理过程、标准和方法。PMO应总结本企业的经验、结合先进管理方法理念制定适合本企业的项目管理方法、流程、标准等，并与其他部门一起促进建设企业项目管理文化，作为企业文化的重要组成部分。
(2) 提供项目管理咨询和指导。PMO为项目经理和项目管理过程提供专业的咨询服务和支持帮助，如风险管理、合理的计划与控制建议、跟踪与报告等，以帮助项目取得成功。
(3) 提供和安排项目管理专业培训。PMO负责对项目经理和员工进行项目管理领域技能、方法、标准、流程、软件等专业培训。
(4) 知识管理。PMO负责项目组织过程资产的沉淀，每当项目完成后，要及时与项目经理一起做好项目的实施过程记录、总结、归档，以及对数据、信息的有效共享，在信息技术高度发展的今天，PMO还需负责组建维护管理企业的项目管理信息系统软件。
2.2 PMO机构组成
克劳福德认为PMO有三个层面61：项目控制办公室，业务单元项目办公室，战略项目办公室。它们分别与项目执行机构的三个不同组织层级的项目管理相对应，即单个项目管理、部门级项目管理和企业级项目管理。但笔者认为，这种划分并不是机械的，在实际存在和应用中，PMO在三个层面都是存在的，它们并不是单独的三个部门，而是一个部门在不同组织层级的职能区分。并随着不同组织层级项目管理侧重点不同而有所区别，而这种区别取决于所处企业的规模大小、业务范围、项目经理的能力以及组织项目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企业的职能和设置如图1所示。在PMO的人员组成上，也有着不同的理解和岗位名称，常见的有：总监、主任、项目经理、项目导师、方法论专家、项目计划员、文档专员等不管采取什么样的岗位名称，也无论组成人数多寡，PMO都应该直接对企业最高领导负责，企业所有的项目经理也都应该接受PMO的业务指导。
3 建筑设计企业引入PMO的必要性分析
建筑设计企业是智力密集型科技企业，其核心能力主要有三块：生产能力、科研能力和管理能力。生产能力指按时优质高效地完成工程设计任务，并提供持续周到的后续服务的能力，其目的是让项目业主满意，同时也为企业积极创造生产效益，这是企业的基础性能力。科研能力是企业在总结经验的基础上，充分发挥设计人员的自主创新精神，持续性地改进和提升设计方法和技术手段，并使之规范化、标准化的技术研发能力，其成果通常体现为所编制的规范、标准、标准图集，以及专利技术和应用软件等，这是企业的发展性能力。管理能力是根据企业的实际，积极采用先进成熟的管理技能、方法、工具，制定科学合理的管理制度，促进企业良性运转和发展，充分将管理转化为生产力和效益的能力，这是企业的保障性能力。PMO的职能和作用在一定程度上满足了建筑设计企业能力建设的需求，引入PMO对建筑设计企业能力建设和企业发展有着重要作用。
(1) 有利于提升项目管理水平，完善项目管理体系建设。目前我国设计企业普遍项目管理水平落后，由于欠缺专业科学的项目管理能力，过于依靠经验管理，导致很多项目的不成功不是出于技术原因，而是因为项目管理薄弱。通过引入PMO,深化企业精细化管理，推动企业业务流程优化，加强企业资源整合和有效分配，促进企业项目管理体系建设，最终达到显著提高企业项目的成功率。
(2) 有利于培养项目经理的管理能力和综合素质。建筑设计企业的项目经理都是优秀的技术人员出身，技术经验丰富，但在项目管理知识和技能上，全凭个人悟性和好学程度，缺乏培训和指导，从而导致良莠不齐，差异悬殊。通过PMO的专业指导和培训，增强项目经理的项目管理知识、实践能力和个人素质。
(3) 有利于形成企业核心竞争力。目前建筑设计企业知识管理缺位的现象比较突出，项目经验和最佳实践缺乏科学的总结、沉淀、延续和推广。一些特色的技术优势和资源难以转换为企业核心竞争力。
(4) 有利于培育企业项目管理文化。在上述表现的基础上，深层次的原因就是尚未形成企业的项目文化。文化是一整套共同的信仰、价值和期望培育优秀的项目文化需要全员的认同、成为一个学习型组织、良好开放的沟通、良好的组织架构、一以贯之的传承，以及对风险的管理等关键因素，而PMO能强有力地落实这些因素,推动项目管理文化的建设。
4.建筑设计企业引入PMO的可行性分析
一个企业引入PMO通常意味着要新组建一个相应的部门。但对于建筑设计企业而言，将现有的总师办改造成PMO,将是一个便捷高效、操作性和可行性都较强的方案。
总师办是建筑设计企业普遍设置的一个部门，主要负责全院技术管理、科研管理、质量管理、信息化管理、标准化管理等工作。其职责在不同的企业有所不同，但一般倾向于技术、质量、标准化、信息化等工作的管理。其职责在一定程度上与PMO有着重合与相似，具备改造升级的基础。而且，总师办作为一个存在多年的部门，在组织机构体系和员工认知程度上都有相当的基础，也便于PMO及早顺畅地开展工作，减少抵触和摩擦。此外，近些年来，总师办在建筑设计企业有边缘化的趋势，这在中小企业尤其明显，通过对总师办PMO化的改造，也有利于总师办这一部门的发展。
改造后的总师办可融合原有职责和PMO的职能，并显著优化设计企业组织，提升效率。把总师办改造成PMO不失为在现有环境下值得认真对待和加以尝试的一条途径。
5.建筑设计企业PMO的构建
5.1建筑设计企业PMO的目标模式
基于总师办为基础改造的建筑设计企业PMO的主要人员组成有：主任、各专业总师、项目管理专家、项目技术专家、辅助人员（如文档专员、信息专员等），此外，各业务部门的项目经理原则上都归口总师办（PMO)管理和指导，但采取间接隶属的形式。改造后的总师办（PMO)在建筑设计企业的组织架构如图2所示。还必须说明的是，部门的称呼并不重要，关键在于其职责定位和实效作用。
5.2 PMO构建流程
结合其他行业企业建立PMO的流程经验，建筑设计企业建立PMO可参考的流程（图3)如下：
(1) 成立PMO指导委员会，负责指导支持PMO的建设，提供资源，解决冲突，部署、构建、推广项目管理文化。其成员应包括企业最高领导、PMO直接领导、企业各职能部门负责人及咨询师等，并由公司最高领导担任委员会主任。
(2) 评估企业现状，了解企业环境，通过对企业进行项目管理健康检查（PMHealthCheck),了解组织项目管理成熟度，建立基线（Baseline)。
(3) 在对企业调研评估的基础上，明确PMO的目标、愿景和使命，其目标应当是层次性的不断提高的一个目标群，并设定相应的里程碑(Milestone)。
(4) 制订具体可操作的执行计划和路线图(Roadmap),包括定义部门职责、人员编制、运作流程等。
(5) 执行计划，部门建设，开展工作。此阶段可细分为四个步骤：①建立工作基础，即改革组织架构，设立相应部门，并落实人员来源和组成；②从项目层面开始工作。由于项目层面的指导、支持工作比较实际，且受到的阻力较小，由此着手，更容易建立PMO的威信和责任；③随着组织项目管理成熟度的发展，PMO自身建设的成熟和逐步得到接受，再进行升级、改进，拓展到部门和企业级别的项目管理，推进企业项目管理文化的构建；④持续性的改进，PMO不是一个一成不变的组织，而应根据企业发展和运行反馈，做相应的改进。
5.3注意事项
在建筑设计企业构建PMO的时候，应该注意的事项有：
(1) 正确的认识，合理恰当的定位。PMO不是万能的，更不是一蹴而就的，对其不能存在误解，既不能急于求成，也不能期望过高。
(2) 必须得到最高管理层的重视和支持。要自上而下地开展工作，领导层的直接参与和充分授权，有助于PMO的顺利构建和全面发挥作用，最高领导对PMO清晰的认识、恰当的定位和坚定的支持是成功的关键。
(3) 建立专业化的队伍。PMO融技术与管理于一体，具有很强的专业性，必须由经验丰富、理论认识深刻的专业人员组成，如果企业暂时缺乏此类人员，可通过引进人才、加强培训等办法予以解决。
(4) 全员的参与。PMO牵涉到整个企业范围，关系到各类人员和资源的集成，在建设的过程中肯定会与其他部门发生冲突和抵触，协调、沟通和理解必不可少，全体员工要有正确的认识和积极的态度。
(5) 持续的动态的管理。现代企业是学习型企业，是不断发展成熟、成长的，PMO也要与企业一起发展，建立和保持顺畅的沟通渠道，随时总结和更新知识，面对变化的形势做出必要的恰当的组织、人员调整。
(6) 专业咨询公司的协助指导。由于项目管理及PMO的专业性较强，设计企业在初始阶段可能缺乏对此有深刻了解并能熟练应用的人员，这时应考虑依靠外力，借助专业的具有相关业绩的咨询公司开展此项工作。
6.结语
项目管理与企业管理的区别范文第5篇
2.1企业项目化管理新趋势
项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。
我们可以看到，目前项目管理应用最多的行业——航天工业、工程建筑业和IT产业，他们都有同样的特点，就是其中的各项产品和工作任务都是具有很强的独特性和临时性。那么，在其他传统行业中，如果其产品和工作过程也具有这些项目所具有的特点，那么也就适合采用项目管理的方法。例如在传统的制造企业中，产品生产线的生产过程好像是一个连续的、重复的运行管理过程，好像不需要项目管理。但是，在今天激烈的市场竞争中，产品个性化要求越来越高，实现订单的时间要求越来越紧，成本压力越来越大，这种情况下，制造企业也不得不开始引入项目管理方法，针对每个产品的个性化需求、每个订单的具体要求，结合企业当时的具体环境情况，制定计划、协调资源、组织生产、对生产过程进行监控，最终向客户交付产品。这种独特性、临时性的要求，正是项目的特点，正是项目管理的用武之地，而传统的连续、重复的生产管理，是难以应付这种需求的。
以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。
另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一次性的任务，其实也可以采用项目管理的方式。那么企业中对于这类具有独特性的任务，也可以采取类似项目的方式进行管理。
因此，我们不必从形式上评价某个企业是否重视项目管理，特别是当企业内部的各种工作过程差别比较大的情况下，只要是企业中具有独特性、临时性的工作产品和工作过程，这部分就应该考虑采用项目管理的方法，而对于其他连续、批量重复的产品生产过程，也不一定非要当作项目来进行管理。而且，这种情况会随着市场的变化而变化。例如当产品供不应求时，产品的生产过程就只需要按照传统的生产过程进行管理，不用担心订单、库存，但是当产品供大于求时，为了降低成本，就可能转为按订单组织生产，那么这时也许就需要考虑采用项目管理方法。
实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。
2.2企业管理各领域与项目管理的关系
在项目过程中，企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，极大的依赖于企业环境。我们在第一章中已经介绍了项目管理方法体系的主要内容，在进一步讨论企业级项目管理之前，我们也有必要先回顾一下传统的企业管理的内容。
2.2.1经典的企业管理框架
前面已经提到，在传统的企业管理体系中，企业所需要的各项基本管理职能都必须首先是完备的：
1，企业的战略必须是清晰的，企业要非常清楚自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，知道自己想要什么。例如在一定发展阶段中，有的企业主要追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，影响着企业中的各种行为方式。
2，市场营销、新产品开发和日常运营，这是企业的三项重要职能，都属于企业的过程管理，所以企业中的项目也往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能是密切相关、相互影响的。企业的存在，必然需要对外提品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品管理是企业的一条主线。不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，导致不同企业的产品管理体系会存在很多不同之处。例如软件开发项目，项目的交付成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要经过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会根据自己的实际情况，在软件过程中提出不同的管理要求。项目管理方法是一种通用的管理方法，凡是面向具体目标对过程进行管理的企业活动，都可以采用项目管理方法。
3，人力资源管理和财务管理，直接管理着企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金，都是项目所需要的基本资源，当企业不具备项目所需要的某些资源时，就需要从外部采购。在许多企业中，将项目视为一种投资行为是非常恰当的，项目所需要的资金和人员，是开展项目的重要前提。因此，企业中的人力资源管理和财务管理，必须也是完备的，能够有效的支持和引导企业的各项活动。
4，信息技术已经成为当今企业生产、管理的必要手段，在企业中一般都会有一定的信息技术基础设施，提供相应的管理信息系统，这也应该是企业具备的条件之一。在项目管理当中，也需要项目管理信息系统（在后面章节会详细介绍），借助企业的信息技术基础环境，与企业的管理信息系统相结合，采集项目所需的生产信息、沟通项目管理信息、为企业管理提供信息，使项目的管理信息与企业的管理信息相互配合，促进项目管理与企业管理的相互协调。
2.2.2新产品开发与项目的关系
新产品开发职能，是企业的创新行为，非常适合使用项目管理方式，很多企业也正是这样做的，新产品的研发、产品的升级换代，都是以项目的方式进行管理的。从前面图中可以看出，新产品开发与市场营销、运营管理和资源管理等几项职能都有着密切的联系，需要与市场营销和运营管理相互配合，需要资源管理职能的支持。项目的组织方式，正好可以跨越不同职能开展工作，在不同职能之间协调资源，完成一个临时的、独特的创新产品，并且利用项目集成管理的思路，将项目成果与企业的其它各项管理职能有机的结合起来。项目，是新产品开发的最佳组织方式。另一方面，新产品开发中的项目，对企业的众多职能都会产生影响，不能企图依靠具体项目中的协调工作来代替这些职能部门之间本来应有的协作关系，企业必须首先协调好这些职能之间的基本关系，明确职责分工，项目管理方法才能够在企业中发挥作用。
2.2.3运营管理与项目管理的关系
在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运营（Operation）和项目(Project)，它们之间有时存在一定的重叠，有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要按照计划被执行并受到控制。但是运营和项目之间从本质上存在着巨大的差别。运营是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，项目一定有明确的开始和结束，并且最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中可以是一个不断变化的过程，但是在运营中，由于是持续的、重复的，所以过程必须是稳定的。
由于运营和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目地。对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运营管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在常规的运营的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。因此，对于一个企业来说，运营和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点采用不同的方法。例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的生产、销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运营方式的特点。无论是项目还是运营，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运营这两种类型的工作，合理运用项目管理和运营管理的方法，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。
现在也有许多企业是以项目方式提供服务的，例如搬家公司、旅行社、装修公司、系统集成企业、体育赛事组织单位、投资公司、婚庆公司，等等，这种类型的企业的收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式。企业不断的承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品。每个项目交付一个成果，一系列的项目交付一系列的产品，这其实就与制造业的生产线非常近似，这种企业中的不断重复的项目管理过程，也就成了企业运营管理的基本方式，企业中的项目管理体系，包括各种制度、流程、方法、工具等，就成为了企业的生产线，企业项目管理体系的效率如何，直接决定着项目的生产效率，也就决定着企业的竞争能力。
随着市场的不断发展，一些原来以运营管理方式为主的企业，也开始在运营管理中引入项目管理方法。例如制造加工企业，在市场供不应求的情况下，会开足全部生产能力，这时就是运营管理的方式。但是现在许多企业为了减少库存积压，开始按订单生产，为了实现一个订单而组织的生产过程，其实就是一个项目，针对订单的要求组织资源、安排工期、协调各方商业利益，最终保证完成订单的生产，交付产品。以前运营管理模式下的生产调度指挥，在按订单生产的项目中变成了项目经理。
2.2.4战略决策职能与项目管理的关系
在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法，没有看到项目管理给企业管理带来的巨大挑战，其原因就在于企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵还没有足够的认识。事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的过程和方法作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些都是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理。因此，变革管理（Change management）已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。从前面所介绍的制定项目计划的过程就可以看出，项目计划类似于企业的战略规划，项目计划过程中的步骤、方法，也是企业科学决策所需要的，这一过程中涉及到的各个具体分析内容，也是企业决策中所需要考虑到的。因此，企业的战略决策过程，就可以看作是一个大项目的计划过程，项目管理方法具有很好的指导作用。只有正确的过程，才有可能得出正确的结果。
项目管理不仅对于企业规划、决策的过程有直接帮助，而且对于企业决策者来说，更应该看到项目管理这种方法的价值，在企业中大力推广项目管理方法的使用，这对于提高企业整体的执行力是有巨大帮助的。
项目管理，不只是帮助企业获得成功，而且是企业获得成功的关键。
2.2.5组织结构举例
上图是某企业的组织结构图，从中可以看出，企业管理所需各项职能，在该企业中都有了很好的对应。
2.3什么是企业级项目管理
在企业中的项目管理，根据其管理的重点不同，可以分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容。
2.3.1单项目管理
美国项目管理学会（PMI）对项目（Project）做出了定义，即“项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次努力”。根据这个定义，我们可以看出，只要企业具有提品或服务的具体目标，并要努力实现这个目标，那么这个实现的过程，就可以被认为是一个项目。因此可以说，企业中的任何行动，都可以成为项目，都可以运用项目管理的方法进行管理。美国项目管理学会对项目管理（Project Management）也做出了定义，即“为了达到项目目标的需要，知识、技能、工具、技术在项目活动中的综合运用”。由此也可以看出，项目管理是组织的执行能力的重要内容。
在单项目管理中，管理者是项目经理，管理对象是单个项目，管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本和质量等，管理的目标，就是努力在规定的条件下完成项目任务，从而实现预定的项目目标。
我们前面所提到的项目管理的九大知识领域和五大管理过程，都是单项目管理的重要内容。
在企业中，单项目管理是企业级项目管理体系的基本单元，企业级的管理体系的建立，最终还是为了把每一个实际的项目做好。
2.3.2多项目管理
多项目管理（Program Management）则是在单项目管理的基础上，从更高的管理层次上，对同时运行的多个相关联的项目进行管理，管理者主要是部门经理、大型项目的主管等类似角色，它的管理对象是同时存在的多个项目，主要的管理内容是在多个项目之间，就范围、时间、成本、资源等方面进行协调，追求的目标是实现多个相关联的项目相互协调配合，完成共同的目标。这种多项目管理方法，是一个企业中的管理层所不可缺少的管理工具。
如果将单项目与多项目的关系，看作是子项目和项目的关系，那么多项目管理的内容和方法，与管理单项目没有本质的差别，只是项目的规模更大，管理的复杂度更高。
2.3.3项目组合管理
项目组合管理（Project Portfolio Management）是项目管理方法中一个较新的领域，它把所有的各个项目都看作是一项投资，同时结合项目管理扩展了投资组合的概念，形成了项目组合管理的定义，即“项目组合管理是对企业所拥有的项目组合，在企业所拥有的资源约束条件下，按照企业的战略目标进行项目确定、评价、选择和管理的动态决策过程”。从这一定义可以看出，项目组合管理能够帮助企业正确的选择项目，使企业的效益最大化。同时，由于它综合考虑了各个项目资源的约束条件，所以这样选择出来的项目，比单纯考虑投资回报所做出的选择，具有更高的可行性。因此，项目组合管理不是简单的将多个项目放在一起进行管理，而是更多的从企业战略的角度出发，对项目进行评价和选择，从而做出决策。项目组合管理是自上而下的，这是项目组合管理与多项目管理的最大区别。特别是当企业面临众多的项目机会，并且项目所需要的资源已经超出企业本身的承受能力时，这就需要企业对项目机会作出选择，使用有限的资源为企业创造最大的价值，这就是项目组合管理的目标。企业可以根据当前运行中的项目的现状和潜在的项目机会，基于企业资源库信息，通过项目组合管理，排出项目的优先级，为项目定义资源需求，对项目进行多方面的分析、预测，使资源首先保证优先级高的项目，并充分挖掘资源的潜力，指导企业正确的选择项目，合理安排资源的使用。
要实现项目组合管理，一般需要做好三项工作：战略研究、个体项目评价、项目组合选择。通过战略研究，明确企业的战略目标，为项目评价提供标准，然后使用这样的标准对各个项目进行评价，审查其对企业战略的符合程度，在此基础上对项目的组合进行选择。项目组合选择的基本原则包括：项目组合与企业战略的一致性，满足企业资源条件的限制，能满足企业各方面综合价值的最大化（不单是财务价值）。
2.3.4企业级项目管理与“项目生产线”
企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的执行，获取项目的成果。项目就是企业的生产过程，企业中只要存在着项目，就必定存在着如何管理项目的问题，就或简或繁的需要企业级项目管理体系。
企业级项目管理体系的目标，就是要在企业中引入项目管理方法，补充和完善企业已有的管理制度，使企业的各项管理职能能够更好的支持项目管理方法在企业中的运用，最终增强企业的竞争力。
企业级项目管理，是本书的重点，虽然项目组合管理，已经是从企业角度来看项目了，重点解决的是如何使企业内的项目组合的价值最大化。但企业级项目管理则不仅要考虑项目选择的问题，更要全面的建立起企业级的项目管理体系，从规划到执行，从管理高层到具体执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，涉及到企业的方方面面。
企业中的项目管理体系，描绘了具体项目在企业中的生态环境。如果环境好，总是能够有效的指导、支持各个具体项目，为项目提供便利条件，那么项目就更有机会获得成功，如果项目的外部环境不好，不仅得不到企业的有效支持，有时反而还会受到来自企业内部的各种阻碍，使项目难以高效的运行，这就给项目增添了更多的困难。
在以项目管理方式为主的企业中，企业的项目管理流程可以被视为企业的生产线，每个项目的过程可以被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果则可以被视为生产线上生产出来的单件产品，本书称为“项目生产线”。企业要设计这样一条生产线，必须首先知晓这种产品本身的特性，明确产品生产工艺的每一个细节，才能建立一条自动化的生产线。同时，还要按照生产线的要求组织各项资源，为生产过程准备好原材料和熟练工人。当企业接到订单的时候，就可以立即启动生产线，生产出所要求的产品。订单增加时，生产线的生产能力也应能够满足企业生产量的要求。如果企业中存在着多种不同类型的项目，不同类型的项目产出的成果存在较大差异，那么就需要多种不同的生产线来生产，也就意味着需要不同的项目管理流程。
管理制度是管理者的工具。对于以项目为主要生产方式的企业来说，项目生产线的说明书就是企业级项目管理体系，同时包括了体系建立的过程和体系运行的过程。
通过建立企业级的项目管理体系，在企业内建立起科学、规范的项目管理过程，明确项目过程中各方面的职责分工和工作流程，使企业的项目管理要求更加具体、明确，具有很好的可操作性，也使企业的项目管理过程更加稳定，从项目的外部环境方面大大降低对项目的不确定性的影响，降低项目风险，有助于企业对项目进行跟踪、控制，便于对项目的绩效管理。
在企业项目管理体系建设过程中，为了能够设计出适合特定企业环境、满足项目需求的项目管理体系，就必须站在企业管理的角度，首先对项目产出的产品或服务的成果进行分析，研究出产品自身的工艺特点，以此为基础对企业中的项目过程本身的特点进行深入研究，找出他们内在的共同规律，然后就要根据企业内部的管理现状和管理要求，主要从资源、财务等角度来考虑项目过程组织的经济性，选择最合理的项目过程，制定出项目管理流程，建立各种具体的规范和模版，描述在项目进入这一流程后各方面如何协调配合，包括范围定义、提供资源、生产加工、质量控制等全部过程，直至项目结束时产出项目成果，指导项目的具体执行，减少项目发生缺陷的可能，为企业的项目管理者提供一个较高的起点。项目管理制度的可执行性，是企业项目管理体系建设过程中，必须给以高度关注的。
在建立了基本的企业项目管理制度体系的同时，还要训练出能够熟练操作这一生产线的各种类型的人员，项目总监、项目经理、项目中各种角色的成员等，还要为项目具体执行过程中普遍存在的问题提供指导，分析总结项目中的各种经验教训，并借鉴其他企业的经验，不断补充和完善。
企业项目管理体系的建设和完善的过程，同时也是在做企业级知识管理的过程。随着项目的经验教训的不断总结和积累，就可以对企业的项目管理体系不断进行优化调整，使企业的项目管理体系能够更好的指导后来的项目，尽可能降低项目经理个人因素造成的项目管理水平的差异，使企业的项目管理水平能够保持在一个相当的基本水平上。
因此，企业级项目管理，已经不是普通意义上的项目管理，其侧重点是企业管理。从企业管理的角度出发，结合项目管理方法的特点要求，对企业的各项管理职能进行优化、调整，从整体上使企业具有一个良好的项目工作环境，使项目管理方法能够在企业中得到更好的应用。
2.4企业的项目管理能力对于企业的重要意义
2.4.1项目管理是企业流程化管理的重要方法
当企业的经营逐步走上正轨，组织结构趋于稳定，管理者的权力趋于固定，人们的日常工作开始变成例行公事后，企业很容易在每个人的惰性之中不知不觉的变成一个官僚机构，使得企业的规模变成了巨大的包袱，管理效率低下，运营成本增加。另一方面，市场空间的不断扩大、市场中竞争的压力和由于客户掌握更为充分的信息导致卖方市场转为买方市场，都对企业形成了巨大的外部压力。这种情况下，企业流程再造就在所难免，在企业流程再造的过程中，需要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。目前一些企业为了加强整体竞争实力，通过重组、并购等方式，走向集约化、多样化，是整个企业的业务链条更加紧密，降低内部交易成本。这种情况下，大型集团企业中的业务就更加需要内部众多的相对独立的企业能够密切配合，以流程为中心，提高内部的运作效率。目前许多大型制造企业正在运用项目化管理方法，加强自身的供应链管理，就是这种趋势的具体表现。
在流程再造的实施过程中有三个重要的操作原则：
围绕目标结果而不是现有工序进行组织，现有工序不再是新流程的依据。
在新流程中，让那些利用生产结果的人参与这些工作，使责任和利益相统一。
在真正产生信息的实际工作中收集和处理信息，从信息源一次性获取信息。
项目管理体现的是在企业中跨越职能部门的横向的组织方式，项目过程高度的依赖于企业的流程，充分体现了以流程为核心的特点，企业中项目效率的高低，直接反映着企业流程的效率。通过分析企业中典型的项目过程，可以促进企业对流程的认识，通过加强对项目过程的支持和控制，可以使企业流程得到优化，当企业以项目管理作为主要的管理方式，并且企业级的项目管理流程得到足够的强化，将可能导致企业的职能按照流程的要求重新组织，在流程的不同环节中形成对应的职能部门来充当该环节所需的角色，这时的职能部门不是负责某种产品，而是负责产品生产中的某个过程环节。有时这两种作用的职能部门在企业中并存，会形成真正的矩阵式组织结构。
在企业流程定义中，更加强调对角色的定义，强调各种角色在流程中的职责，不是直接基于现有职能部门的职责进行定义，而是根据流程中对角色的需要来定义，再将角色的职责分配到具体职能部门。这种角色定义，使得职能部门与流程角色有了清晰的对应，更加明确了职能部门在企业内各种具体流程中的职责，使企业的职能更加符合流程的需要，使得整个流程更加清晰和高效。
项目过程必须与企业的流程相结合，在企业某项任务的整个流程中，也许其中的每个阶段、每个主要的步骤，都可以采用具体的项目组织形式，有时甚至可以将一个完整的流程作为单一项目来实现。因此，企业流程的实现，主要就是通过项目的组织形式，企业中定义的项目生命周期，可以对应某个完整的流程，也可以对应流程中的某一部分。项目是企业流程实现的具体方式。
特别是当企业采用项目管理方式时，由于项目组的存在是动态的，它不是企业中稳定的职能部门，所以在流程化管理中，同时要充分考虑到这种动态的组织对整个企业的影响。
在企业流程再造过程中，其面向目标、以流程为核心等一系列指导原则，都在项目管理方法中有着充分的体现，在企业管理中引入项目管理方法，将会为企业流程化管理提供强有力的支持。
2.4.2项目管理能力是企业执行力的具体体现
决策能力和执行能力，是企业发展不可或缺的两种基本能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，但是在加速发展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。如果每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目标，也就是企业具有极强的执行能力，这时企业的生存和发展，一定能够得到有效的保障。
项目管理就是企业执行能力的具体体现。项目管理，就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目管理在面向目标的同时更加关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标开展。企业无论是已经确定了战略目标，还是为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，其实都是一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，实现企业的生存和发展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的管理能力，直接反映出企业的执行能力。
从微观来看，项目管理的方法从本质上是面向目标的，同时也关注对项目过程的控制，以保证目标的实现。企业中每一管理层都可以面向目标进行管理，企业目标被层层分解，对于同一个管理对象，利用平衡记分卡这类方法，将多个目标进行综合平衡。在项目管理当中，正是需要协调不同的项目干系人的需要和期望，综合考虑到各种限制条件，所有的项目活动、项目资源都是为项目目标服务的，所形成的项目计划，就是对项目目标的综合反映。对项目过程的控制，也是将项目的实际进展与项目计划不断进行比较，目地是力求项目能够最终达成项目的目标。同时面向目标和关注过程，是企业执行能力的核心内容。
2.4.3项目管理能力是企业创新能力的重要基础
在快速发展的市场当中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新等等，创新就意味着打破旧有的传统习惯，就面临着不稳定因素和风险，就可能对原有的管理体系造成冲击，这就再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，在原有的组织结构之外建立一个新的临时组织，重新组织企业内外的资源，面对一个新的未知领域，逐步将其明确、细化和实现，并在创新过程中有效的控制风险。在这样一个过程中，项目是最佳的组织方式，项目管理能力就直接影响到企业的创新能力。
从前面章节中对项目管理知识体系的介绍，大家可以看出项目管理所涉及到的九大知识领域，其实完全可以扩展对应到一个公司、部门的管理，也涉及组织结构、人力资源、绩效、财务、沟通等各个方面。因此，在一些公司中也会看到这样的情况，由于某个项目的成功而基于该项目组成立了新的部门，这个新部门中的组织结构、岗位设置、工作流程等，基本上都是由项目中演变而来的。这种情况下，企业中项目管理的水平，直接就对等到企业中部门管理的能力，对于企业的管理水平有直接的影响。
2.4.4项目管理能力是企业盈利能力的重要因素
无论是企业内部项目还是外部项目，都可以视为企业的一种投资行为，都是为了通过一定的成本投入获得预期的收益。项目管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本、质量这四大方面，当企业的投入成本一定时，项目管理能力就直接影响到另外三个因素，影响到项目的产出，从而影响到项目的预期收益。更为常见的是，企业通过承接外部项目，在项目合同总价一定的前提下，如果项目管理效率越高，项目内部成本越低，项目风险越小，那么项目的利润空间也就越大，项目为企业带来的利润也就越大。因此，项目管理能力直接影响到企业的获利能力。
即使是在通常意义上的运营管理中，也可以使用项目管理方法。我国著名科学家华罗庚教授所倡导的统筹法，其实就是一种非常实用的项目管理方法，不仅在我国重大工程中发挥了重要的作用，在企业日常生产过程的优化改进中，也起到了非常积极的促进作用，大大降低了企业的生产成本。现在许多产业链中，项目管理中的许多方法都被广泛应用，利用项目化的管理方式和方法，优化产业链中的各个环节，降低交易成本。例如目前在制造业中的许多企业，开始按订单生产，降低库存甚至达到零库存，那么就要求整个供应链的各个环节都能够密切的配合，控制得越精确，成本就会越低，现在大型零售企业的供应链管理也是如此。而这种管理方法本身就是项目管理的基本内容。
因此，无论是否是项目化的管理方式，在企业中都可以运用项目管理的理念和方法，优化生产组织的过程，降低成本。
通过加强项目管理来降低项目成本，提高企业生产率，这是企业加强项目管理的主要动力。
2.4.5项目管理能力是企业提供服务的保障
在如今的市场竞争中，产品分为有形产品和无形产品。对于无形产品来说，其产品和过程是密不可分的，对过程管理直接决定着能否交付合格的产品。这在服务领域中是非常明显的，项目管理能力的高低，直接决定着服务过程的优劣，也就决定着服务成果——无形产品的优劣，决定着客户的体验。现在大量的服务性质的企业，都迫切需要改善项目管理能力，在企业中运用项目管理方法，有效的组织企业的服务过程，保证企业提供服务的效果。对于采购“服务”的买方来说，这一点更为重要，签定合同只是确定了供应商，但是还没有得到服务成果（这一点与采购产品有很大的不同），采购的风险是很大的，买方只有通过加强项目过程的管理，监督供应商提供服务的全部过程，才能保证获得满意的服务。
对于有形产品来说，其生产、交付过程的组织，也是一个项目过程，特别是采用了“按订单生产”的管理方法的企业，其生产、交付过程更是一个典型的项目过程，根据订单安排生产计划、组织资源、跟踪生产进度，控制产品质量，所以企业的项目管理能力，是产品生产和交付的重要保障。
2.4.6项目管理是对企业常规管理方法的补充
在传统的企业管理理论中，已经对于企业的战略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源管理、财务管理等基本职能，进行了深入、细致的研究和总结，已经形成了一套成熟的管理方法体系，近年来又在信息技术管理、知识管理等方面得到不断的补充。应该说，从传统企业的各个职能角度，相关的理论已经是比较成熟的，企业中的职能部门，往往也是按照专业特点设置的。但是，在市场不断发展、变化，特别是外部竞争的不断加剧的压力下，这种传统的职能式组织结构的弊端就逐步暴露了出来。为了使得企业能够具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，所以往往会跨越企业的各种职能部门，跨越组织内部不同的机构。从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标已经达成，则针对具体目标的项目也就不复存在，这也就是项目的临时性的特点，导致企业中对项目的动态管理，与日常相对稳定的部门管理有很大不同。第三，也是更重要的一个方面，就是在具体项目中，项目经理具有很大的权力，但项目经理这个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，得到很大的授权，这就使得企业可以在已有的管理体系之外，有针对性的建立临时性组织，解决具体问题，以弥补企业管理体系的不足。因此，在现代企业中，职能化管理和项目管理，两者不可偏废，需要根据各自的特点，有机的结合在一起，相得益彰，才能使企业健康的发展。
2.4.7项目管理对于企业文化的影响
项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题，项目经理是项目全部问题的第一责任人。因此，在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。如果企业的文化做不到实事求是，那么项目与企业就必然会存在着文化方面的直接冲突，这种冲突的结果，如果项目获胜了，那么项目经理就很有可能在企业中无处安身，如果企业获胜了，那么项目就很可能最后以失败告终。
项目管理需要科学的方法来指导，只有科学的管理，才能保证项目的成功。但是项目在方方面面都会受到企业的影响，特别是企业对项目目标的决策，往往直接就决定了项目最终的成败。因此，项目过程当中需要科学的管理，同样也就要求企业更是必须做到科学的管理。如果企业在管理中没有科学的态度和方法，那么企业中的项目管理过程也就难以做到科学化管理。有可能即使项目本身成功了，未必能够支持企业达到预期的目标，这是企业管理者所要关注的。
项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。如果在企业文化中，主要充斥的是相互推诿，或者是争名夺利，那么这种文化对于企业中的每个人都会产生直接的影响，在项目当中也会有所表现，直接影响到项目团队的内部合作和项目与企业各相关方面的工作协调，直接影响到项目的工作效率。
在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，大家同舟共济，没有高低贵贱之分。但是在企业中，往往会存在很强的等级观念和明显的等级差别。这两种不同的观念，在项目中就会产生撞击。在项目中，项目经理是主要的负责人，项目中的其他资源都要配合项目经理的工作，听从项目经理的指挥，但往往项目经理在企业中的职务级别并不高，特别是在那些对项目还没有足够重视或充分理解的企业中，项目经理往往是中、低层的管理人员，而项目中的成员，却很有可能在企业中具有很高的职务级别，这时的项目经理都梦想得到一块“御赐金牌”，这就会对企业的权力体系、等级观念等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系中表现得更加突出。“管理好自己的老板”，已经被列入职业教育的课程中。
不同的观念将给项目带来不同的影响。在企业的薪酬体系中，就有等级工资和岗位工资之分，许多的企业中都在采用等级工资的体系，但是在项目当中，实际上更需要岗位工资，报酬的多少主要取决于贡献的大小。这方面的冲突也是非常明显的，如果在项目当中不能做到按劳分配，将会造成项目中的不公平，直接影响项目成员的工作积极性。
传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构，才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速作出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享，使得企业中原有的各级管理者在信息不对称中所拥有的优势受到削弱，各个部门的工作情况将通过项目直接暴露在企业之中，“本位主义”将感受到巨大的压力。
企业在运用项目管理方法时，通常都会遇到各种文化方面的冲突，特别是在那些传统企业、政治色彩过于浓厚的企业、管理混乱的企业当中，这种文化的冲突更加激烈。
2.5建立企业级项目管理体系要避免矫枉过正
2.5.1要避免过度项目思维
项目管理知识的普及，项目管理者资格认证，项目管理方法被企业的普遍认知，都使得项目管理方法的应用需求迅速高涨。项目管理作为一种新型的管理方法，给传统企业注入了新的活力，确实为帮助企业解决诸多的管理问题，提供了新的思路和手段。引入项目管理方法给企业所带来的益处，是毋庸置疑的。
但是，我们同时也看到一种潜在的危险，就是企业在引入项目管理方法的过程当中，存在着矫枉过正的现象，有的企业中存在着“过度项目思维”。所谓项目思维，就是把所有的工作任务都视为项目，按照项目管理的思路来组织实现目标，用项目管理的方法来处理过程中的各种问题，重点关注每一个具体项目目标的实现。项目管理对于解决具体问题确实能够起到非常有效的作用。但是，项目并不是孤立存在的，它直接受到其外部环境的影响，主要是受到其所处的企业环境的影响，如果过度项目思维，就可能会导致项目与企业之间产生冲突。这一点需要引起大家的警觉。
企业需要长期的生存和发展，不仅要考虑眼前的利益，还要兼顾长远利益。企业作为一个整体，关注全局利益的最大化，为此可能牺牲局部的利益。企业为了降低成本，一定希望生产过程具有高度的可重复性，使企业具有稳定性。企业希望每次的生产过程都能够为以后积累经验和财富，使企业能够持续成长。而项目则具有高度的动态性，项目的目标、过程、组织等都是临时的、独特的，项目目标的针对性很强，这方面就可能会与企业的期望产生冲突。这就需要处理好企业与项目的关系，使项目目标与企业目标取得一致。
企业中的项目，是为了实现企业的特定目标而存在的，是为企业服务的，这是企业中项目管理的基本原则。在这一前提下，企业在项目过程中，往往不仅要解决直接面临的具体问题，并且还要为后续的生产、管理提供支持，就需要在企业与项目之间取得平衡，例如单项目利润与长期客户关系之间的平衡，项目中技术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡，项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡，项目中文档编写的工作量与以后的服务支持及产品升级之间的平衡，等等。项目的临时性的特点与企业的持续运行之间，经常存在着各种各样的冲突，要解决这一冲突，只能站在企业的角度进行权衡，而不能站在项目的角度进行取舍。所谓的“过度项目思维”，就是当企业长期、全局的目标与项目短期、局部的目标出现冲突时，没有从企业的角度出发，而是站在项目的角度进行思维，选择的结果往往是满足了项目的目标，却给企业带来了损失或留下了隐患。这在一些项目中表现得比较明显，例如，有的项目为了完成特定的业务需求，希望采用最直接的技术方案来实现，但这可能不符合系统整体架构的要求，会影响将来系统长期发展和支持未来新需求的能力；有的项目为了赶工期，裁减项目过程中的步骤，结果就可能会带来产品质量的缺陷，带来后续更大的维护成本，有的项目由于资源支持不足，就选择了降低文档质量，结果给后续的维护和升级都带来很大的困难。过度项目思维，就可能给企业造成过度强调局部、短期利益的倾向，这对于企业管理来说是非常不利的。
过度项目思维对企业的整体资源管理也会带来危害。项目具有临时性，项目对资源的需求也同样具有临时性，但是对于提供资源的企业来说，资源往往是稳定的，属于企业的固定成本，企业当然希望提高资源的利用率，而不希望资源被闲置。因此，企业购入资源就要考虑资源的长期利用，不会为临时性的项目购置资源，而更多的是采用租赁的方式来解决临时的资源需求。在过度项目思维的情况下，就可能会出现企业为了具体项目而购入长期资源，当项目对该项资源的需求下降或消失后，就可能会造成资源的浪费。项目与企业在资源的需求与供给方面，多少都会存在一定的冲突，这种现象是正常的。例如新的劳动合同法，进一步推动了人力资源的稳定性，增加了企业动态利用人力资源的管理难度。
如果把项目的独特性和临时性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一个，那么就需要由企业来负责收集每次得到的“棒子”。过度项目思维给企业造成的一种危害，就是企业在完成一个个项目之后，没有形成积累，没有实现企业自身的成长。因此，企业通常都会要求项目在完成具体目标的同时，要为企业提供积累，使项目成果为企业成长提供支持，例如企业盈利的增长、企业产品的不断发展、企业中的管理改进、企业人力资源技能的提升等等。
为了避免过度项目思维的出现，首先要全面理解项目管理方法本身，充分认识到企业环境对项目的制约作用，这在项目管理知识体系（PMBOK）中是明确提到的。认识到企业成长的要求，把企业作为项目中的一个重要干系人（Stakeholder），把企业通过项目获得成长的需求也作为对项目目标的要求之一，项目管理者则要关注项目中由此带来的各项限制条件和假设前提，使项目目标与企业目标保持一致（而非冲突）。这种受到（企业）环境限制的项目管理模式，有时被称为受控环境中的项目。
过度项目思维还会给企业造成另一种危害，就是把项目管理作为解决企业各种管理问题的灵丹妙药。项目管理不仅受到企业环境的限制，同时也需要企业环境的支持。我们经常听到这样的说法，国外的一些管理理念和方法，虽然先进但不适合中国国情，到了中国就水土不服。那么问题到底出在哪里？通过仔细分析可以发现，国外先进的管理理论和方法，通常都是基于他们当时的管理水平、针对普遍存在的问题而提出的。但国内企业的管理水平与国外相比普遍存在差距，这时如果要想把国外先进的理念和方法直接嫁接过来，就必须首先使我们的企业也达到相应的管理水平，具备同样的基础。用软件开发打比方，就好像要在投产新功能之前，必须先做差异分析，然后再把以前的版本升级、满足基准版本要求之后，才能投产新功能。市场营销、工程技术管理、产品管理、合同管理、人力资源管理、财务管理等方面的管理问题，都是属于传统企业管理应该解决好的问题，都是做好项目管理的基础。因此，项目管理改进的过程，很可能会实际演变成企业管理的整体改进，而不是局限在项目管理当中。此时的过度项目思维，很可能会导致“一叶障目，不见泰山”，项目管理的改进就可能会举步维艰。
过度项目思维的另一种潜在危害，就是可能会造成重过程轻内涵的情况。没有内涵的工作是没有价值的，在软件项目中，软件工程的技术方法是内涵，项目管理本身也有九大领域、五大过程的内涵，这都不是传统的行政管理所能涵盖的。在一些企业中，由于强调项目管理，非常关注项目过程的规范性。但是必须清楚，项目的管理过程是为保证工程过程的，而工程过程才是真正产品的形成过程。在工程过程中，不仅有步骤，更要有方法，不仅需要明确做什么，更需要清楚怎么做。如果过度强调项目过程，就有可能过于偏重过程、形式，相比之下轻视了工程过程中的生产工艺和方法，结果就可能出现“文档一大摞，错误一大堆”的现象。在管理层当中也会存在这种危害，其表现就是过于关注事务性工作的处理，把任务布置给下属，而对于任务本身缺少必要的分析和设计，没有形成解决问题的思路，自然对下属也就缺少应有的要求和指导。特别是如果过份强调管理者与领域专家的分工，那么这种情况就更容易出现，管理者有时会误以为自己真的不需要考虑专业领域的内涵，怎么做都是专家的事情。有个别的项目经理，对项目中的技术方案就不够清楚，以为按照企业中既定的流程就可以管理好项目。因此，项目思维中需要始终坚持目标导向，要关注项目的实质内容，通过运用项目管理方法，来保证项目目标的最终实现。当然，这并不等于可以不重视项目过程的管理，而是强调要正确、适度的运用。
举例：人力资源需求申请表
上图是某企业的人力资源用人需求表，经批准后可以以此为依据进行人员招聘。从中可以看到，在需求表中既有常设的部门、岗位，也有项目组，各部门都可以以项目的名义提出用人需求。这就是过度项目思维的现象，为临时性的项目招聘人员增加了企业的固定成本。
2.5.2要避免以项目经理为主设计企业级项目管理体系
要避免在建立企业级项目管理体系中的矫枉过正，在负责此项工作的人选上也需要加以客观评价，选择出最适合的人选。
随着对项目管理认识的不断深入，目前许多企业都在努力建立和优化企业级的项目管理体系。此时，熟悉项目管理的PMP就自然而然的成为企业中项目管理体系建设的重要力量，甚至在一些企业的领导看来，依靠PMP来建立企业级的项目管理体系，算是找对人了。
随着项目管理在国内的迅速普及，具有PMP资格的人数在迅速增长，许多企业中都或多或少有了一些PMP。这些PMP在推动项目管理水平提高方面，确实起到了非常积极的作用。但是，从实践经验来看，PMP本身存在着局限性，未必能够胜任企业级项目管理体系的建设工作。
我们首先看一看获得PMP资质的条件要求：基础教育、项目管理基础知识、项目管理实践经验、对项目管理知识体系的掌握，这四项条件中前三项体现在PMP考试报名要求中，第四项则通过考试进行检验。在项目管理知识体系大纲（PMBOK）中，主要有十二章内容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一说明九大知识领域的内容，前三章则说明基本理念、组织结构、五大过程等内容。在PMP的考试题目中，也主要都是针对五大过程、九大领域中的项目管理技术的检查，这些技术项目经理在管理具体项目中可能会用到。从这个内容来看，掌握PMBOK内容并通过PMP考试的人，可以说已经具备了管理具体项目所需的知识，有条件成为一个优秀的项目经理。
而企业级项目管理体系的建设，本人一向认为是要站在企业管理的角度看项目管理，通过引入项目管理的方法，补充和完善企业管理体系，属于企业管理的范畴。因此要建立企业级项目管理体系，必须首先懂得企业管理，然后再加上项目管理的知识。如果只懂得项目管理，不懂得企业管理的要求，往往会在项目管理过程与企业经营管理要求的匹配方面出现问题。虽然有些优秀的PMP同时具备企业管理的能力，但这并不是PMP的资质本身所包含的。
单个项目具有独特性和临时性，而企业则需要重复性和持续性。因此，PMP人员在思维方式上往往也与企业管理存在着一定差异。特别是一些非常优秀的项目经理，能够“不择手段”的完成项目目标要求，但往往会忽视项目过程及成果对于企业成长过程中的知识和能力积累的作用。这种思维方式在PMP中大有人在，这是不适合企业级管理体系需要的，除非企业不需要长期积累，完全都是独立的、临时的项目。这种情况下，完全依赖PMP建立企业级项目管理体系反而可能会给企业带来更大的风险。
