小公司的财务制度

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小公司的财务制度范文第1篇

我是学经济管理的，小孙与小周是学美术设计的，从专业上看，他俩工作更对口。可一上班，公司并没有安排我们具体任务，而是让我们在办公楼里做一些打杂的事务。为此，小孙和小周很不乐意，多次找到经理表决心，说自己学的是美术专业，熟悉广告设计，要求安排正当的工作，保证能做好。经理不是笑笑，就是回应一句“等一段时间再说”，弄得他俩一肚子不高兴。

公司的业务不错，每天都有不少客户出入办公楼。我们给他们引路、端茶送水，有时还得给他们照看行李。有些常来的客户居然把我们当成了公司的小工，随意使唤。虽然我心里也不是滋味，但还是尽力为他们服务。一个月过去了，公司还没有给我们安排正式工作的意思。小孙和小周又找到经理：

“您得给我们一个展示才华的机会呀。”谁知得到的还是那句“等一段时间再说”。“莫不是真的把我们当成小工了?太小看人了!'’“此处不留爷，自有留爷处!”这回，小孙和小周耐不住了，打起铺盖毅然离开了。

小孙和小周走后，我照样做一些杂务，每天帮公司的其他人员和客户干一些杂活儿。有时他们遇到急事、难事，如跑腿、购物等，我都不厌其烦地一趟趟跑。一次，一个职员的电脑坏了，近处买不到配件，我立马骑自行车跑了十多里买来配件。因为这些点滴小事。我博得了公司员工和客户的好感，也与他们建立了良好的关系。

小公司的财务制度范文第2篇

按说一个组织灵活的小公司，能够紧随趋势生产出符合消费需求的化妆品，是不该落个被大浪淘沙的下场的。然而在整合营销思想受到推崇的今天，忽视营销策略和技巧，倚赖运气打天下的安美们注定只会偶然尝到点甜头，最终却被淘汰出局。 包装的缺憾

在包装直接等同于品位和市场竞争力的今天，忽视包装策略的商家几乎都会碰得头破血流的，安美也不例外。以安美的薰衣草精油为例，一瓶50ml零售价格都在百元以上，而只是用档次很底的磨沙瓶作为容器，外加粗糙的纸盒，实在有碍观瞻。虽然顾客对产品的功效都感觉不错，但对安美系列精油的包装档次却不认同，顾客认为这样的高档化妆品包装是不该很粗糙的，包装应该要精致，能够彰显顾客的品位和身份。这些建议源源不断的通过商反馈到安美公司，遗憾的是安美为了降低包装成本而大批采购了外包装，仓库里堆积的大量闲置包装最后被当废品处理了。安美无法在短期内解决包装落伍这一问题，包装缺陷直接导致了商二次进货的时间延长，而且进货额呈递减趋势。

作为一家小公司，财力本来就捉襟见肘，而大批购进外包装非但没有降低成本，而且直接造成顾客满意度鄹减，美容院怨声载道，这也许是安美公司当初设计包装时没有料到的。其次高档产品之所以高档，无非通过以下方面体现：首先是功效，即性价比，安美的薰衣草精油质量经顾客反馈的确不错；其次是售服，对于精油这样的化妆品，售服主要是消费体验，对商家的美容导师的技术要求十分突出，安美在这点做得不尽如人意；再次就是产品能否彰显顾客的品位，假如产品跟日本“姿生堂”价格接近，但视觉印象很抵挡不能给顾客有消费品位的满足感，则会前功尽弃。

前阵子闹得沸沸扬扬的覃文华要造利乐包葡萄酒事件，委实让业内人士大跌眼镜，持反对意见者笑那些持赞成意见者和覃一样是疯子，尤其是那些被葡萄酒文化吸引的人士，觉得这一举措是弱智。由此可见产品的包装策略重要性之一斑。

葡萄酒的“庄园说”也好，“文化说”也好，没有很好的包装策略配合的葡萄酒都难以刮起市场飓风，覃文华的目的就是要将葡萄酒的成本降低，以使印象酒业“飞入寻常百姓家”。但这个市场最大化的目的很难实现，因为没有包装文化的葡萄酒就没有了品位，没有品位的葡萄酒何谈竞争力？能挖到金矿也很难想象。

安美的包装假使在产品上市之前就针对目标消费者进行沟通和策划，安美的薰衣草系列精油就有可能由品位和品质形成顾客忠诚度或偏爱，这对于安美是至关重要的，它直接影响到招商的实际效果。

安美的包装底部标明了安美的贴牌厂和授权生产机构，很多消费者是不认可OEM的，尤其是日化用品，往往认为OEM是皮包公司，安美的产品品质遭受质疑。而这些又都是完全可以避免的，安美的内在品质最终败在了自己的外在包装手下。 招商策划的硬伤

新产品的招商策划对于公司而言有战略意义，它直接关系到公司能否在第一时间将产品通过特定渠道投放到市场，只有投放到市场的产品才有被消费的机会，只有被消费的产品才有真正意义上的人脉。

安美的精油产品属于体验式消费产品，感受和口碑是此类产品的持续销售的关键，在这种情况下安美随大流采取了以美容院为招商重点的商策略。其实采取美容院作为精油产品的销售通道本身没有错误，美容院既是产品展示的窗口，也是稳定的消费发生处所，美容院通过系列促削活动可以达到直销目的并形成品牌印象。

但美容院只能作为安美的一条销售通道，而不能作为商，为什么呢？

第一，美容院毕竟是以经营美容服务为主，销售薰衣草精油只是附带经营活动，每个美容院的老板都很清楚自己的主业是什么，因此在精油的销售上不会投入很大精力，主要依靠安美的驻店美导的娴熟技术达到销售的小来赚取利润。

第二，由于美容院将精油销售当成“副业”，加上与安美签的合约有市场保护条款在先，因此安美的区域市场最大化会受到来自美容院的惰性的阻滞。有句俗话叫“吃着碗里的，瞧着锅里的”，即使专门形容此类情况的，虽然美容院根本不可能使产品区域市场最大化，但它不会将合约中划分的区域拱手相让的。市场单一且最小化对于只有十几人的安美公司而言，也足以致命。

第三，由于安美公司的美导人员有限，很多美导并没有经过正规的产品使用手法培训就匆忙上岗，因此安美将美导派驻到作为“商”的美容院后，因为技术问题和美容院的美容师发生摩擦屡见不鲜，合作刚开始就产生隔阂，美容院的美容师抵触安美的产品也不乏其人。

最后，安美的招商策划存在无法更正的硬伤。安美采用美容院为商的招商思路是为了防止顾客缺少对精油使用技巧的了解而难使物尽其美，产生负面印象而影响精油的推广，所以要找有“从业经验”的美容院为商。但事与愿违，美其名曰的“商”实际扮演的仅仅是分销商的角色，只关心自己店面的销售而无暇顾及市场开拓。

安美需要的是有能力全面启动当地市场的商，而不是美容院，美容院只能算一种产品渗透的渠道。安美的商应该有较雄厚的经济实力能将分销进行到底，安美应该为经销商灌输美容市场运作要领，商不一定需要有行业背景，商需要的是信心、正确的市场运作方法以及安美公司基于美导的强大的幕后支持。

从上游的生产商到末端的消费者，每个环节都有它的侧重。对于安美资金本身就是有限的，只能在产品、运作和渠道上动脑筋；商则需要实力和方法，美容院只关心美导的促销水平，顾客则在意效果和品位，顾客的满意产生口碑，即再次购买的机会。如下是上、下游所需要或者关心的：

安美（优质精油、运作策划、正确的选择渠道）—区域商（资金、信心、正确方法）—美容院（驻店美导、销售额）—顾客（效果、品位、口碑）

招商其实是衡量自身不足而寻找外部资源即合作伙伴优势互补的市场活动。缺资金的找资金，缺通道的找通道，缺市场经验的找经验，安美缺什么？资金首当其冲，还有就是市场运作经验，所以安美的商应该是有资金实力和市场运作经验的，而不是“坐商”的美容院。安美给商的应该是好产品、训练有素的美导、灵活的市场政策。 错误的样板市场观念

里斯·特劳特合著的《营销战》一书所提到的兵力优先原则，即在兵力有限的情况下，如果要占领新阵地，则必须集结最优势的，甚至是全部的兵力，对某一块高地发动进攻。在市场营销战中，这种策略常常被使用，大量的商家对样板市场情有独钟，目的有两个：增加招商活动的说服力，再则就是短时间内回笼部分资金，利于资金的最大程度循环使用。

安美公司同样热衷于构建样板市场，但它却没有掌握兵力原则下的样板市场构建技巧，安美在成都、昆明、合肥等地成立了全资的办事处，办事处的主要任务就是拓展美容渠道，本来只有十几个人的小公司经常唱空城计，广州总部只留一人，其余全部下市场。安美的市场观念是不错的，遗憾的是缺少方法论，在人员、资金极其有限的情况下，市场最大化不是当务之急，当务之急是集中全部兵力建立一个运转畅通的样板市场，显然成都、合肥、昆明只能选择一个市场潜力最大，运作成本最低的，而不是“三足鼎立”，这样只会削弱安美本身有限的资源，最终弹尽粮绝。

小公司的市场操作风格应该趋于稳健，因为它的抗风险能力孱弱，也许一次不周全的市场行为就可以使公司倒闭，即使是构建样板市场也是如此。

在出现“三足鼎立”的情况后，安美并没有醒悟，而是整天忙于将美导从东到西的差遣，美容院在首批购进大量精油而缺少娴熟美导驻店配合促销的情况下，对安美的信誉大打折扣，本来安排的二次购买的计划不是被对手瓦解就是美容院甘心放弃成了泡影，资金出现断流的安美很快对于三个办事处的开支都无力支撑了。

建立一个样板市场意味着往往会牺牲利润，所以很多情况下样板市场都是赚吆喝的，安美的样板市场们同样如此。安美为了使区域市场同时开花，在缺乏运作经验之时只有通过降低进货折扣来打动美容院，期待的则是美容院的再次购货。由于安美的一些措施不到位而使得与美容院的合约多为“一次性”，而牺牲利润所构建的也不是真正意义上的样板市场，得不偿失。

所以建立样板市场的原则就是：不盲目放弃利润，不贪多嚼不烂，不做一次性市场。样板应该是丰碑，是胜利的象征，是集结兵力发动市场攻略成功的典范。 一山不能有二虎

安美公司总共只有十几个人，却有两个老板，大老板是哥哥，二老板是妹妹。虽然兄妹团结，但其利却不曾断金。

妹妹是个风风火火的人，办事讲究节奏，但不善于和人沟通，而在哥哥放权给她负责整个公司业务的时候，问题就出现了。由于不善于沟通，跟前线销售员工很难交心，因为她不懂市场开拓的困难，对于销售人员提出的合理的要求和需要解决的问题往往予以漠视，时间长了，团队的凝聚力就不知踪影了。

在安美出现种种险阻时，大老板又复出了，甚至决定通过开会的方式增加弱不禁风的凝聚力，可这时的销售员工和美导已经心灰意冷了。

一山不能有二虎，除非其中一个是傀儡，不但安美内部不知道为何两个老板同在，就连客户也觉得不可理解。安美的二老板不仅不懂市场还不懂财务，也不安排专门的财务人员，所以安美的财务一直混乱不堪，有时流水用到哪里都不清楚，这也是小企业的通病。

不善于沟通的外行来领导做化妆品销售的内行们，并做出一些错误的决策，有时甚至没有解决市场中已然出现的麻烦，反而将问题越弄越糟。这样的二老板属于什么呢？职业经理人？显然不是，应该算典型的家族式管理。而家族式管理也还是有主次之分的，如果出现两者当权，两枝笔，出乱子只是迟早的事。

出现“二虎同山”现象不是组织功能的需要，而是观念的劣根性所在，安美需要的是职业经理人，不是老板那不懂管理的外行妹妹。职业经理人的市场思维和运作手法刚好可以弥补安美的缺市场运作经验的内伤，可以用最短的时间完成招商、分销、促销等系列活动。

放眼世界，只有美国的安利公司两位最高管理者并存，因为安利也是很罕见的高收益零外债企业，“不贵难得之货，使民不争”，《老子》在几千年前就明白了这个道理，两只老虎同一山头安然相处的几率太小。

民营企业的老板任人唯亲是有目共睹的，亲友团总是把持着诸如财务和销售等的生杀大权，如果亲友团有能力做好本职工作并且不干涉企业正常运营，那么企业尚可安稳。反之，企业则将由于内讧降低竞争力。 激励制度缺乏

安美公司的销售业绩的增长受几个重要因素制约，产品质量、销售策略及支持，还有就是销售人员的激励制度。其中激励制度从很大程度上影响销售业绩的提升，销售人员的激励已经不单纯是业务提成那么简单的了。

安美公司作为小企业，生产外包后其最主要的企业活动就是产品销售，产品销售的顺畅与否直接关系到企业的生存。安美的销售人员的收入来自于基本工资和销售提成，但基本工资要占到总收入的80%以上，实际上所谓的提成只是象征性的激励，因此销售人员只注重开拓新市场，而不在市场的销售跟进，开拓市场拿到任务工资才是硬道理。

企业规模可以小，但企业的经营意识却不能落后，分配制度其实从很大程度上反映企业主的财富观。对于抠门的企业主，员工常做的就是消极怠工，混工资或者骑马找马，时机成熟了往往会带者客户资源跳槽，小企业失去了得力的员工和客户后，唯一能做的就是抓紧招兵买马，但制度的缺憾是很难长期留住人才的。

安美的销售人员喜欢不断的和美容院签单，每签一个合同月度销售任务二万元就可以完成，就可以拿到二千元左右的基本工资和约400元的提成。因为提成只有2%，所以签单远比二次销售重要和实际得多。

安美的美导的工资比销售人员少了一半以上，促销提成更是只有1%，不远千里从广州奔赴合肥、昆明等地，几个美导拼命促销每月收入加提成只不过千元。安美甚至没有给美导驻外补贴，因此很少有连续工作超过三个月的美导。

现代的企业制度已经使薪酬规划的内涵日趋完善，从基本工资到业务提成，从保险到有薪培训，从年资到退休奖金，目的就是通过完善薪酬内涵留住人才，激励员工创造更优业绩。 成本意识薄弱

安美的二次创业资本来自于它第一次的运气，在生产力匮乏和品牌意识薄弱的昨天，安美挣到了第一桶金，有了几十万的资金，但这点资金放到全国市场就不叫资金了，杯水车薪又不懂得计划支出，缺少运营成本意识的安美注定难以走远。

第一，安美没有薪酬成本意识。安美的销售人员都由广州本部派出，而广州的薪资水准要远远高于个办事处在当地招聘销售人员的给付，广州招聘一个员工的基本薪酬可以在合肥或者昆明招2个熟悉当地情况的销售人员。假如安美集中力量开拓一个区域市场，聘用了10名当地的销售人员而不从广州调遣，那么仅基本工资一项每月就可以节约万余元，这对于一个小公司而言不是个小数目。

第二，安美的成本意识薄弱。安美唯一做过的就是大量定购外包装，希望降低包装成本，可结果却导致了产品竞争力被削弱。所谓成本并不意味着价格低廉就成本低了，成本有制造成本、消费成本、质量成本等等等。安美的包装成本属于制造成本，制造成本低是件好事，但如果制造成本低廉会降低消费者的购买机率，则为大忌！

第三，安美没有资金水坝概念。不从成本角度考虑的市场策略往往会为资金缺乏而抹杀，安美的办事处“三足鼎立”就是最好的例证。安美欲以三足构建大市场格局，而却没有考虑市场开拓的持续资金有否保障，在办事处正常费用都难以维持的情况下，所有的努力往往都会付诸流水。

“有多少粉做多大的饼”。被誉为“管理之神”的日本管理界泰斗松下幸之助甚至提出了“水坝经营法”，其中最重要的一点即建立企业的资金水坝。假如企业的周转资金需要100万元时，通常日本企业会准备110万甚至更多的资金以备非预测性费用的产生。可见做企业不是炒股，踏踏实实总比投机倒把风险小的多。

小公司的财务制度范文第3篇

摘 要 随着企业集团快速扩张，同一区域内成立多家子公司，分散了区域内的资源和财力，不利于实现集团整体价值最大化。集团公司随之推行垂直和横向兼顾的管控体系，实行财务集中管控。本文从八个方面阐述了实现财务管控模式的创新研究的方法。

关键词 公司集团 区域分公司 管控模式 创新方法

一、区域分公司体制下变革财务管理是大势所趋

随着企业集团快速扩张，并购频繁，规模不断壮大，同一区域内成立多家子公司，出现了组织机构重叠、运转效率低下、管理费用激增、财务报告质量不高等问题，分散了区域内的资源和财力；不利于实现集团整体价值最大化。仅管理费用一项，统计沪深两市902家上市公司2010年产生管理费用2531亿元，同比增长16.6%。

为应对上述不利情况，各大集团公司成立区域分公司，对该区域内子公司推行垂直和横向兼顾的管控体系。按照子公司法人地位不变、独立核算的原则，区域分公司撤销该区域内各子公司行政、营销、采购、财务等管理职能部门，统一到区域分公司管理、人员集中办公，以增强内部组织协同。财务管控模式随之要有创新的改变。

二、财务管控模式创新面临的问题

1）原财务岗位设置单一，简单的相加势必造成人员暴增、协同效率低下。

2）会计核算体系不统一，相同的事项处理方法存在差异。

3）异地办公使得生产数据收集、费用报销及单据传递等事项处理难度增加。

4）涉税业务处理差异，使得税务风险增加；异地纳税申报，使得税务信息反馈相对滞后。

5）国家采取严厉的宏观调政策，控银根收紧，造成子公司融资异常困难。

6）员工专业技能参差不齐，服务和团队意识薄弱。

三、财务管控模式变革的创新方法

（一）构架起横向和纵向相结合的财务组织架构

为适应新的管控模式，充分发挥财务集中管理的协同作用，建立了横向和纵向相结合的财务组织架构。主管会计纵向全面负责，其他岗位横向协同，增设税务、预算、资金专职会计人员。对具体岗位职责进一步细化，以保证业务的平稳过渡。这样既实现财务人员精简，又防范财务风险和税务风险。其组织架构图如下：

（二）统一财务核算、财务管理制度

1.统一财务软件、规范核算办法

首先统计各子公司所使用的财务软件和报表软件，分析各自软件的优势和特点，将原不同版本、不同系统的财务软件整合统一，实现核算基础的统一。

在此基础上，进一步统一会计科目体系、核算办法。相同事项的处理，使用统一的会计科目和核算办法。

2.加强制度建设、统一内部管理表单

在完善流程的基础上制定统一的财务制度，如：货币资金管理办法、借款及费用报销规定、备用金管理规定、差旅费管理办法、固定资产管理办法、全面预算管理制度等。从格式和计算方法上，规范和统一财务内部管理表单，如：付款审批单、费用报销审批单、利息（汇兑损益）表、技改立项表。

3.开展标准化尝试，制定财务各岗位工作手册标准化指引

把企业中重复出现的、常规性的管理业务，科学地规定其工作程序和工作方法，制定为标准固定下来，以作为管理行动的准则。建立以岗位工作手册保制度、以制度保流程的财务规范体系，保证财务各项工作规范运作，实现规范化、流程化、制度化管理。

（三）资金统一管理增强资金协同

建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。控制子公司的资金，使子公司按照其确定的发展战略开展生产经营活动。

整合客户资源，做好重点客户的应收账款管理；探索子公司资金余缺调剂、内部拆借、控制总体存量、降低贷款余额等措施，努力提高资金使用效率。

随着，企业规模和实力的扩大，筹资能力相应增加。利用资金集中管理的聚合优势，进一步拓宽融资渠道，争取利率较低的融资方式，如：信托、承兑汇票等，解决小公司融资难的问题。资金统一调度后，资金调度量大，协同效应显著。

（四）加强预算管理突出预算控制

因管理职能集中到区域分公司，分公司、子公司之间的职责需重新划分，确定各自应负责的预算指标。加强对子公司预算目标的编制、控制、分析和考核。

对预算分析和控制，建立以控制风险为基础、以预算管理为手段、以财务信息为决策服务的协同增效的财务管理体系。

（五）理顺费用分摊规范法人治理

区域分公司可采取对子公司收取管理服务费,用于满足自身运营费用的支出。区域分公司收取的服务费开具营业税发票，作为营业收入申报纳税，子公司作为成本费用在税前扣除。

理顺区域分公司费用分摊及管控模式变革后法人治理相关法律关系规范问题，合理避免了税务风险。

（六）强化税务管理规避税务风险

成立税务小组，对税务情况检查和摸底，评估税收风险。加强税法研究、搞好税收筹划、用好税收优惠政策；制定税务工作指引，规范涉税业务，控制税务风险。

（七）推进信息建设、简化业务流程

利用信息化工具如：ERP、OA等，实现生产数据收集、费用报销的网上审批，付款采用网银支付，提高工作效率。

（八）提升专业技能、加强文化建设

通过轮岗、岗位工作手册固化、岗位互学交流、成立专题小组等方式固化、升华已有先进经验，提升财务人员的业务能力。对员工进行人文技能和理念技能的培训；整合企业文化，发扬优秀的、有利于企业战略实现的公司文化。培养出有能力、有担当、有远见的后备人才梯队。

综上所述，通过资源配置最优化、管控模式扁平化、业务管理标准化，实现业务协同、建立核心能力、财务信息的真实、加快集团发展以及促进管理水平的提高。

参考文献：

[1]张艳秋.企业集团资金集中管理模式及常见问题.边疆经济与文化.2006.

小公司的财务制度范文第4篇

他们灵活聪慧，干劲十足。

他们积聚专业的优势与丰富的创造力；

他们依托学校的鼎力支持和老师的倾心指导。

他们用自己的行动开辟了一个属于自己的领域——学生创业园。

走在扬州商务高等职业学校的校园，你会为清新秀美的风景、别致典雅的布局所陶冶，为学校的诸多荣誉与积极的师生风貌所折服；踏入学生创业园，你更会被这里跳动忙碌的身影、生机勃勃的商业氛围深深感染。

作为“国家级重点职业学校”的扬州商务高等职业学校始终以专业特色显著、竞争实力雄厚、学生就业面宽广而享有盛誉。该校在学生管理工作中，有其独特的管理模式，鼓励并扶持学生创业就是其中的闪亮点之一。为了激发学生的创业兴趣、挖掘学生的创业潜能、培养学生的综合素质，学校专门为学生开辟了一块创业场地——学生创业园。园区共容纳了十家创业公司，在这里，创业者不仅享受了学校提供的免费经营场地，还不定期的有专业指导老师对其进行企业管理、业务开展等方面的指导。可别小看了这几个由18岁左右学生经营、面积仅十来平米的小公司，它们不仅有个性的企业名称、明确的职务分工，还有严格的管理、财务制度、详细的财务报表，甚而还有构思精巧的企业标识和企业文化，可谓规范有序、未雨绸缪。开业一个月来，它们的经营状态如何？我们的小老板们收获了哪些？他们创业过程又是怎样的呢？带着许许多多大家非常关心的创业问题，本刊记者对此专门进行了采访，下面就让我们的企业主人来给您答案吧！

案例一：

发扬个性自我 一切随我而行

文/许小溯

创业人物：李丹丹 武玉娇

专 业：动漫制作

创业项目：动漫手绘工作室

经营项目：手工DIY、个性秀、个性设计（情侣衫、鞋、包、帽子的绘制）

公司规模：5人

本金投入：4 000元

传递美的享受，体验生活的乐趣。这里的每一件商品都是独一无二的“艺术品”，只要告诉店员你的需求，她们就会帮你设计出令你称心如意、符合你个性特征的时尚服饰！

专业技能 学校支持

催生“小人物”创业

动漫手绘制作以时尚、个性的展示备受青年学生和都市情侣的欢迎。正是顺应这样的时代潮流，李丹丹、武玉娇这对形影不离的好姐妹，开始筹划起自己的小店。

为了了解行情，她们一边在网上搜索，一边逛商场找。结果发现，扬州的手绘店只有在市中心时代广场的流行通道内有少数几家，这些手绘制作店都是门庭若市，一件普通的广告衫经过彩绘后出售的价格一般都达到上百元，广告衫的成本价也就在十元左右，差价近九十元，除去房租、水电、颜料等成本，利润依然非常可观。武玉娇很自信地分析了她们创业的优势：“首先，我们是动漫专业出身，有多次参赛获奖的经历，也在市区做过动漫绘制的设计员，还有专业老师的指导，因此在设计能力上具备强劲的竞争力；第二，由学校提供的零房租经营场地，既缓解了启动资金的压力，又极大降低了经营成本。因此我们在价格上可以比外界优惠得多；第三，我们有很好的学生人脉资源，同学们既节省了去市区的时间和车费，又可买到便宜称心的衣服，还有各式的饰品供其挑选，何乐不为呢？”这些优势坚定了她们的创业信念。动漫手绘工作室的创办者清楚地知道，干这行吃的是专业饭，生意做得好不好，关键的一点是看设计能力强不强，作品能不能让顾客满意。因此公司要求每一个员工都要具有主人翁意识，尽最大努力满足顾客的需求，对顾客的询问一定要一一解答，不厌其烦，直到顾客满意为止。她们还经常在一起交流创意体会和工作经验，以期做到完美。

困难面前 办法总是有的

然而，理想与现实总有差距，开店要做的第一件事就是找货源，进货渠道哪里来？刚开始，的确让这对姐妹头疼不已，经过研究，她们决定把T恤作为敲门砖。于是她们奔波于各个服装厂寻找货源，找到了就自己拿回宿舍做实验。“咱画的T恤不能让顾客回去洗洗就掉了颜色啊！”李丹丹说这是她们最担心的事。经过多次反复对比，她们终于找到了性价比比较高的供货商。

有了稳定优质的货源、专业的店员、装扮特色的经营场地，动漫手绘工作室在期盼和祝福声中开张了，可刚开业的几天，生意并不火热，怎么会“冷场”？经过调查，发现是宣传工作没有做到位，许多同学还不了解公司的经营项目，以为只是普通的服装店。意识到这一点，店员们开始大量印发传单、张贴海报，联系校广播台进行宣传，并做了许多促销方案，取得了显著的效果，现在公司基本已经度过了刚开业的“阵痛”期，客源开始越来越多，生意也越来越红火了。第一个月，李丹丹和武玉娇各自分得了创业中的第一杯美羹——500元红利，虽然不多，但毕竟是她们初尝自己辛勤劳动的果实，她们感到从未有过的喜悦。

案例二：

“丽”杆见“颖”

文/小 小

创业人物：蔡蓝槿

专 业：旅游管理

创业项目：丽竿见颖实业有限公司

经营项目：护肤品、彩妆品、香品、流行饰品、个人护理和相关保健产品

公司规模：5人

本金投入：3 000元

在这家“雅芳”化妆品专卖店，你可以享受到“一对一”的产品使用指导；每一个客户的肤质、产品使用跟踪都有详细的记录；预定的产品，三天内即可送到客户手中……

小公司的财务制度范文第5篇

通过近年来与投融资公司的多次接触，我对于连锁企业的需求和投资公司的投资需求有以下几点看法。第一，连锁企业与资本的结合是行业发展的必然规律。中国零售企业与资本市场建立关系开始于1995年前后，近两年连锁与资本的合作发展到了一个新的阶段。热点领域从传统的超市行业发展到餐饮企业、经济型酒店、培训教育机构等。第二，目前连锁企业与资本的关系发生了新的变化。5年前，国内百强内资企业上市公司不到10家，2006年连锁百强的内资企业中有24家为上市公司。随着企业规模的扩大，企业所有者对资本认识也日益加深。2000年前连锁企业习惯“自己做”或整体出售，但现在企业在跟资本的合作上态度会更加务实，希望借助于资本的力量。在资本合作的地点选择上，很多企业从选择香港或境外上市转向选择境内发展。第三，如何去选择一个好的连锁企业。除了企业本身有可持续性这样一个比较好的基础之外，明晰的企业产权结构、符合要求的企业财务制度，优秀的管理团队以及领先的行业地位也是资本选择连锁企业的重要标准。

中国连锁经营经过十多年的发展，覆盖范围不断扩大，已成为现在分销和商业服务业主导的营销模式，连锁经营在提升经济的运行效率、提升人民生活品质等方面的作用已经为社会各界所认知。在创造就业、拉动内需等方面的作用也越来越突出，同时也是政府推动服务业加速发展的重要组成部分。连锁企业立足于中国巨大的市场空间，品牌、网络和规模的无限延展令人期待，也成为吸引风险投资和私募股权投资的重要卖点。每年的优秀特许品牌及即将推出的3A和2A的特许企业经营评价，将都对风险投资选择项目提供有益的借鉴。

连锁企业的投资机会

连锁作为一种经营形式，涉及零售、服务、餐饮、医疗健康和教育培训等多个领域。哪些领域已经成为风险投资关注的热点，并且具有风险投资的可操作性，风险投资在投资连锁企业时主要关注的重点和标准是什么？

唐越：任何投资者最关注的是公司成长的潜力，而连锁是一个能够获得中国非常庞大市场潜力的一个非常重要的方式。中国有几百个超过一百万人口的城市，所以为连锁企业的发展提供了一个非常广阔的空间。

什么样的行业存在这个机会，一个行业的领导者有没有形成；在和单一的地方性企业竞争时，该连锁企业的优势在哪里；是否有庞大的购买力、庞大的现金流、优质的品牌以及巨大的规模；是否能把全国连锁化、资本、品牌以及规模等转化为竞争优势；是否有可观的回报，以及商业模式的选择等，这些都是风险投资选择连锁企业时注重的重点及标准。

唐越：从可投资性的角度，不同业态之间的利弊在哪里？

黄佩华：高等的餐厅为顾客提供良好的环境和空间享受，在一级城市比较热门，由于消费水平的限制，向二级或三级城市扩展有一定难度。我们选择火锅、快餐等餐饮行业，因为这些连锁公司都比较容易复制。从可投资性角度来看，一家连锁公司的可复制性、运行系统、成本控制、员工培训，好的团队和优秀的执行力都是非常重要的因素。

唐越：作为全世界连锁最典范的麦当劳为什么在中国表现没有KFC出色？本地化对一个企业的重要性是有多大？

安宝信：做连锁企业要有共识，保持进行过程的稳定性。麦当劳在这点上做的比KFC好。但是KFC在口味上的地方化要比麦当劳做的成功，做这种连锁店很重要的一点，就是在不同的国家必须要切合当地人的口味。例如现在美国有一个很红的高档中国餐厅，它最成功的地方在于把一般美国人对中国餐厅的印象全部改观，吸引了很多外国人，这是一个相当成功的把中国餐厅推销到外国的典范。

唐越：对于私立医院，整合和改制的公立医院，王先生有什么看法？

王方路：医疗服务的连锁化或者民营化，需要长时间来实现。因为在医疗行业里面，长期受到国家财政的支持，所以非常欠缺有管理经验的人来管理医院。目前在医疗行业的管理人士都是比较出色的医生，他们缺乏管理经验，对商业环境的适应和理解与其他行业的人士有很大差异。这是一个管理人才的瓶颈。同时医疗行业的附加社会责任是一个比较复杂的问题。如果我们退一步在医疗责任免责的非诊断性领域例如体检行业，它的连锁化的可能性会大很多。

唐越：目前VC关注哪些连锁行业，他们的优势在哪里？

黄天来：我们开始专注一些比较有特色的连锁行业，比如教育和医疗服务，因为它们都很容易制造自己的核心竞争力。医药本身是可以投资的，但是竞争高一点。目前中国的医疗服务还比较少，尽管中国本身的医疗业已经开始发展，但缺乏标准化。我认为中国推广医疗服务要从不同的人群下手。

成功连锁企业家与风险投资家论道

近年来不断有企业家获得风险投资，他们是怎样引进风险投资的，而风险投资的进入又给他们带来了什么？

王冉：现在是融资的最好时机,目前市场处于大量的非理性投资时期，估值很高。第一，应做的是时间优先，和能够跟你在最短时期内完成融资的投资商合作。第二，现金流好的企业不一定不缺钱，风险投资可以帮助企业建立更好的团队。第三，多开几十家店比少出让几十个点更重要，尤其在高速增长的阶段，要把模式和规模做出来。第四，企业应学会借助外力来解决自己内部的问题，包括战略方向、人才等问题。最后，所有看起来是问题的问题，都是有解决方案的。

王冉：跟投资人打交道最痛苦的地方在哪里？怎样走出僵局？

仇一：最痛苦的地方首先是估值的确定，其次是公司内部反对的声音。创业者都认为自己的公司是最好的，但是要懂得选择与放弃，根据自己的需要去估值和谈判。在估值问题上我们陷入了僵局，但投资方通过对小天鹅全国市场和加盟商的考察，认可了小天鹅的商业模式、复制能力及广阔的市场。打破僵局有以下几点：⑴事实证明一切；⑵真诚感动对方；⑶以退为进。

王冉：全球连锁企业的直营店和加盟店大都会有一个比例，这个比例是偶然的吗？还是有内在的规律？

谢忠高：大家都说麦当劳是一个很好的餐饮店，但我认为是一个很好的土地开发。分析麦当劳的市值，实际上是占有的土地比较大。其实能够直营是最好，但当你迈入一个你不熟悉的市场，刚开始一定要有一个熟悉这个市场的合伙人来协助。所以这个问题并不是静态的，而是动态的。

王冉：企业家的性格对走连锁扩张路线会起到什么作用？

陈伟群：企业家的性格，应该说不管他是亲历亲为的，还是懂得用人的，都能做企业。问题在于企业扩张到不同规模的时候对企业家性格的需求也有所不同。性格有些是固有的，但是事业是发展的，要顺应事业发展去调整去学习哪种性格的企业家。

王冉：现在风险投资企业带来了很大的价值，除了资金价值外，还有什么其他的价值？

张骏：首先，软银中国在帮助初创企业成长和建立品牌上有非常多的经验和实际成功的案例,例如阿里巴巴和淘宝，我们都是在最初期介入它们的孵化阶段，帮助企业搭建品牌，形成信誉度。其次，软银中国能够在战略层面上帮助企业拓宽视野，然后在一个更高的层次上帮助企业的发展，包括做战略规划、经营运作。

王冉：什么样的企业能够吸引投资人?

丁承：大多数投资人都在过多地谈论商业模式的问题，我认为商业模式固然重要，但是实际上很多连锁业态的企业成功与否，并不是因为在商业模式上有另辟蹊径的东西，而是在整个团队的执行能力，这是我最看中的。在大家的战略和大方向制定好后，企业是否能够生存就在于团队的执行力。

连锁企业引进风险投资的方法和模式

连锁企业发展不同的阶段，选择不同的风险投资，风险投资进入前选择的标准是什么？它们在企业快速发展过程中的作用是什么？

章苏阳：风险投资事实上是投人、投机构，这一点对风险投资是非常重要的。还有就是发展模式，也可以狭义地理解为战略是什么样的。我们希望管理团队有一个非常好的市场进入战略，这样投资风险会低一些。

小公司竞争是看谁比谁做的好，而中型公司、大公司之间的竞争是看谁少犯错误。小公司看资金流量，大公司看财务。企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是人学习能力的竞争，学习能力强的人，就能保持企业基业常青，而只有基业常青的公司，股价、公司的估值才是最好的。

杨瑞荣：我们在判断一个企业的投资价值时要看连锁终端这个品牌能不能跟企业产品品牌去结合发挥优势。比如说有些品牌本身自己优势太强，而所有的渠道或终端能做的功能只是搬箱子的活儿，那么这个品牌的连锁价值可能不是特别大。只要把品牌和渠道两者结合好了，也就是我们看好的一个方面。

韩雨廷：中国的连锁企业能够博得VC的关注和投入无外乎做好六个字：品牌、系统、支持。实际上这六个字本身也是连锁经营成功的因素。因此我觉得不管是哪个行业和哪个企业，如果能够在这六个字上做到位，就是有价值的。品牌不光是要有知名度，还要有美誉度，还要有忠诚度。

吴克忠：很多行业在中国还没有充分的竞争，国家的一些政策还没开放，甚至商业模式还没有形成，教育、医疗我们都在看，当然现在政策刚刚开放，还没有开始竞争，很多还都是圈地状态。在产业竞争中，连锁方面还是一个蓝海。所以这一块业务只要有资本的支持，有一定基础的企业，应该能够比较好比较快地发展，但是怎么样的发展，有各种各样的策略。

刘纲：VC投资会看中以下几点，一是品牌；二是可以标准化又可以控制的，由于规模而带来经济效益的一些业务都可以进行连锁；三是一定要有大的市场，而且贴近市场是非常必要的。如果能够在渠道方面施加对顾客的影响力，这样有助于形成品牌。四是执行团队是否有相当强的执行力，如果有执行力，同时又是市场所需求的，就能够形成一定品牌，VC一定会支持。

林欣禾：投资连锁第一要求企业的产品和服务形成标准化，能够很快的复制，这样才有经济效益。第二这个行业是不是有一种替代以前同样东西的做法。第三要看服务，消费者对服务的要求越来越高，要求创业者对服务概念有一定的想法。第四是地点，地点是不是适合做这个商业模式很重要。

甘剑平：同质化的服务是连锁企业吸引投资的重要因素。整体消费品、零售关键的就是能够大规模地把服务提高一个档次，能够维持消费者的期望值。

连锁企业的并购与上市

中国的连锁企业仍然处于发展阶段，上市是否是连锁企业的必走之路？选择什么样的市场上市？这一系列关于资本运作的问题是连锁经营者关注的核心。

洪卫：传统的资金来源主要是自身盈利和金融融资。连锁的企业应通过提升自身规模来降低各个环节的成本，提升核心竞争力，使企业以后能够健康发展良性循环。但单一的融资风险较大，上市融资拓宽了资金的渠道，融资成本较低，对推动企业规模经济的发展有非常好的效果。企业的上市解决了资金的问题，企业法人治理结构的问题，对企业提升管理能力和核心竞争能力都有非常大的好处，不管是运营方面还是财务方面。海外上市周期短，投资者更加理性，市盈率高，能够筹集到更多的资金，它对企业有效地治理结构非常有好处，而且对企业的品牌提升也非常有好处，这些都是海外上市对企业的一个非常好的影响。香港上市的技术条件、文化条件、成本，以及监管都是有优势的。新加坡上市的门槛较低，但是筹资额有限。

洪卫：通过并购如何实现企业，特别是连锁企业的快速扩张？

李大诚：其实做连锁企业最重要的是现金流，收购另一家竞争对手时首先要看对方的现金流，同时要考察对方的信誉度是否好，文化是否相近，服务是否一致。这样才能有利于企业的快速扩张。

李利凯：吸收合并可能是一个化敌为友的概念，将原本的竞争对手变为合作伙伴成为行业中的第一。在发展的过程当中，通过横向和纵向建立战略联盟，可以提前实现自己企业的发展目标。再加上基金公司的介入，能够更快速地实现扩张。

于明：从投资的角度来看，我建议企业对于并购的需求要保持谨慎的态度。并购对连锁来讲是必须的，企业做到一定程度会出现瓶颈，可能被同行的大企业被迫性地收购，这并不代表失败，而是一种强强的联合。如果你准备有一天和别人合并的话，核心的优势在于你的地域要集中，业务要集中，这个远远超出企业规模的大小。