采购管理实践报告

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采购管理实践报告范文第1篇

本文系教育部高等学校物流类专业教学指导委员会、中国物流学会和中国物流行业协会联合设立的2013年物流教改教研课题阶段性研究成果，课题名：以岗位能力需求为依据、技能培养为目的的《采购管理实务》课程教学改革探讨课题编号：JZW2013089

【文章摘要】

传统的教学模式已不适应新形势下高职教育的需求，本文针对此问题，在明确采购专业管理岗位能力需求的前提下，构建了以岗位能力需求为依据、技能培养为目的的高职《采购管理实务》课程体系，然后从教学方法、教学手段和教学评价三面进行了教学实施的建议。

【关键词】

采购岗位能力教学改革

中国加入WTO之后，越来越多的海外跨国企业在中国成立采购中心，这种热潮还将持续升温。据《厦门日报》的报道：未来3-5年，我国专业采购人才需求量约为100-150万，巨大的人才需求量推动很多高职院校把《采购管理实务》课程设置为物流管理专业的核心课程。《采购管理实务》课程具有很强的操作性和实践性，为此，根据高职教育的特点，针对采购行业人才需求的特点，构建了以岗位能力需求为依据、技能培养为目的的课程体系。这类课程体系的构建和完善，将在很大程度上促进学生的专业素质和就业适应能力的提升。

1 课程的总体设计思路

课程总体设计思路是，根据企业对于高职人才需求的新要求，要打破传统的以知识传授为主要特征的学科课程教学模式，重点关注学生动手能力的培养，在课程组织上要以采购岗位能力需求为出发点，以典型的企业采购工作任务为教学载体，引导学生通过实践这些工作任务来培养相应的职业动手操作能力，在动手操作的过程中领会并掌握相关的理论知识。在课程内容的选取上要突出对学生职业能力的训练的侧重，相关理论知识的讲授要本着“必须、够用”的原则，均要与所要完成的工作任务有密切联系，并要融合人力资源与社会保障部颁发的采购师职业资格证书对知识、技能和态度的要求。课程的教学实施过程要通过订单培养企业、校内实训基地（实训室），采取工学交替的形式完成，给学生提供丰富的实践机会。

课程设计的思路具体实施途径主要有以下几步：

第一、专业市场调研。该阶段主要进行专业人才需求调研（专业对应企业类型、专业对应岗位、岗位技能要求）和专业教学改革建议（培养目标、课程设置、教学改革、实施条件）等工作；

第二、工作任务与职业能力分析表。本阶段主要进行工作岗位、工作任务、职业能力等分析。

第三、行动领域归纳。

第四、学习领域转化。本阶段构建专业课程体系，设置职业基础课程模块、职业核心课程模块、职业拓展课程模块、职业能力强化训练模块等。

2 课程内容的设置

2.1 采购相关的岗位群

（1）采购专员

主要职责：负责一般性物料的采购、查访厂商、与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等、对一般索赔案件的处理、处理退货、收集价格情报及替代品资料。

（2）采购主管

主要职责：编制单项物资的采购计划、在采购经理的领导下参与采购预算的编制、参与供应的选择和评估、签订和送审小额采购合同、编制单项小额采购活动的分析总结报告等。

（3）采购经理

主要职责：编制采购战略、制定物资采购计划和采购预算、进行大批量采购工作的洽谈、参与选择开发供应商、主持采购招标、合同评审工作、负责采购进度控制、审核年度采购计划、负责紧急采购、负责采购人员的绩效考核、负责本部门的日常管理及其他部门的协调工作等。

2.2 课程内容的选取

从现阶段采购从业人员能力需求分析来看，采购岗位在素质、知识、技能方面的要求如下：

1）素质方面的要求。团队合作精神、计划性强、时间观念、创新精神、诚信品质、认真细心。

2）知识方面的要求。商品常识、质量管理的能力、成本控制、合同管理、市场和产业知识。

3）技能方面的要求。表达沟通协调能力、谈判协商能力、综合评估的能力、国际商务、运输调度处理和供应商选择和维护等。

结合岗位能力需求分析，本课程在内容安排上可以考虑如下：采购管理的认知、采购需求的预测与确定、采购计划的编制、采购方式的选择、采购的成本控制、供应商的选择和开发维护、采购订单的履行和采购绩效的评价等。

3 课程实施的相关建议

3.1 教学方法

本课程的教学方法主要采用角色模拟法、课外实践法和案例分析法等多种教学方法。

（1）角色模拟法

该方法主要应用在采购需求确定和采购洽商等教学环节中，教师设计典型的工作任务，让学生分组扮演不同的业务角色来模拟实际的经营活动。

（2）课外实践法

该方法主要应用在供应商调查、采购价格的确定和采购成本的分析等内容的教学环节中，让学生真实的融入到企业的实际经营过程，通过自己的亲身实践来学习相应的采购知识。

（3）案例分析法

该方法贯穿了整个教学过程，每个学习任务都有相关的企业运作案例，有的案例是用来引入所学知识，有的案例是用来让学生运用知识解决问题的，通过案例能够让学生更深的理解所学知识。

多种教学方法的灵活综合应用，使教学活动显得生动活泼，使学生有参与的成就感，能够激发学生的学习热情，从而实现教学效果事半功倍的效果。

3.2 教学手段

该课程的教学手段主要有：多媒体教学、软件模拟教学和网络教学。

（1）多媒体教学

该手段以多媒体PPT课件为主，充分利用多媒体的优势，用电子课件制作大量内容丰富的教案，再配以生动的图片、真实的视频资料、案例、习题等内容，以取得良好的教学效果。

（2）软件模拟教学

该手段主要利用诺杰斯特的教学软件，模拟企业的采购业务过程，学习如何填制采购单证，熟悉采购的业务流程，增加学生对知识的掌握和理解。

（3）网络教学

该手段主要是构建《采购管理实务》的教学网站，利用校园网资源优势，通过网络提供丰富的教学资源（包括课程大纲、PPT电子课件、电子教案、试卷、论文等），并提供互动交流平台。本专业学生可以灵活自助地选择合适时间来学习，作为课堂教学的补充。

3.3 教学评价

该课程的评价主要是采取阶段评价与最终评价相结合、理论评价与实践评价相结合的模式，但突出过程与模块评价，并结合课堂提问、操作技能、课后作业等手段，实践性考核比重大些，但要注重平时的评分汇集。平时的评分内容包括职业道德、学习能力、团队协作精神、沟通交际能力、写作能力、语言表达能力、知识的运用和掌握能力等方面的考核。模块的考核主要注重考察学生的出勤情况、实际动手能力、理论知识的掌握与灵活运用情况、完成作业的精准度、完整和规范性、分析与解决问题的能力、合作沟通交流的能力、学习的态度、总结报告等评定项目的考核。

从近年来我院采购专业毕业生的跟踪调查以及学生毕业实习（顶岗实习）情况反馈等来看，《采购管理实务》实践教学受到了用人单位、在校生和毕业生的一致认可与好评，用人单位与学生的满意度逐年提高，这极大地增强了我们建设好以岗位能力需求为依据、技能培养为目的的高职《采购管理实务》课程体系的信心。

【参考文献】

采购管理实践报告范文第2篇

关键词：EPC模式 核电 工程现场 设备采购 管理提升

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（a）-0174-02

核电工程项目的施工建设、安装调试离不开采购工作，采购工作是EPC模式下核电工程建设的关键环节之一。采购工作作为承接设计与现场建设的一个中间环节，与设计、供货商、施工、安装、调试等部门多方协作配合[1]。设备采购现场管理工作与工程现场紧密联系，以服务现场工程需求为目的。核电厂设备种类多、数量大，系统复杂，同类设备组包采购，分批到货，施工现场严格进度控制，都对现场设备采购管理工作提出了更高的要求。如何促进设备采购管理工作更好地服务于工程现场，实现与现场施工、安装、调试工作的无缝对接和有机结合，对确保核电工程项目的顺利进行，保证设备质量和工程进度，节省项目成本有着重要意义，也是现场采购管理面临的重要挑战。

1 现场设备采购管理工作的组织与特点

现场设备采购管理工作组织过程随着设备到场开始，经历从设备到场、开箱检验、储存、安装、调试等过程。其间，贯穿开箱检验、现场技术澄清、现场不符合项、紧急采购、消缺、供应商技术服务以及现场支付节点等管理环节，采购部负责协调处理安装、调试阶段发现的设备质量问题、供货不完整问题、缺件/返厂、补供、消缺、开箱检验缺陷、现场技术服务、澄清、紧急采购、拆借、不符合项的处理和技术文件管理等工作内容。现场设备采购管理工作过程明确各个环节的责任和接口，强调工作过程中各个环节的计划性、独立性、互补性和相互监督的功能。

为了切实做好现场设备采购管理工作，加强过程控制，设备采购的现场所有活动都应有管理程序进行规范，按照管理程序开展工作，对现场采购代表的工作、行为进行规范。保证采购和现场安装、调试工作的有机结合，高效进行，设备满足工程项目需要。

2 现场设备采购管理工作的开展

2.1 进度控制

设备到场及到场后，现场设备采购部需要以满足现场工程进度为前提，做好现场的协调和进度控制。鉴于核电设备系统较多、数量巨大、精密设备较多，到货计划的跟踪，及时反馈现场的需求，合理安排、调整设备到货时间，以减轻现场存储压力；在设备无法按照施工计划到货时提前预警，提前调整现场施工逻辑。各现场采购代表分工协作，收集整理采购信息汇总给计划管理人员，由计划管理人员归口负责现场采购相关工作的计划的编制和跟踪协调[2]。

为了有效完成现场设备采购管理工作，现场采购工作从实际出发，做好现场问题协调处理，主要从以下方面着手开展工作。

2.1.1 信息收集

掌握现场设备采购相关问题，收集需要采购代表处理的问题是现场采购管理工作开展的基础。现场设备采购管理中，现场产生的问题主要包括：到货和现场工程进度需要的匹配；Ⅰ类澄清单（建安单位针对施工单位发出的技术澄清单）和联合调试队发出的甲供物项调试相关内容澄清；NCR单；甲供物项开箱检验报告的跟踪处理；甲供物项缺陷；项目部和调试部的内部工作联系单；安装、调试阶段因设备质量问题、供货不完整问题、缺件/返厂补供而产生的设备到货。现场采购代表负责收集处理这些采购相关问题，并对所有的采购问题建立计划跟踪表进行动态跟踪，闭环控制。

2.1.2 核实并落实信息

对收集到的采购议题进行核实并落实是解决现场问题的有效措施。现场收集到的议题需要按照采购包进行分类，核实并剔除不属于采购方面的问题。采购问题的按照专业科室分配各专业，进行分级管理。各专业采购代表将问题与采购部总部进行协调，或者与厂家及供货商进行联系，进行确认澄清，并跟踪问题的处理进展，反馈现场施工、安装和调试等相关部门。若有需要厂家技术服务或者现场急需的物品到场，应提前通知安装调试部门，以便及时准好准备，利于及时开工处理。

2.1.3 沟通与协调

良好的沟通与协调是处理现场采购问题的有效途径。采购代表在现场产生的采购相关问题处理中发挥着桥梁作用，及时沟通与协调，必要时提高协调级别，议题跟踪协调示意图（见图1）。通过有效的沟通协调，使现场采购相关问题得以解决，满足现场工程进度的要求，确保设备安装、调试中缺陷问题的处理，以保障安装调试设备的质量控制。

2.1.4 现场管理规范化、制度化

现场管理制度和工作程序是采购部处理现场问题的行为依据，管理制度和程序促进现场采购问题的规范处理，充分利用进度和质量管理工具，进行跟踪管理，及时发现问题及时沟通[3]。工程总承包模式下设备采购管理工作的不断实践及与总承包商的继续深化合作，设备采购管理工作的规范化、制度化程度得到不断提高。随着设备采购分级管理的逐步实施，在日常工作中着重抓重点、抓执行力，通过现场的管理工作实践和不断完善，现场设备采购管理水平得到较大提高。

2.2 现场设备采购管理风险控制

现场采购管理工作琐碎、繁杂，却又很重要，不能因为采购的问题影响系统安装、调试、移交，更不能影响工程节点的实现。现场的设备采购管理进度风险，在限定的期限内不能完成的，及时反馈提高协调级别，提高问题的处理效率，保证设备质量可控和顺利的工程进展[3]。例如：遇到装料这样的大节点时，更是需要严格控制采购问题处理进度，每天、每周、每月都需要向各相关部门和管理者反馈采购进展，保证在预定的时间内完成。

现场设备的采购问题的分类收集并建立相应的跟踪表，实施专人跟踪，跟踪表应简洁明了，标示出所跟踪问题的接收时间、完成关闭时间、进展变化、状态、责任分工、对现场工程进度的影响，对于涉及物项到货的还应该标出预计到货的时间和现场需求时间，及时反馈更新，重复跟踪和流水账似的跟踪表是应该避免的。

采购物项从发起采购到物项到货需要一定采购周期，采购部在接到工程现场各单位提出缺料缺件和紧急采购问题时应及时告知，预计的到货时间和实际到货也应实时通知安装调试单位。若出现采购周期不能满足现场的需要或者到货的滞后的风险时，应及时预警，以便协调和调整计划。

现场采购相关问题接口较多，当工作流程、接口不清时核实和落实问题会比较困难。工作中应捋顺逻辑关系和工作流程。采购议题描述不清楚也会给处理工作增加难度，甚至有无法处理的风险，建议描述问题简洁明了，必要时配上照片、图纸等并进行标注，便于问题的快速核实和落实处理。竣工文件提交滞后和整改滞后风险，国内外接口复杂，协调难度大，需要加强协调和督促相关供货商提交及整改文件力度。

控制厂家和供货商服务人员在现场服务过程中的风险，对厂家在现场的服务行为进行规范，遵守电厂现场管理规章制度，采购代表及时了解现场厂家服务人员的工作状态和工作需要，提供帮助，促进厂家人员安全、规范、高效地完成服务工作。

3 主要经验

3.1 准确定位，服务现场

现场采购管理工作主要是解决设备到场和设备到场后的设备相关问题，现场采购部对工作内容和对象的准确定位，以现场为中心开展工作，积极促进现场采购问题的处理。对于所有现场所触发的设备问题处理中，采购代表对下达的问题核实判断，联系厂家、现场多方沟通合理分析判定，做好过程把控，不能简单扮演文件传递角色，避免问题反复和推诿。将现场个人的工作考核量化，激发现场采购代表的工作积极性，对现场采购管理工作的推进起到了一定的积极作用。满足现场安装调试的进度要求，规范化、计划性的展开工作，保障现场采购管理工作随着工程进展的不断顺利推进。

3.2 良好沟通，信息共享

采购、安装、调试之间相互承接，相互间的沟通是否及时、有效，直接关系到工程进展是否顺利。现场采购部在安装调试过程中起着重要的作用。而采购部门与厂家供货商之间、采购部门和其他现场各单位之间、现场采购部和总部采购部之间以及现场采购部内部采购代表之间的良好沟通也有利于现场采购相关问题的处理。建立和保持良好的沟通是现场采购管理工作顺利开展的有效办法。

在处理现场问题过程中，各接口部门之间都有大量的信息需要交换交流，例如：工程进度，节点要求，工作重点、采购进展、甲供物项到货情况、厂家到场情况、现场安装调试等部门的需求、时间、内容、紧急程度、现场是否具备服务条件等等。良好的沟通协调和信息共享利于信息的互换和交流，方便各方查询和跟踪，加快流转和处理速度，提高工作效率和管理效率。

3.3 充分发挥现场采购代表的专业优势

充分发挥现场采购代表的专业优势是处理现场问题的可靠保证。现场采购管理是一项专业性较强的工作，涉及静机、转机、容器、DCS、电气、仪控、综合计划等多个专业领域。必须具有一定专业技能、经验的人员作保障，才能保证现场设备采购管理工作的有效实施。

在EPC模式下，业主和工程总承包单位双方通过联合协作模式实施对现场设备采购工作的管理，双方联合协助，共同推进现场设备采购管理工作，提高了协调、处理现场设备采购相关问题的能力，提升了采购管理水平，使海南昌江核电项目设备采购管理达到了一个较好的状态[4]。

3.4 分级管理，及时协调

现场设备采购相关行动项实行分级管理，根据现场采购部所接收议题的紧急重要程度将行动项分级，不同的行动级别采取不同的管理措施，对于重要和紧急的工作重点关注，正常跟踪的行动项则按照日常工作进行跟踪、关闭。行动级别的划分可根据现场工程进度需求动态调整，可以升级也可以降级，相应地提高协调级别或者降低协调级别。分级管理利于把问题分清楚轻重缓急，重要问题不遗漏，关键问题及时协调处理。通过分级管理较好地解决了人力配备与现场采购管理工作需要之间的矛盾，基本保证了采购问题及时有效处理。

3.5 项目间现场问题处理经验交流

工程项目之间的横向工作交流，分享现场设备采购管理经验，有助于增进项目间现场采购工作的相互了解认识，在交流中可以发现问题，共同探讨，增加实际处理问题的经验，有益于项目间的现场设备采购管理水平的共同提高。

4 结语

在EPC模式下，设备采购作为工程建设的一个重要环节，现场采购管理工作应以服务工程现场为工作重心，加强工作的执行力度，积极推进采购相关问题的处理，实现与现场施工、安装、调试的有机结合无缝对接，设备质量总体受控，设备、材料整体上的供货保障现场工程的需求，保证现场各关键节点顺利实现，更好地服务于现场。现场采购管理人员在工作中积累经验，共同探索管理提升的途径，为后续项目提供经验和借鉴。

参考文献

[1] 程平东，孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2006.

[2] 俞惠倩，陈秋良.中国核电工程设备采购进度管理探讨――以方家山核电工程为例[J].工程建设与设计，2013（4）：174-177.

采购管理实践报告范文第3篇

基于国有企业传统采购管理模式的关注点，即“集中与分散采购”以及“管办合一与管办分离”，提出采购管理模式新视角，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，为国有企业选择采购管理模式提供参考。

[关键词]

国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购

1引言

随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。

2采购管理模式界定

近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。

3国有企业采购管理模式的关注点

国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。

3.1集中采购与分散采购

近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。

3.2管办合一与管办分离

管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。

4新视角下的国有企业采购管理模式

集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。

4.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。

4.2集中分离型采购管理模式

这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。

4.3集中管理型采购管理模式

集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。

4.4完全分散型采购管理模式

这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。

5新型采购管理模式的特点与适用范围

5.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。

5.2集中分离型采购管理模式

集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。

5.3集中管理型采购管理模式

集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。

5.4完全分散型采购管理模式

完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。

6结语

本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。

作者：宋玉卿 郭娇 单位：北京物资学院

[参考文献]

[1]陈红泉,赵萌.国有集团化企业集中采购模式探讨—基于某大型国有集团的研究[J].经济与管理,2009,(23):77-82.

采购管理实践报告范文第4篇

【关键词】 公立医院； 采购机制； 现状分析； 改革建议

当前我国正处于经济体制和卫生医疗体制改革的进程中，随着体制改革的不断探索，公立医院（以下简称医院）管理暴露出了越来越多体制上的问题，严重地制约了医院自身的进一步发展和我国卫生事业的健康发展。医院采购机制是目前医院管理体制中存在问题较多的环节，采购机制的改革是医院管理体制改革中的重要环节，也是提高医院自身生存能力、减轻患者医疗费用负担、治理医药购销领域商业贿赂的必然要求。

一、医院采购管理机制改革的意义

首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。

其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。

再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。

二、医院采购管理机制的现状

（一）医院采购管理机构和人员安排

由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。

（二）医院采购预算机制

在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。

（三）医院采购决策机制

物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。

（四）供应商的选择与评价制度

随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。

（五）医院采购内部控制与监督

公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。

三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因

（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下

我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。

（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本

当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。

（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象

由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。

（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控

采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。

四、改革医院采购机制的建议

本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。

（一）改革现有的采购管理组织

成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。

（二）构建网络化采购预算管理模式

通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。

（三）建立健全各项采购管理制度

为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。

（四）不断完善内部控制和监督制度

规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。

（五）引入“适时制管理（JIT）”模式

采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是JIT的最高目标。JIT作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（JIT）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。

（六）加强采购人员队伍建设和管理

为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。

（七）加快开发网络采购系统

不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（E-Biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。

【参考文献】

［1］ 严伯荣.加强医院物资采购的内部控制［J］.中国卫生资源，2005（4）.

［2］ 马金华，徐东梅.JIT存货管理与传统存货管理的对比分析［J］.物流技术，2004（8）.

［3］ 朱宇，王景军.新疆公立医院采购支出与付款内部控制研究［J］.新疆财经，2009（5）.

［4］ 倪树业.医院采购业务内部控制的设想［J］.卫生经济研究，2005（1）.

［5］ 张兆恩，汤海燕.医院采购活动控制的方法［J］.卫生经济研究，2004，23（12）.

［6］ 王岳.刍议美国药械集团采购组织对我国医院采购模式的启示［J］.中国医院药学杂志，2007，27（7）.

采购管理实践报告范文第5篇

[关键词]采购成本；采购发展路线图；企业实践

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中国经济从2011之前10%左右的增速换档为目前的中高速增长（7%左右），而且这种调整将会成为常态化，这是中国经济的新常态。新常态下中国企业将面临更复杂多变的内外部环境：国内产能过剩导致的竞争加剧、国外巨头的抢夺、新的商业模式不断对行业进行的颠覆……在此宏观背景下可以预见的是企业的生存与发展压力也将常态化：经营利润率下降（很多制造业净利润率不足5%，低于银行贷款利率），劳工成本上升，应收、应付款拖欠，供应链管理难度日益加大……这些问题倒逼着企业向管理要效益，向变革创新要利润。很多企业都开展了各种形式的降本增效活动。而在企业的成本构成中，采购成本（原料成本+MRO成本+工程建设成本）往往会占到企业总成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根据采购的利润杠杆效应，采购降低的成本会直接反映在净利润之中，而且采购降本是企业内部行为，可控性较高。

通过查阅大量文献并结合实践调研原创设计了下图1这套企业采购管理发展路线图模型，以驱动的主体与关键手段两个维度，因为分成了4个阶段，所以把它称之为采购4.0。采购4.0能够比较清晰简明的帮助企业认清所处的阶段，为客户的采购管理现状进行诊断，明确当前阶段的管理要点，并规划未来的发展路径。

图1 企业采购发展路线图模型

2 采购1.0

2.1 采购1.0的发展现状

采购1.0的组织架构实质是一条龙式的采购模式，即采购员从接到内部客户需求开始，开发、选择供方，谈判到签订订单，再到跟单付款，全由一个采购员负责。企业在1.0模式下紧急计划多，而采购人员又有限，采购员往往把保证供应作为优先任务，认为把所需物资及时买回来就算完成任务。而企业高管实际上希望采购不仅能保证供应，还要买得物美价廉。由于采购各环节缺乏有效的过程监管和相关职能人员的参与，企业高管及其他部门往往会对采购人员持不信任态度，这就造成了在民营企业中采购管理岗位往往由老板的亲属、亲信担任。

2.2 存在的问题

采购1.0最大的问题是采购过程过于依赖采购员，采购绩效取决于采购员的职业道德、操守与个人能力。采购管理者忙于具体业务，而忽视流程、制度与团队建设，缺乏有效管理，采购员手握较大的权力，容易引发暗箱操作与腐败事件。而企业的应对只是简单、被动的加强对价格的监督审计。一方面，采购人员的工作因缺乏客观依据，做好做坏不好定性定量评定；另一方面，采购员要花费大量精力在公司内部的协调上，疲于奔命，即便加班加点帮公司节省了成本，也未必能得到公司的认可与激励。这就造成了在采购1.0状态下采购员往往缺乏成就感，降本的主观能动性大打折扣。

2.3 采购1.0的管控要点

由上面的分析可知，采购1.0模式下采购绩效主要取决于采购人员，所以采购降本的对象应该围绕着采购人员，总体策略是对采购员进行有效监管。采购1.0的降本特征与策略如图2所示。一是对采购人员进行绩效考核，提出年度降本指标要求（如每年5%～10%）；二是试行适当轮岗或竞聘上岗制，制约腐败现象产生；三是财务部门定期对采购部进行专业审计与价格稽核；四是适时添加新的备选供应商，货比三家，而不应总是老三家，加强采购员与供应商之间的廉政约束，同时每次采购活动需备案待查；五是适当升级采购2.0。

图2 采购1.0降本特征与策略

2.4 采购1.0的企业采购管理实践

采购1.0企业案例：长城汽车的廉政建设与采购监管[1]。在国内企业的采购监管案例中，长城汽车的廉政建设与采购监管，制度设计合理全面、宣传具体深入、落实到位，很有特色。在长城汽车业务洽谈室的会议桌上，有“廉洁警示看板”，提醒来访者：如遇长城公司人员有索贿、故意刁难等行为，可用固定电话、手机和邮箱等方式举报。对于公司内部人员参加有业务往来的供应商的宴请活动，长城汽车规定必须要提前请示，在得到批准后方可参加；如果私下接受宴请，一经发现将予以内部处分。

长城汽车设经营监察本部、秘密特工组，严格落实企业反腐行动，对商务人员的行为实施监控。廉政共建协议的条款，翔实具体，操作性很强。通过对采购人员的行为监管，既落实了采购廉政，保护了采购人员，又降低了供应链的灰色成本，赢得了供应商的尊重。

3 采购2.0

3.1 采购2.0的现状与问题

采购2.0主要是依靠体系的建设，引发供应商之间的充分竞争。为达成这个目的，企业往往需要对内整合需求（如果是集团则整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的优势，对外把采购需求信息充分公开给供应商，让供应商参与竞价，从而形成对公司有利的价格。在采购2.0模式下采购员的工作主要分成两块：一是前期的战略寻源，不断开发新的合格供应商来参与投标；二是对招标后期的订单与问题进行处理与跟进。

采购2.0存在的问题是用体系来压低供应商价格，可能造成优质供应商进不来、差的供应商不肯走的现象。以低价中标招标，不利于供需双方之间长远的合作关系，容易导致招标过后质量问题频发，供应风险随之加大，最后总成本不一定最优。同时随着招标的常态化，供方逐渐熟悉规则后，容易出现串标围标，造成价格高居不下，反而比询比价价格更高的现象。

3.2 采购2.0的管控措施

采购2.0的问题出在其体系建设上，为此提出如图3所示的改善措施。

图3 采购2.0降本策略

第一，招标前对供应商进行分类，即区分管理。企业采购是在具体的市场环境下进行的，不能用一刀切的模式对所有的供应商进行招标，招投标绝对不是万能钥匙。建议企业招标前先对供应商进行科学分类，依据企业与供应商之间的博弈，把供应商分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类。其中瓶颈类供方由于供应市场的强势地位，战略类供方由于需要考虑未来的长期合作，可不进行招标采购。第二，小采购转变为大采购。除原材料外，MRO、建设工程、服务类项目应进入集采―招标范围，实现从小采购（只买原料）转变成大采购（向供应商付款的所有项目），从而实现更大的成本降低。第三，建立综合评价体系。随着招标的深入，低价中标引发的质量问题、供应商关系恶化问题等后遗症渐渐显现，企业应适时把低价中标变为价格、技术品质与以往合作历史等多维度加权的综合评标。

3.3 采购2.0的企业采购管理实践

河南心连心化肥的采购创新实践：河南心连心化肥有限公司在采购管理创新中，以招标办为抓手顺利推行集中招标采购，降本效果明显。归纳讲有三个创新。创新一：河南心连心化肥为加强招投标管理，发挥集团化优势，规范招投标行为，降低采购成本，设立招标监督管理办公室。以招标办为抓手，将分公司、子公司的分散采购纳入到集团的招标管理范围内；创新二：心连心化肥分公司、子公司所有的采购招标信息，必须通过招标办在公司官方网站上公布，方便供应商及时了解招标信息，参与投标；创新三：实行技术标与商务标分离，生产部门与技术部门的采购需求，必须提供给3家以上的合格供方，招标办也有权力引进新的合格供方，3家以上供方进入商务标环节，以实现充分竞争。河南心连心化肥招标办成立以来，降本效果明显，赢得了支持与认可。

4 采购3.0

4.1 采购3.0的现状与问题

采购3.0阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求（产品成本设计的优化）；从关注价格到关注TCO总成本；从末端管理转变为前端管理。采购3.0主要是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大：通过实施标准化，物料品类减少，单次订量倍增，供应商的成本下降，企业的采购、库存、检验成本也开始下降。标准化的实施后期，企业对产品设计进行优化检验：包括对老产品进行VA（价值分析），及对新产品做VE（价值工程）；同时对公司的流程也进行优化。

采购3.0存在的主要问题一言以蔽之是各部门配合的问题。推行产品设计优化，往往加重了研发人员的工作负担，有些企业缺乏有效的配套激励措施，研发人员工作积极性不高，另外更会加大跨部门推动的难度。如何有效推进跨部门协作，推动包括研发部在内的部门实施标准化、VE/VA；如何激发供应商，让其参与进来，利用供应商的专业能力帮助企业实现产品设计优化及流程优化；这都是采购3.0需要重点考虑的问题。

4.2 采购3.0的管控措施

针对采购3.0存在的各部门配合问题，给出的解决意见如图4所示。借助合理化改善形式进行个体改善；借助QC小组形式开展专项改善；高层领导者强有力介入，亲自挂帅来推动；发动行动学习小组，进行专项活动推进；公司配套的有效激励政策与考核、奖励机制。

图4 采购3.0降本策略

4.3 采购3.0的企业采购管理实践

华立仪表推行行动学习，实施采购降本。行动学习，又名群策群力，行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人，是团队通过解决组织实际存在的难题实现学习与发展的学习模式。其核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式的根本转换。

华立仪表通过近几年的行动学习，进行了持续的采购降本活动，每年降本金额高达3000万元以上。这点可以从华立仪表的控股母公司浙江华智控股股份有限公司2012和2013年两年的年度报告上可以看到推行行动学习的收益。

5 采购4.0

5.1 采购4.0的现状与问题

进入采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，希望与供方、客户互利共赢，在行业里谋求领导地位的企业。在这个阶段，协作优化供应链整体成本，共同发展成为重要课题。参与主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供应商共同参与，形成一个共赢整体。这时采购部门的职能，重点是支持、辅导、帮助供应商。有的企业甚至将采购部改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与立场。这时的问题在于供应链上的伙伴如何构建互帮互助、共同发展的生态圈；如何利用专业SQE团队等对供应商进行帮助与辅导；如何创造有效的机制激发供应商进行创新改善；公司内的组织架构该如何设计才能支撑供应链的优化，实现可持续发展。这些是处在采购4.0模式下需要面对与解决的问题。

5.2 采购4.0的管控措施

针对采购4.0模式下企业所面临的问题，提出了如图5所示的解决方案。措施有如下六种：一是组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；二是提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善；三是简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统；四是发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；五是对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新；六是有条件的形成采购联盟或产业平台。

图5 采购4.0降本策略

5.3 采购4.0的企业采购管理实践

利用供应商创新：河南世林工业“无忧管家+降本分成”。对于使用大型液压系统或大型设备的公司，设备用油一年使用量惊人，而供应商几乎都是大品牌公司，价格贵，成本降低难度很大。

世林工业针对企业客户上述痛点，做了“无忧管家+降本分成”模式创新：具体而言就是三个创新：一是技术创新；二是服务创新；三是项目收费模式创新。收益模式是共享“双赢”，降本分成。客户前期不需要投入购买净油设备的资金及人员，收费是从通过油品成本降低的费用中分成。企业不需要购置设备，还可以大幅度减少油品的购买成本，减少公司资金占用，同时减少了排弃废油带来的一系列环保处理及费用（可以向国家申请相关节能环保专项补贴），真正实现了多方共赢。世林通过“技术创新+服务创新+收费模式”创新，为客户节省了成本，这种创新得到了行业客户的广泛认可。

6 小 结

总体而言，采购4.0是企业在发展过程中不同阶段下的管理选择，无论如何，通过采购与供应链降本获得利润的同时，也能使企业体质变得更加健康强壮，采购人获得尊重与认可。这是一个最坏的年代，旧企业的利润率会越来越低；这是一个最好的年代，不断诞生伟大的创新型公司；这是一个新常态的年代，野蛮与文明，挑战与机遇并存的年代；这是一个互联网+等新概念不断生产的时代；这是一个供应链管理不断自我变革的时代。就让我们拥抱变革，不断学习与创新，迎接采购与供应链人的黄金时代！

参考文献：

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