项目管理实践报告

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项目管理实践报告范文第1篇

关键词：超高建筑 施工总承包项目 进度计划 管理

Abstract: The high-rise buildings showcase the development achievements, but also its strong iconic role greatly enhances the image of the city and the country. Since the high-rise building is located in the VIP prominent styling, strong visual effects, tend to become a city and country "business card" In this paper, the high-rise buildings on construction projects, for example, focuses on the ultra-high construction general contracting project schedule management studied.Key words: high-rise buildings; construction general contracting projects; schedule; management

中图分类号：TQ639.2文献标识码：A 文章编号：

1. 超高建筑项目总承包管理的重点、难点分析

1.1超高层建筑项目重点、难点

(1) 工艺较新、工作量巨大、工期紧、场地窄。

(2) 质量、安全文明管理要求高。

(3) 专业分包、配套施工单位多，在施工时间和空间上互为重叠，互相影响，需要总承包单位进行统筹和协调。

1.2超高层建筑项目管理工作的重点、难点

(1) 创优工程是管理工作的重点

(2) 安全生产施工实现“零指标”

(3) 工程总协调管理是管理工作的难点

在项目建设的全过程中，参建的施工单位较多，各工序之间穿插、交接频繁，协调工作量大。同时多个专业施工安装单位在同一时间与空间里交叉施工，或多或少因设计、采购、施工安装的原因而出现预埋孔洞和预埋管件错漏现象，须重新打凿、修改，这些势必会造成土建与业主另行发包的专业承包单位之间的无休止扯皮，是工程施工总承包协调的重点。

2. 超高建筑项目进度计划管理

根据工程的特点，制定满足工程需求的施工总进度计划，确保各项节点控制有力、合理可行，使工程能按既定目标顺利进行。

2.1确保工期的技术措施

(1) 编制各时期的控制计划、各阶段性计划的管理措施

1) 总进度控制计划是以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工全过程作出的战略性部署，明确总进度控制计划施工的总工期，确定主要施工阶段的开始和结束时间，确定各单项工程或分部分项工程的施工顺序及相互衔接的关系。通过对工程的调研，明确各分部分项工程的工艺关系及工作量，最终确定关键工序线路。同时，通过分析预测，确定各项经济指标应达到的水平及采取的相应措施。对于多项的专业施工，在总进度控制计划中给予充分的考虑，并把相关内容编写进计划中。总进度控制计划必须报业主和监理公司审批后实施，并接受业主和监理公司的监督检查。

2) 因超高层建筑项目除土建工程外，还有多种机电设备安装调试及其他设备的安装等，各工种交叉、搭接作业面较多，具有规模大、结构多样、施工难度大、工期紧的特点。因此，在总进度计划和单位工程施工实施进度计划的基础上，还要通过编制月和周作业计划进行实施，才能满足指导施工的要求。故月度、周计划要具体细化，将施工指标层层分解到班组，使施工任务落实到实处。月、周作业计划由各专业承包单位依据总控计划及各单位工程施工进度实施计划，分别针对所负责的施工内容进行编制，及时报施工总承包管理部审核、调整及批准后实施。

(2) 计划的实施管理措施

总承包单位是工程进度管理的责任主体，施工进度计划实施前应进行交底工作，结合不同阶段的关键路线、节点工期所需要的组织和技术措施等，交由有关责任部门（单位）贯彻执行。

总承包单位需要密切掌握各阶段、各专业的计划实施情况，把施工进度计划中的关键线、节点工期作为主要控制目标。为保证能够正点到达关键控制点，总承包单位需协调各方面的工作，采取各种有效的措施，解决矛盾，使关键路线正常运行。月度或周的作业计划，其实施应具体到执行的施工班组或专业施工单位，使各项工程任务得到具体的落实，为完成施工总进度计划提供保证。

(3) 计划的检查

施工计划的检查，以经业主和监理公司确认的总进度计划作为检查各专业计划的依据，以实际施工情况为基础，对月、周计划进行检查。在检查中发现问题应及时制订纠编措施，力求保证总体计划按期完成。在实际施工过程中，可采取在计划图上画前锋线的方法检查施工进度，通过对前锋线形态变化的分析，掌握当前施工进度状况的问题，进而揭示解决问题的有效途经。

(4) 工程进度分析、计划的调整

随着施工进展的外部环境在不断发生变化，势必对工程项目本身带来影响，致使计划从平衡变到不平衡。所以，施工计划的实施过程是一个动态过程，因而计划人员要准确掌握施工进度情况，定期进行工程进度分析，通过工程进度分析，总结经验，暴露问题，找出原因，制订措施，并对那些影响全局，对总工期产生重要作用的关键工序进行施工计划调整。解决方法是确定所有应调整的关键工序及其相关的非关键工序，重新确定各工序间的逻辑关系，绘制新的网络图，计算调整后的时间参数和总工期，确定新的关键线路，必要时还需调整资源供应计划，以满足总控工期的需要。

2.2确保工期的组织措施

(1) 组织指挥保证措施

1) 建立高效的工程指挥机构，负责落实项目进度控制人员。

2) 进行项目分解，如按项目结构、按项目进展阶段、合同结构分解并建立管理、指挥体系，并建立相应的管理组织进行管理协调。

(2) 确保人力、物力措施

1) 人力组织上保证工期，设立专职劳动力调配员，并选择素质高、队伍强大的专业作业队，集中人力进行关键线路工程项目的施工，确保工期。

2) 对高峰期保证大量材料进场施工的问题，采取如下措施：合理安排场内的施工疏解道路，尽量使材料能直接运到施工点，因此将减短材料进场的时间。同时，确保材料进货源的供应能力，并与其它进货渠道保持联络，以防材料供应出现问题后有后备的进货渠道。

3) 根据施工组织设计中各施工段的施工进度和施工预算中的工料分析，编制工程所需的材料用量计划。按计划进场，并统一安排使用、调配。

4) 设立专职机械设备调度员，负责大型施工机械设备的统一调配，合理安排各种大型施工机械设备在各施工段间进行流水作业，提高机械使用率，并能集中力量保证关键线路的工程项目施工，确保按期完工。

(3) 施工管理协调措施

1) 要动员相关职能部门参与计划的编制并深入讨论。以明确施工目标和达到施工目标应做的工作，组织各专业施工队伍开计划动员会，明确各专业施工队伍应做的施工任务工作，要求专业施工队伍负责人在讨论通过的计划上签字，要求各施工队伍接受任务后层层分解，并有按时汇报计划进度的制度，以使总承包单位的计划变成所有参与施工的单位的共同目标。

2) 加强计划管理，督促、指导参建单位编制工程计划（包括网络计划和关键线路计划），以及材料采购计划，资金流动计划、劳务计划等。各参建单位必须按照有关方面批复的计划施工，严禁无计划施工。

3) 施工计划进度调整方法。一方面下达周计划施工任务并报监理公司和业主备案，另一方面要检查上一个周进度计划的实际完成情况，并与原计划对比分析，及时发现薄弱环节和矛盾。分析实施过程中延误或超前计划的问题并提出补救措施，预测完成尚待进行工程所需时间，提出加快某些落后工序的具体方案。

4) 定期举行计划协调例会，统筹安排或主持各参建队伍施工协调会。

5) 对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析，研讨对策，并及时采取补救措施。

参考文献：

[1]黄德育.建筑垂直机械运输设备安全生产与管理[J].价值工程，1006-4311（2010）02-0228-02.

项目管理实践报告范文第2篇

【关键词】 高峰体验课程 管理科学（项目管理） 实施方案

一、引言

高峰体验课程是本科生课程上的皇冠，它是指在一系列课程的最后开设的登峰造极的课程或者体验，具体目标是把相对零碎的知识整合为一个统一的整体。作为一种结束学业的仪式，该课程为学生提供了一种成功的体验和对未来生活的憧憬。

高等学校管理科学（项目管理）专业的培养目标是“培养具备现代项目管理知识和技术，能够解决项目管理问题实际能力的高素质应用型人才”。管理科学（项目管理）专业具有较强的应用性，因此，学校开设高峰体验课程具有重要意义。

什么是高峰体验，对此人们有各种不同的定义。威基纳（T.C. Wagenaar）认为，高峰体验是“一种极点体验（culminating experience），通过学习这种课程，学生可以综合、拓展、批判和应用所学的专业知识”。杜瑞尔（R.J.Durel）将其定义为“在一系列课程的最后开设的登峰造极的课程或者体验，具体目标是把相对零碎的知识整合为一个统一的整体。作为一种结束学业的仪式，该课程为学生提供了一种成功的体验和对未来生活的憧憬；一种有计划的学习体验，要求学生合成先前学习的内容，并把新知识与既有知识基础整合，以解决模拟的或者真实的问题”。1998年，美国博耶研究型大学本科生教育委员会发表的研究报告《重建本科生教育：美国研究型大学发展蓝图》提出改进研究型大学本科生教育的十项措施，其中之一就是营造高峰体验（Culminate with a Capstone Experience），呼吁在本科生教育的最后一个学期或几个学期，通过一门课程最充分地利用前几年学到的研究与交流技能，集中在一个专业项目上，培养学生发现问题的能力、应用既有知识和技能解决问题的能力、批判性思维能力和表达结论的能力。该报告还对开设高峰体验课程提出了五项具体建议：一是高年级习明纳尔或其他适合专业领域的高峰课程要成为每一个本科生学习的一部分。最理想的高峰课程应该将教师、研究生和高年级本科生凝聚到共同参与的项目中。二是高峰课程要使学生达到继续修读研究生学位或进入专业工作领域的水准。三是这样的课程是早期探索为本课程的高级阶段，要扩展、加深、整合整个专业领域的经历。四是专业项目可以是在以前的研究经历和实习经验的基础上发展起来的。五是只要有可能，高峰课程要使本科生进行合作性的学习和研究。报告倡导将高峰体验课程广泛地应用在各个学科的教育中。尼尔逊（Tomas K.H. Nilsson）和弗尔顿（Joan R. Fulton）针对学科的不同特点和实践上的多样性指出：“虽然高峰体验课程的定义因系、因大学而不同，但这些定义都包含一些核心因素，都是要培养学生发现问题的能力、应用既有知识和技能解决问题的能力、批判性思维能力和表达结论的能力。换句话说，高峰体验课程是本科生课程上的皇冠。”

二、管理科学（项目管理）专业高峰体验课程教学目的与方式

1、教学目的

管理科学（项目管理）专业高峰体验课程是在管理科学（项目管理）本科阶段的最后一个学期开设，要求学生综合利用前面几年所学的专业知识，通过组建项目团队进行一个具体的项目策划与运作，充分发挥学生的创造力和创新思维，达到对整个学科的理解和实践。最终目标在于培养学生发现问题、应用既有知识和技能解决问题的能力，以及批判性思维能力和表达问题能力；同时，在这一过程中还要培养学生的自信心、团队合作能力和沟通管理的技巧。

2、教学方式

管理科学（项目管理）专业高峰体验课程教学采用集中时段教学的方式，开展招投标真实环境模拟教学、校内外专家理论和实践前沿性讲座、团队拓展游戏、组织答辩委员会以及验收答辩会、论文撰写与指导、讲授、参观、具体案例研究、实践锻炼、团队项目研究、书面交流、口头交流、个人研究项目、无领导型小组讨论等。

三、管理科学（项目管理）专业高峰体验课程教学大纲和实施方案

1、教学大纲

管理科学（项目管理）专业高峰体验课程教学大纲如表1所示。

2、实施方案

管理科学（项目管理）专业高峰体验课程的实施方案具体分为八个模块，具体章节安排如表2所示。

（1）理论和实践前沿性讲座。从校内外聘请5—8位项目管理领域的专家学者、省级高等学校大学生创新创业训练计划指导教师或管理咨询公司的工程师，为学生讲授项目的策划、商业计划书、项目可行性报告等方面的理论知识和实践经验，让学生将所学理论知识与实践经验相结合，形成自己创新性的项目管理思路和框架。

（2）项目团队组建。学生根据项目的实际情况组建自己的项目团队，确定团队组织形式，并制定团队章程，明确团队各个成员在所属团队中担当的角色和责任，并组织各个团队开展“心心相印”、“驿站传书”、“解手链”等加强团队凝聚力和领导者执行力的拓展游戏活动。

（3）项目可行性研究。学生根据给定的项目背景资料，进行实地考察、调研并综合分析，编制项目的可行性研究报告。

（4）项目策划方案对比分析。学生根据给定的项目背景资料以及已完成的项目可行性研究报告，进行相应的设计方案的对比分析，完成相应的设计方案比选报告。

（5）项目招投标模拟训练。学习的目的和要求：学生根据给定的项目背景资料以及已完成的项目可行性研究报告和设计方案比选报告等资料，进行相应的招投标管理工作，包括招投标机构的设立、招投标文件的编制、招标公告的、评标标准的制定、评标专家的选择等内容，最后由学院统一组织各团队进行模拟项目招投标，力求在模拟真实招投标环境中锻炼学生的实践能力。

（6）项目运作管理。学生根据给定的项目背景资料以及已完成的各项资料，进行相应的运作管理工作，包括项目的时间进度管理、成本管理、质量管理等内容。编制项目进度计划、项目成本预算、质量控制措施等报告。

（7）项目结项与验收答辩会。学生根据给定的项目背景资料以及已完成的各项报告等资料，进行相应的项目结项与验收阶段工作，包括项目的决算书、项目的审计报告、项目的成果汇编，最后由学院统一组织各团队进行项目的验收答辩会。

（8）项目的总结与汇报。各项目团队将各自的项目可行性报告、招投标报告、运作管理报告等资料整理成册，提炼各自的理论性研究成果和实践性成果，在管理学相关刊物公开发表一系列论文，优秀项目推荐参加贵州省高等学校大学生创新创业训练计划项目，使学生的能力得以进一步提升。

（注：基金项目：贵州省高等学校大学生创新创业训练计划项目（201310671019）；贵州财经大学引进人才科研项目。）

【参考文献】

[1] R.J.Durel.The Capstone Course：A Rite of Passage[J].Teaching Sociology，1993（21）.

[2] 刘宝存：美国研究型大学的高峰体验课程[J].中国大学教育，2004（11）.

[3] T.C.Wagenaar.The Capstone Course[J]. Teaching Sociology，1993（3）.

项目管理实践报告范文第3篇

不但让我对建筑装饰技术这门专业有了更深刻的解，这三个月的生产实习的实际实践中。也有了不少新的认识。生产实践的这段日子里，现场的工作不仅使我学校课堂上学习的书本上”知识有了更深、更新的解与认识，而且还让我学习到许多不可能在学校里学习与认识到关于人与事的社会经验。

建筑装饰项目的施工组织与管理

虽然能够学习到不少新的知识和知道许多我说不知到事，施工现场的生产实习生活。但并不是每天都有特别的发生或是有机会学到新鲜的事物与知识的大部分在施工现场的实习生活，用在将我课堂上学习的知识的深化巩固并使其使用化的学习实践过程。将我所已经掌握的建筑装饰技术的相关知识用于实践，施工现场体验作为一名施工管理与组织者的现场实际经验。

对项目的策划（规划、计划）组织、控制、协调、监督的总称。项目管理的对象是项目，所谓项目管理就是指为了达到项目目标。而项目管理者应是项目中各项活动主体本身。项目管理的职能同所有管理职能均是相同的同时，项目管理的特殊性带来了项目管理的复杂性和艰巨性，要求按照科学的理论、方法和手段进行管理，特别是要用系统工程概念、理论和方法进行管理。管理项的目的就是保证项目目标的顺利完成。项目管理有一下特征：

1每个项目的管理都有自己特定的管理程序和管理步骤。

2项目管理是项目经理为中心的管理。

3项目管理使用现代管理方法和技术手段。

4项目管理应实施动态管理。

对建筑装饰施工活动进行的有效的计划、组织、指挥、协调、控制，而其中建筑装饰施工的工程项目管理也是项目管理的一类。从而保证建筑装饰施工的顺利进行，实现项目的特定目标。其重要只能有：计划职能、组织职能、协调职能、控制职能、监实习报告督职能。建筑装饰项目管理不仅有它所要发挥的职能，同时也有其必须完成的任务。

即用有限地资金和资源，建筑装饰施工项目管理的任务是以最优先地实现项目地总目标。以最佳的工期、最少的费用来满足工程质量的要求，完成装饰施工任务，使其实现预定的目标。

为了去得各阶段目标和最终目的得实现，建筑装饰施工管理的过程中。必须围绕组织、规划、控制、生产要素得配置、合同、信息等方面进行有效得管理，其主要内容如下：1建立施工项目管理组织；2做好施工项目管理规范；3进行项目施工目标控制；4施工项目生产要素的优化配置动态管理；5施工合同管理；6施工信息管理；7组织协调。

体现出施工管理与组织在建筑装饰施工项目的各项工作中重要性与重要地位。这是因为施工组织管理有着如此的职能、任务和内容。因此。

装饰行业已经成为建筑业中的三大支柱行业之一，伴随着国家市场经济和改革开放的不断深入论。其在整个建筑业中所占的比重已越来越大。面对装饰业市场竞争的加剧和行业的规范化进程，面对市场准入和行业的规范化进程，装饰工程施工中施工管理工作显得更加重要。

而我作为一名施工管理人员在施工现场的三个月的实习体验也让我更加明确的认识到管理的重要性。否有优秀的管理体制、系统和人才。便关系到建筑装饰企业团队的施工质量、进度、安全、成本、效益还有能否按期交付使用等问题。

建筑装饰的施工管理与质量控制

使其工程施工的质量得到良好的管理与恰当的控制，要使公司能有更好的效益。还使其工期、进度得到保证。关键之处还是要注重施工管理，而要想使企业团队的管理系统有所强化，纵观公司的施工管理工作，做为一个工程项目的管理者在完成施工管理任务与职责时主要应注意以下几个方面：

项目管理实践报告范文第4篇

【关键词】项目管理 工程管理 应用研究

0 引言

项目普遍存在于企业的各个活动中，这些活动中，尤以工程项目最具代表性，因而也是企业管理者能够与“项目管理”联系得最紧密。事实上，企业的营销管理、财务管理、预算管理、战略管理等都也同样具有项目管理的特征，也可以用项目管理的基本理论为指导，通过项目管理方法实施有效的管理，从而实现企业的发展目标。这表明，项目管理具有广泛的适用性，它不仅适用于工程管理，同样也适用于企业其它方面的管理。

1 项目与项目管理的认识

项目的定义：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。一个项目其基本特征主要有：临时性，独有性，以及逐步完善的特性。有了项目之后还需要对其进行规划、管理，而项目管理的任务则是把各种新知识、新技能、新的技术手段应用于企业实际项目运营中，使其达到管理者预先设定的的最终目标。

2 项目管理理论在工程管理中的应用

企业工程项目管理的流程一般如下：工程战略研究、市场分析研究、可行性分析研究、设计规划、施工计划与图纸、工程项目得实施、完成等一系列阶段和过程，其中每一个阶段的工作都是为下一个阶段打下基础提供必要的前提条件，工程项目每进入一步都需要对上一个阶段进行综合评价，从而为下一个阶段更好的执行提供样本建议和更具体可行的措施。

2.1 可行性分析

工程项目的可行性研究是在项目机会研究和初步可行性研究工作的基础上，通过项目的相关资料、相关数据和调查结果，对项目的经济性（经济效益、社会效益、生态效益）、工程的可实现情况、工程的成本预算情况等进行严格论证和预测研究分析，在此基础之上进而得出该项目工程是否具有可投资的价值。对于工程项目的可行性研究应当达到充分调研项目的各项指标参数，全面反映工程的各方面实际情况，一般要求内容全面、结论充分、数据真实、论证科学。同时工程数据满足设计实现要求，融资方案满足银行等金融机构决策要求，遇有分歧意见的应予以披露，相关协议、意向、政府批文等应当齐备。

2.2 项目规划

之所以要对工程项目进行阶段化的划分主要是在于需要对工程进行整体化的进度、成本等参数指标的实时监控，项目的不同阶段应该为可交付的阶段性完成成果为结束标志，通过设置“门”来检查检验上一个阶段工作任务的执行完成情况. 在对主要工程项目进行划分分解的时候，必须要设置里程碑―――用以提示工程的重大节点或是关键性的任务阶段，这一概念与下面的关键路径往往结合在一起。

2.3 进度规划

对于企业工程项目的进度进行规划也就是预先确定工程的阶段性完成时间安排，确定项目不同完成阶段的工期从而实现对于项目时间的合理、科学、高效的安排，最终实现确定项目进度时间计划表和项目进度基准参照值。运用网络方法规划工程项目进度首先必须要对工程项目进行 WBS 分解，在对工程项目完成工作任务包的分解划分之后，必须对不同的工作任务包进行明确的定义，时间顺序排序以及历时估计，从而形成网络化得工程项目进度图。本文主要以甘特图为例来进行说明，甘特图在许多的文献中也被称为横道图，其横坐标表示的是时间，纵坐标表示的是任务工作量，这种二维图表形象化的表示了任务的进展情况，同时可以展示不同任务之间的关联依赖关系与时间顺序关联，因此在许多的工程项目中被广泛采用。

2.4 绩效考核体系

对于不同的工程项目类型而言（如建筑、电气、软件等等）其对应的绩效考核指标与方式各有差异，但是所采用的主要方法都是一致的，期间一般都是对工程项目的特、工程质量、工程阶段性完成进度、工程成本执行情况进行测算考核。工程项目的绩效考核与评价必须要做到精准化、数量化、具体化，即便是采用定性的考核方式也要结合数学化的指标与参数进行评定，同时要把工程的阶段性完成情况进行比较分析，在绩效考核的基础上动态调整项目的计划，以便应对各种突发的情况与不利因素。绩效考核的一般程序是采集数据―――分析数据―――制定指标―――综合评价―――短期预测，并最终形成绩效考核报告，提出有针对性的改进措施与建议或是意见。

2.5 工程项目成本与进度监控

对于企业工程项目进度管理而言，进度实施跟踪的方式一般而言有形象进度跟踪与绩效进度跟踪两种，形象进度跟踪是利用相关文字、图片和图表的描述对于整个工程进度或是部分工程项目的进度进行跟踪描述；绩效进度跟踪则是运用相关的技术方法和手段对于工程的绩效情况进行实时化的测算与跟踪，其惯常使用的工具有里程碑图、甘特图、绩效报告、S 曲线描述跟踪以及挣值管理技术。对于企业工程项目进度进行说明的方法主要有：项目工程量参数、项目工作量完成值、项目绩效报告书、项目进度预测、甘特图跟踪方法和挣值管理等等。

2.6 工程项目质量管理体系

工程质量管理采用国际上通用的 ISO 质量标准，企业在工程质量管理中应当将 ISO 国际标准作为工程项目质量的参考标准，ISO9000，ISO2000 以及目前我国国内标准 GB/T1900.2000《质量管理体系》，GB/T19001.2000《质量管理体系要求》等这些国际国内权威通用质量标准应当引起企业质量管理部门的足够重视，并在日常的工程项目质量管理工作中将严格执行。

3 结语

现代项目管理理论在工程项目的实践中取得了显著的成果，受到许多国家政府、企业界的高度重视。现代项目管理是将项目管理理论用系统的观点应用于工程管理进行了分析研究，并提出了具体实践中的侧重点，进一步揭示了现代管理在我国工程建筑行业中发挥着积极作用。围绕现代项目管理这一新模式对实施效果进行综合评价，还应了解更多的有助于项目管理者对现代项目管理理论的应用水平及效果加以把握，使其在工程管理中继续发展，推动工程不断进步。

参考文献：

项目管理实践报告范文第5篇

烟草企业实施基建技改项目管理通常沿用传统模式,即业主制定立项报告,在经过行业与地方审核批准后,依照有关招投标制度法规完成招标,并针对烟草企业自身特征与发展需求完成项目设计规划、具体施工建设以及最终验收。当然,该类传统项目管理流程体现了自身的一定优势,同时也具有明显的不足。如果继续沿用,将无法符合新时期需要,亦不能显著提升工作效率,达到事半功倍的效果。首先,传统项目管理模式受到设计方、监理方以及承包方互相之间关系的影响制约,该类项目管理模式在较多时刻烟草企业需要依靠监理人员提出的建议方能做完项目管理。此模式被持久且广泛的应用至国际领域之中,因此相对来讲操作起来较为成熟,同时针对各个流程不论是管理人员或是承包方均较为熟悉。再者项目进行的阶段中,企业还可相对自如的咨询相关设计人员,同时对整体设计做好控制管理。针对监理工作人员来说同样可实现自由选择。因此会令烟草企业更加容易探寻到契合自身项目设计施工方案的合作方,使整体工程项目更为符合烟草企业的标准要求。通过上述分析不难看出,烟草行业应用传统项目管理模式具备明显的自由性以及优势性。然而不可否认,传统项目管理模式在基建技改项目管理中的应用也包含一定的缺陷性。例如,整体项目工程持续时间较长致使整体管理成本大大提升,同时项目工程前期管理进程中企业经常投资较大,因而面临了更大的风险,倘若一旦遭遇变更,便会导致大量的索赔问题,势必给烟草企业基建技改项目管理增加更大的风险以及更多的实际困难。

2烟草企业基建技改项目管理科学策略

2.1强化基建技改项目危险环节控制

烟草企业基建技改项目管理阶段中,虽制定了较多标准规定,然而仍旧包含一定的危险环节,我们应细化分析并有针对性整改。具体为项目立项、工程设计、招投标管理、监督管控、质量监督、资料采购与具体施工等。因此,烟草基建技改项目管理过程中应持续对无线环节,特别是高危环节做进一步优化,利用以合同为根本、以经费为主线的原理,确保整体工程项目的科学管控。具体来讲,烟草企业应做好对施工建设长期应用的重要材料以及大型设备比选采购、实践管理以及应用的监督控制,做好项目款项支付结算的动态化、流程化、一体化以及痕迹化控制。在对项目设计方案进行评审的过程中,应引入第三方设计评审使方案更加合理优化,进而有效节约造价成本。实践工作中可引入履约保证金管理制度,使那些资质水平良好、拥有较强实力、信誉形象良好的建筑方参加工程建设。在进行项目合同管理阶段中,应保证在施工阶段各个主体全面履行承建合同内容中规定的分包以及重要应用材料采购的各项条款,紧凑施工进度并提升项目质量。另外,进行施工管理阶段中应做好材料共管,该环节是在符合质量标准的基础上管控工程成本,预防出现豆腐渣工程、选择次等材料冒充上等材料、用量不足的必要方式,同时也是提升烟草企业计价及项目有效性的核心所在。进行账户管理工作中要通过共管账户保证项目经费的专款专用,避免出现随意挤占经费、款项挪用或套用、损害广大农民工合法权益、随意拖欠工资、克扣福利行为的发生,进而真正确保现代社会的文明和谐发展。

2.2做好基建技改项目具体实施阶段科学管理

项目实施阶段管理为基建技改项目管控的核心内容,针对已经完成决策实施审批的工程,烟草企业项目指挥中心应依照具体的意见做好组织实施。该环节中指挥中心应做到严格控制、确保各项责任全面落实到位,创建动态跟踪以及协调管理工作机制,及时解决基建技改项目实施阶段中遇到的困难问题,确保各项目标真正落实到位、责任清晰明确、措施合理得当、进度紧凑,进而实现预期成效。指挥中心组织实施项目阶段中可创建招投标管理、项目监理、合同管理以及工程报告制度,引入目标管理、项目审计、公平监督以及专项评估手段。再者,资金经费的应用应履行预算管理。在项目工程完成建设并最终竣工后,则应依照具体规定完成竣工验收工作,当项目验收过后的一年时间里,还应依照规定开展项目后评管理。总之,应通过精准的定位、全面的项目论证、优选工作方案、符合生产需求。还应确保各项流程环节更为严格,履行审批管理制度,做好项目质量控制、进度管理、投资建设、安全管控,确保工程的顺利开展,并继续推动技术更新,保证烟草企业投资项目同公司战略目标全面相符。

3结语