财务公司的财务制度
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财务公司的财务制度范文第1篇
一、以全面预算管理为龙头
预算是公司经营思想的具体体现,在生产经营的各个方面发挥着重要作用,公司已经形成了以发展规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖公司市场开发的全面预算管理体系。公司预算编制采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。“自上而下”是指公司在确定了生产经营总目标后,预算管理部门根据生产经营总目标,制定目标分解方案,并将此目标层层分解到各个预算责任单位。它实质上是公司经营者的思想和公司经营总目标层层贯彻落实的过程。“自下而上”是指在预算编制时,各预算责任单位根据分解目标,结合本单位的实际情况,编制部门预算报归口管理部门审核,编制分预算报预算综合管理部门审核,进行现金流量、损益和资产负债的综合平衡,最终编制总预算报公司审批。它实质上是各个预算责任单位落实公司目标、确保公司经营目标实现的过程。每年一月上旬,公司通过签订经济责任书的方式来各责任单位的目标任务。公司在推进预算管理的过程中,注重预算管理的改进与创新,这主要表现在:
(一)预算的全面性。公司的每一位员工都是预算的执行者;公司所有涉及现金和财务的活动都纳入预算管理;公司从投资、物资采购、市场开发等每一环节都处于预算控制之中。
(二)充分体现与战略、规划的结合。战略和规划确定的方向和目标需要通过预算来加以实施。公司目前在预算管理中充分体现战略和规划的内容,同时根据实际情况提出更加明确、具体的努力方向。
(三)月度执行预算。近年来,公司经历了年度预算、季度执行预算、月度执行预算过程。现在以月度执行预算作为每月的控制预算,是保证年度目标完成的有效手段。
(四)体现柔性控制与刚性控制相结合。公司整个预算管理体系而言,以“柔性控制”为主体,但就预算管理分解、落实责任指标而言,又强调“刚性控制”,特别是月度执行预算,更是以刚性控制为主,预算的柔性控制和刚性控制从不同的方面对预算执行过程实施控制,保证公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。
(五)预算与标准结合,全面提升预算管理水平。预算与标准的结合,使公司高层管理人员把主要精力用于管理和企业生产经营过程中各种不能标准化的“例外事项”,从而使预算管理工作重点更为突出。随着标准逐步完善,公司生产经营的方方面面均有相应的“标尺”,预算管理真正成为全员参与、全面履盖和全过程控制的全面预算,并达到“无为而治”的境界。
二、以项目管理为要素,参与事前管理和事后分析
公司的收入按业务性质的不同,划分为多个业务部门,每个业务部门就是一个独立的利润中心。对每个利润中心的业务收入,分合同进行管理。在业务开展过程中,财务部门积极参与业务过程的事前管理,由该利润中心拟合同初稿,执行部门、综合管理部门、财务部门对合同的内容进行评审,评审合格后的合同才能进入执行程序。财务部门主要针对资金收支、涉税事项及合同毛利进行评审,使公司每个项目在正常运作的情况下都有可靠收益,资金收付能提供相应的保障。每个合同执行完毕后,一般在合同执行三个月内,就要对此客户进行一次综合评审,对于一些毛利不理想的客户,在查找自我成本控制的问题的同时,也得对确实没有合理利润的客户中止合同。财务部根据客户的业务量缩小或是扩大客户的信用额度,并随时对客户信用情况给予监控。慎重选择客户,只做有把握的生意,是物流企业长期优良发展的前提。
三、以标准成本管理为基础
公司成本管理体系概括来说,就是“以标准成本制度为基础,并通过成本对比,挖推进成本的持续改良,对成本实行全过程控制,提升运营成本竞争力”。在这一体系中,建立公司内部严密、科学的标准成本制度是关键。所谓标准成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本动因的细化分析,找寻规律并设定相应的成本标准,运用标准与实际对比揭示分析差异,实施对成本事前、事中和事后的全过程控制,通过成本中心成本绩效衡量,着力于成本改善,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。对自有车辆,公司通过对不同轴型车辆、不同线路的运营成本对行单项进行统计,形成成本资料库。以此为基础确定该线路的各单项标准成本。对征调的异地返程车辆,按不同线路形成以元.吨.公里的单位标准成本。标准成本提供了成本中心绩效衡量的手段,通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法,达到了有效控制成本的目的。标准成本是公司在参与社会运输招标项目的重要依据,同时参与招投标项目也是检验标准成本恰当与否的标尺。四、以资金管理为核心以“以收定支、合理利用、统筹兼顾、确保重点”为原则,做好资金管理过程的计划、控制、分析、考核等基础工作,合理使用资金,最大限度满足公司生产经营的需要,不断提高资金使用效益。
(一)应收款项催收管理1.客户信用政策。信用管理体系的核心就是客户评审制度。只有建立起完善的客户评审制度,有效考核客户的信用,才能真正地减少企业的呆坏账。将公司客户根据业务量和重要程度划分为“大客户”和“一般客户”,确定不同的信用期,采用不同的信用政策。业务量标准公司一般按年业务量达到﹡﹡万元(含)以上的为重点客户,可享受开票后次月起三个月内收款的信用政策;不足﹡﹡万元的为一般客户,可享受开票后次月起两个月内收款的信用政策。2.欠款催款管理采用按月编制催款计划并考核其完成效果的方式进行。催款计划表由财务部编制,经财务负责人审批后生效,根据下达的催收计划指标组织实施,责任落实到人。3.高度重视应收账款的坏账风险。财务部在编制催款计划时,对欠款时间超过5个月的,自第6个月起在催款计划表中进行坏账风险提示,直至款项全部收回。对超过信用期的欠款项目,督促相关责任部门高度重视,相关责任部门应会同财务部提出处理意见,积极组织催收。对欠款时间超过10个月的,财务部在进行风险提示的同时应向客户发出“单位往来询证函”,对欠款情况进行核实。并报经分管领导决定继续催收或通过公司法律顾问采取相应的催收措施。公司高度重视控制应收账款风险,为此采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理历史欠款,强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100%左右,保证了充足的现金流量,夯实了效益基础。
(二)个人借款管理差旅费借款应于出差回公司后15日内到财务部办理报销或退款手续,逾期按公司《关于差旅费报销的规定》加收滞纳金。个人业务借款按季清理,备用金借款年末结清余额。通过这些管理措施,能及时发现问题并得到纠正,使公司的个人借款一直处于良性状态,杜绝了个人违规占用资金的情形。
(三)资金使用计划每月末各单位应根据本单位生产经营状况,预计本单位下月资金使用情况,对单笔支出超过﹡﹡元的应提出计划用款申请,于当月25日前交财务部审核后报公司财务负责人,由公司财务负责人确定下月资金使用指标。
(四)用款审批管理制度总经理、财务负责人对公司资金管理全面负责;各资金使用部门负责人及其分管领导对资金使用的合法性、合理性以及原始票据的有效性具体负责。对购置固定资产的金额在﹡﹡万元以上,报经公司董事长审批。对与生产经营无直接关系的单位或个人向公司借款,报经公司董事长审批。
五、以制度建设为保证
(一)以会计法规为准绳,持续进行财务会计管理制度建设。公司坚持以国家会计法规为准绳,强化会计政策的研究运用,力求及时准确地做好各项会计政策制度的转换衔接。2006年,根据财政部的《内部会计控制规范》,相应地制定了物流公司内部公司级的内部会计控制规范,进一步强化了内部管理,使各环节的经济活动更加规范。2007年共完成对财务管理和会计核算制度的对照检查和修订完善工作。以保证公司财务会计管理制度与国家的法律法规以及公司的实际情况保持一致。
财务公司的财务制度范文第2篇
【关键词】 企业集团； 财务公司； 财权配置
【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0023-05
一、引言
随着我国企业集团规模的不断扩大、组织结构的日益复杂和在资本市场上的日趋活跃，集团财务管控逐渐成为实务界和理论界关注的问题。我国的企业集团，特别是许多大型国有集团，近年来通过兼并收购、扩大投资，规模快速增长，并且越来越多地跻身世界500强之列。但是从企业的净利润水平来看，在世界的排名要大打折扣；如果从资产回报率或员工的人均利润水平来看，我国企业则更难称之为“强”了。此外，由于历史原因，我国企业集团中往往存在产权结构不清晰、管理链条过长的情况，母公司不能实质性控制子公司的财务和经营状况，集团难以集中资源和发挥协同优势。这正是我国企业集团“集而不团、大而不强”的困境。所谓“大”，是指企业拥有资源的规模；所谓“强”，是指调拨资源的速度和有效性，体现在企业盈利水平和风险控制能力上。我国企业集团在追求规模扩张和利润增长的过程中，集团管控能力没有得到相应提升，资源没有实现有效配置，抵御风险能力尚显不足。
集团管理中的诸多问题最终都集中反映在财务上，2008年席卷全球的金融危机更加突出地暴露了这一点：国内很多企业集团由于管控不力，母公司不能实时掌握和有效调配下属单位的财务资源，造成集团内部大量分散的闲置资金与不断扩大的资金缺口并存，最终导致“三高”现象，即高额的资金沉淀、高额的短期贷款和高额的财务费用。这严重影响了集团整体的盈利水平，在市场流动性趋紧的情况下，还面临资金链条断裂的风险。目前，国内外经济形势的复杂性和不确定性日益增加，我国企业集团迫切需要进一步提升管控能力，规避财务风险。在经历了原始的规模扩张之后，加强精益化管理是企业集团生存发展的关键。而作为维系集团关系的纽带和维护企业运营的血脉，财务资源的管理在集团管控体系中处于极其核心的地位，优化企业集团的财务治理结构、提升集团财务管控水平是加强集团管理最重要的手段。
资金是企业最重要的财务资源，对资金的集中管理是企业集团的必然要求，也是许多大型跨国集团的重要实践。我国企业集团管理中的种种问题和由此累积的财务风险，正是由于对资金的集中管理尚不普遍和完善。在我国，一些大型企业集团进行资金集中管理的模式有收支两条线、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司等，其中以结算中心和财务公司模式居多。结算中心是办理成员单位现金收支和往来结算业务的专门机构，通常设在集团总部的财务部门内。我国的财务公司是在集团下设的服务于集团成员单位的非银行金融机构。相对于结算中心等其他资金集中管理方式，财务公司具有独立法人身份，能够提供更多的流动性管理、融资和投资等服务，在集团的资源配置和管控体系中发挥更大作用。
我国自1987年成立第一家东风汽车工业财务公司以来，财务公司行业不断发展壮大。截至2014年年底，已有196家财务公司法人机构开业或已获批筹建（如表1所示）；全行业的表内外资产规模突破5.37万亿元，较1987年增长近3 000倍；全行业利润总额达到696亿元，在集团总体利润中的贡献率逐年提升。可见，财务公司是我国企业集团进行资金集中管理的普遍趋势，是集团财务管控的重要平台。讨论企业集团的财务治理和财权安排，必须在理解财务公司运作模式的前提下进行。本文的研究将围绕财务公司在企业集团资源配置中的职能，不同类型财务公司与集团财务管控之间的关系和作用机制，以及企业集团的财务治理和财权制度安排而展开。
二、理论和文献回顾
（一）财务治理机制和财权配置
公司治理是联系企业内部以及外部各利益相关者的正式和非正式关系的制度安排，其目的是弥补各利益相关者信息的不对称性、契约的不完全性和责任的不对等性，从而使各利益相关者在权力、责任和利益上相互制衡，实现对企业剩余索取权的合理安排。在公司治理中，财务治理机制处于核心地位，是实现公司治理目标的重要手段。财务治理从制度层面构建了企业的财务运作模式，以达成资源的有效配置，实现企业效率和公平的合理统一，促进各利益相关者的长期合作。伍中信、陈共荣（2006）[ 1 ]指出财务治理的客体是企业的财权配置，包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。
对于具有多个法人主体的企业集团来说，如何配置财权直接影响着集团的财务管控水平和资源使用效率，而财权的配置又与集团的组织结构有关。根据钱德勒（1962）的观点，集团按照战略与组织特征之间的关系可以分为三种类型：战略规划型、战略控制型和财务控制型。这三种模式下，经营活动的集权化程度由高到低，但集团总部对财权的控制都是高度集中的。由于产权关系是维系企业集团的基本特征，资金是集团内部最核心的资源，对资金的集中管理因而是集团管控的底线。王斌、高晨（2003）[ 2 ]认为集权型财务控制体系和相应的财权安排，是我国企业集团财务控制的首选模式。可见，强调总部资源配置的权威性，实行集中的财务管控，是多数企业集团的必然选择。
（二）内部资本市场及其效率
某种意义上说，财务公司是集团内部资本市场的载体，承担了集团资源集中和优化配置、各单位之间资金融通的重要职责。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“内部资本市场”概念，这一理论逐渐发展成为理解企业内部财务资源配置的重要基础。对企业集团而言，内部资本市场存在“阳光面”和“黑暗面”两方面效用[ 5 ]。内部资本市场可以较低的资金成本和交易成本进行资源配置，并通过内部竞争引导资本向经济效益更高的单位流动。集团内部的资金调配更具有灵活性，在降低融资成本、缓解外部融资约束、提高投资效率方面具有积极意义。集团内部不同单位之间的现金流在时间、空间上存在差异，能够形成资金互补和有效调剂，有利于提升竞争优势。
但是由于集团内部的信息不对称，下属单位会出现寻租动机和自利行为[ 6 ]，减损集团资源配置效率。子公司的内部人控制进一步架空了总部的控制权和资源配置权。我国的上市公司中还存在控股股东“掏空”行为，这些都导致内部资本市场配置扭曲和资本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集权化的组织模式会增大信息成本，而完全分权化的组织模式会增大成本，二者之间存在一个令组织整体成本最低的均衡点，这一点上的配置模式最优。可见，企业集团的财权只有进行适度配置，才能充分提高内部资本市场效率。
（三）资金集中管理和财务管控
资金集中管理是大型跨国公司管理现金、统一调配和运作资金的重要手段，是指母公司借助资本纽带或契约纽带控制成员单位的资金运营，聚集资金资源，以提高集团整体的资金使用效率。在我国，对企业集团的资金进行集中管理，在理论界已达成普遍共识，在实务中也逐渐得以推广。谢建宏（2009）[ 8 ]指出资金集中管理是集团财务决策力和控制力的基本体现，是集团战略落实的保障。
但是，企业集团的资金是否应当绝对集中，集团的财权控制程度应该怎样，有关研究对此作了进一步讨论。刘剑民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司对子公司的财务控制过于集权，则子公司的财务活动就容易失去自主性，进而影响企业经营效率；如果母公司对子公司财务过于分权，又容易引发子公司不按母公司意图行事，从而影响组织效率。张会丽、吴有红（2011）[ 10 ]将集团财务资源配置的集中程度和经营业绩联系起来进行考察，发现适度的财务集中能够对经营绩效产生正的影响。
现有关于企业集团财权配置的研究，主要回答了集团的财务资源配置权、决策权和监督权是否应当集中以及集中到什么程度的问题，但是对于集团的财权通过什么方式集中，以及财权的具体内容和配置方式等，还没有深入讨论。特别是许多大型企业集团，财务公司这一平台的建立，对集团的财务治理机制、财权配置模式又有着直接影响。本文研究的重点是通过探讨财务公司的主要功能、在集团内部资金配置中的作用机制，以及现实中存在的问题，对我国企业集团提出相关财权制度安排。
三、财务公司是企业集团财务治理的重要平台
财务公司是由企业集团控股的非银行金融机构，在资金归集和结算的基本职能之外，可以开展更加广泛的业务：为成员单位办理存款、贷款、融资租赁、票据贴现、债券承销、证券投资、财务顾问等。因此，财务公司不仅是资金集中管理的重要载体，也是集团内部的金融服务平台，其独立法人身份和金融机构的特性，决定了其成为一个内部资本市场，是集团财务治理机制的重要一环，在财权配置中具有特殊作用。
（一）财务公司在集团财权配置中的作用及其机制
第一，财务公司是企业集团集中管理资金、集中配置资源的平台。通过集团现金池，归集大量沉淀资金，在集团内部各单位之间进行余缺调剂。通过贷款、委托贷款、票据贴现、保理等多种业务为成员单位提供融资服务，减少外部贷款，降低集团整体的财务费用。
第二，财务公司是企业集团监控现金流、强化预算管控的有效手段。集团各单位大量的资金收付都通过财务公司实现，财务公司能够实时掌握各单位的现金流状况，监控资金的流向、安全和效益，同时也为集团的预算管控提供理想的平台。
第三，财务公司是企业集团统一投融资的中介。作为连接企业集团和外部资本市场的桥梁，财务公司可以整合外部资本市场和货币市场资源，通过同业拆借、发行债券等方式，为集团提供资金支持。财务公司还可以提供财务顾问、融资解决方案等服务，发挥集团的规模优势和协同效应。
第四，财务公司是企业集团进行风险管理的有效途径。集团在集中资金的同时，也集中了风险，包括流动性风险、信用风险、市场风险、汇率风险等。财务公司具有对集团资金和市场情况的信息优势，可以进行风险预警、对冲和分散等，有效规避和化解集团各类风险。
第五，财务公司是企业集团战略实施的重要保障。财务公司不同于外部银行，它产生并服务于企业集团内部，需要根据集团整体的经营和财务战略，通过资金流向、价格倾斜等体现集团战略意图，支持集团管理层决策，以资金配置的方式保障集团战略目标的实现。
财务公司的主要职能和作用机制如图1所示。
（二）从“司库型”向“综合型”财务公司的发展
根据财务公司业务侧重的不同，可以分为司库型、信用型和综合型三类。司库型财务公司着重于对资金的集中管理，主要业务是现金归集和收付、流动性管理等，体现了集团资金管理的基本需求，也是财务公司提供其他金融服务的基础。信用型财务公司主要是配合集团产品销售提供买方信贷。综合型财务公司类似一个混业经营的金融机构，既提供资金集中管理，又从事信贷、证券投资、财务咨询、风险管控等综合金融服务。跨国企业如GE、西门子等公司下属的财务公司均属于综合型财务公司。
以GE Capital Service（以下简称GE资本）为例，它是GE集团旗下的一家专门从事金融服务的机构，执行集团的各项融资和资金运作业务，是世界上最为成功的跨国集团财务公司之一。GE资本构建了全球资金池，实时归集和管理GE集团分布在世界各国的资金。在此基础上，围绕集团产业的各个环节，将服务范围从最初的商业贷款和租赁逐步扩展到零售金融、房地产、能源金融服务、GE商务航空服务等领域，主要业务包括消费业务、设备管理、中间市场业务、专项融资、专项保险等。GE资本的业务收入和净利润在集团的占比均达到40%以上。GE资本是一个综合型、全能型的金融机构，它以资金管理为基础，立足集团产业不断渗透和延伸投融资服务，为集团创造了价值，成功支持了GE的战略发展。
在我国，中石油的集团资金管理在大型企业集团中一直走在前列，中油财务公司也代表了国内财务公司行业的先进水平。中油财务公司主要从事本外币资金归集、内部结算、流动性管理、存贷款服务等，中间业务占比较低，还属于司库型财务公司。近年来，中石油的“大司库”体系建设，就是要以中油财务公司为依托，建立集团的全球“资金池”，实现资金集中结算和收支全程管控；同时对全集团的融资、投资、风险进行集中管理，实现缺口统一筹集和头寸统一运作。大司库体系更加注重资本运作、风险管控和价值提升，是财务公司由司库型向综合型发展的尝试。
目前，我国绝大部分财务公司属于司库型财务公司，主要承担集团内部的资金归集、统一结算和部分融资职能，部分财务公司的资金集中度也达到了相当高的水平。要进一步提高资金配置效率，财务公司就不能停留在“资金池”的职能上，必须根据企业集团加强管控和金融服务的需求，集中管理本位币资金，拓展融资渠道，进行多元化投资、统一风险管控等。财务公司由“司库型”向“综合型”发展是一个必然趋势，是企业集团应对复杂经济环境和行业竞争的必然选择。
（三）我国财务公司在优化集团资源配置中的主要问题
财务公司要更好地发挥优化资源配置作用，以及由司库型向综合型发展，在我国实践当中还面临一些现实问题和困难。
从资金集中管理方面看，我国财务公司目前主要的职能是进行资金集中实现集团内部资金的统一归集、统一结算。但是绝对的集中以及集团总部行政性的资源调配，会影响成员单位积极性和业务运营的灵活性。随着资金的统一归集，各成员单位在当地商业银行的开户数减少、存款降低，与银行的合作关系会受到影响。因此，集团总部应当对资金的集中程度进行适度安排，维护好银行、企业、财务公司三方的关系。
从集团预算管控方面看，财务公司是进行现金流监控和预算执行情况监督的最佳平台。财务公司的资金收支应该与集团各单位现金流预算紧密衔接，这样一方面能够提高集团的预算执行力度，保持全面预算的权威性，保障集团战略实施；另一方面也有助于提高财务公司资金计划的准确性，确保资金的调度和配置更有效率，保持流动性安全。
从集团统一投融资和风险管理方面来看，我国大部分财务公司仅开展了成员单位贷款、票据管理等融资业务，较少有在统一投融资服务和风险管理方面的实践。集团也尚未充分利用财务公司这一平台，发挥它在连接外部金融市场上的中介作用，没有赋予财务公司相应的权限、职责、管理机制和信息渠道来协助集团进行各类风险的综合管控。
从集团的管控模式和考评机制方面来看，我国很多集团总部的成立时间晚于下属子公司，管控力度不够，资金集中管理还不到位。此外，财务公司是在非市场化的环境下运行的，对各成员单位的融资支持都要体现集团的战略意图。特别是在市场流动性紧张的情况下，财务公司往往不计成本，对各单位予以坚强的资金支持。因此我国的财务公司不是一个单纯的利润中心，而是承担着集团的战略实施职能，在对财务公司的考核中应充分考虑这一点。
四、财务公司模式下的企业集团财权制度安排设计
财务公司是企业集团进行资金集中管理、确保战略实施的重要职能机构。合理配置各方财权，有助于财务公司作用的充分发挥，有助于集团资源的有效配置，也有助于集团管控能力的提升。在配置集团财权时应遵循以下原则：一是要与集团的战略部署和组织架构相匹配；二是要对财权进行适度集中，而不是对成员单位掠夺式的资金集中；三是要促进资源的有效配置，发挥集团在资金方面的协同效应；四是要有助于控制集团整体财务风险。
从财权的类别来看，企业集团的财权可以分为财务的决策权、执行权和监督权。从具体财务事项来看，财权包括资本结构与融资方案制定、投资决策和投资项目管理、全面预算管理和实施监控、现金收支和资金集中、资金调度和内部转移价格制定、票据集中管理、风险预警和防范、日常财务事项等。每一个具体的财务事项，其决策权、执行权和监督权都可以区分开来，由集团内部不同的层级或机构来履行。集团财权的安排与集团的组织架构、管控水平、财务公司的服务能力等都有直接关系。
在一个垂直一体化的企业集团内，司库型财务公司模式下财权制度安排如图2所示。
在这种财权制度安排下，集团总部对财务资源和财务决策高度集中，总揽了投融资管理、全面预算管理和风险管理等重大财务事项的决策权和监督权。子公司在各自的范围内执行集团总部的财务决策和预算，并进行基础的风险管理和日常财务工作，是财务事项的执行者和核算中心。财务公司扮演了“现金池”的角色，对资金进行统一归集、统一支付，并提供贷款、票据管理等融资服务。这里的财务公司是传统意义上的“司库”，是现金的集中地和调剂平台，不参与集团投融资、预算管理和风险管理的任何决策与监督。
这种模式下，集团总部高度集权，财务公司处于资金集中管理的初级阶段。集团总部的财权过度集中，由于信息不对称，难以保证投融资项目最优化，也难以对预算进行实时监控和对风险实现有效管理。此时，就需要财务公司发挥其资金集中、信息集中的优势，在集团的财务决策、预算管控和风险管理上提供支持，辅助集团总部进行资源优化配置，创造更多的附加价值。财务公司应由一个“司库”发展为综合型的金融服务平台，其财权制度安排如图3所示。
一个综合型财务公司，在履行基本的“资金池”功能之外，还参与到集团的投融资决策、预算监控和风险管理中。对于一个具备了较完善的资金集中和结算平台、能够实时监控各单位现金流状况、与金融同业单位建立了良好渠道的财务公司而言，为集团提供综合型金融服务将是其必然选择，也是提高集团整体资源配置效率的最佳途径。
综合型财务公司是我国财务公司发展的趋势，这一模式下的集团财权配置主要特征是：第一，集团总部对资本结构进行整体安排，决定投融资项目，制定预算方案和风险管理政策。第二，财务公司在原有资金集中和调配的基础上，对各单位的预算执行进行监督，对集团各类风险进行统一管理，利用金融专业特长为集团投融资的规模、结构等提供决策支持，整合外部金融市场资源，加强资本运作，服务各单位投融资项目。此时，财务公司是集团战略实施的辅助者、预算执行的监督者、风险管控的实施者。第三，各子公司是企业集团各项财务战略和预算的执行者。
财务公司既是独立的法人主体，又是集团重要的职能机构，其双重身份决定了它能够成为集团内部的综合金融服务平台。我国财务公司在从“司库型”向“综合型”发展的过程中，还需要技术上、机制上的进一步完善。一是要建立财务公司与集团之间预算信息的共享机制，以利于财务公司合理安排资金备付，提高资金运作效率和效益，并实现对集团预算执行情况的有效监控。二是要加强风险管理工具的建设，完善对流动性风险、利率和汇率风险、信用风险、操作风险等的评估、预警、防范和处置，建立与各成员单位、各合作银行的风险沟通和协调机制，对重大投融资活动和资金调度进行实时监管，控制集团财务风险。三是要完善统一规范的信息系统，加强信息技术保障，整合资金、预算、风险、客户等信息，为财务公司综合型的金融服务提供技术支持。四是要加强人员配备，提升业务水平，培养既有行业经验又懂金融知识的专业人才，发挥内部优势，有针对性地服务集团各项金融需求，提升集团资源利用效率和价值。
【主要参考文献】
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财务公司的财务制度范文第3篇
一、业务性资金实行计划管理
1、年初由财务部根据公司年度工作计划和目标，编报资金使用计划、单项工作计划表，报董事会审批后执行。
2、公司各部门计划内业务用资金，须填制资金使用申请表。由总经理审批，特殊情况下总经理可授权执行副总经理审批。
二、费用性资金实行一支笔审批管理
1、所有费用的支出，每月均有总经理审批执行。
2、费用支出在1000元以上的由总经理或财务总监审批执行。
3、费用支出在1000元以下的由执行副总经理会同财务主管审批后执行，同时上报总经理。
4、差旅费用的审批由执行副总经理和财务主管共同审批，同时上报总经理。
5、差旅费的开支标准由总经理或财务总监确定报董事会批准。
6、专用性票据要正规票据，
7、固定资产的购置必须经总经理审批报董事会同意后方可购置。
8、员工工资的审批由总经理审批。
三、控制现金使用范围，严格票据和现金管理。
财务人员及时做好原始票据的催缴回收工作，杜绝白条下账和抵库。
1、职工因公领用款项，一般情况下要七天内核销报账，无特殊原因，月满不报者扣发工资顶替。
2、内部职工个人借款，未经领导批准，不得办理，经领导批准的借款，必须注明还款日期及办法，否则财审部拒付。
3、不论支票、现金，发生费用时经办人必须要求对方开具正式发票。支票发出时，财审部门要执行审批手续，登记支票使用备查薄。要准确填写金额，如具体额度不确定，应限位数，使用限位数支票时，经办人应亲手填写或严格监督收方填写，并让其在存根联上签字，以防公司受经济损失。
4、支票领用人从领用之日起，七日内必须报账，对到期不报者财务人员应及时督促，并拒绝再发放。因此造成损失的，由支票领用人承担一切责任。
5、严禁开空头支票、远期支票。否则，出现问题纠纷、经济责任、法律责任，由当事人自负。
6、差旅费报销按公司规定执行。
7、职工工资及年终奖励工资由公司董事会确定标准。办公室负责填列考勤表，后由财审部做工资表，经总经理签批后，由职工个人签领。职工工资原则上不拖欠，适公司经济状况，最多拖欠不超过两个月工资。
8、公司销售发票由出纳保管，并在主管会计的监督下按规定使用。
四、会计工作实行规范化原则管理
1、公司每月30日结账，月末做出各项会计报表报送有关部门和总经理、董事会。年末做出决算报公司董事会和监事会。
2、财务部要及时审核各项财务收支手续，合理设置会计科目，正确及时记录账薄，准确核算成本。按时同有关部门对账，做到账账相符、账表相符、账实相符。
3、对不合理和违反财务制度的开支和违反报批程序的行为，应予以抵制，问题严重的向领导请示处理。
4、依据《会计档案管理办法》的要求将会计凭证、账薄、各项会计报表等整理、立卷、归档、保管。同时积极提供会计档案资料为公司服务。向外部提供会计档案资料时，原件不得外借，特殊需要的，须经总经理和财务总监批准后办理借阅登记手续，按时归还后清点归档。
5、财审部必须保存各种合同文本、概预算文件一份，有关部门要积极配合，完整提供。财审人员必须按时收集、汇总生产经营情况等方面的有关资料，分析检查合同执行情况，为公司领导提供准确的财务信息资料和改进意见。
6、财务部库存流动资金不超过1000元，使用现金如超过规定数额时必须提前告之。
财务公司的财务制度范文第4篇
关键词：保险公估公司;财务管理;风险评估
一、保险公估公司财务管理制度的必要性分析
保险公估公司是指站在独立立场上为保险当事人提供相应服务的一个行业，它的地位独立性、立场中立性、业务广泛性、技术专业性及结论客观性等特性决定其建立财务管理制度具有现实意义：一方面，财务管理制度的建立是顺应我国经济体制的表现。目前，我国经济体制已不断实现深层次的发展与完善，但仍有大部分保险公估公司财务管理制度跟不上经济发展的步伐，使其成为制约行业高速发展的障碍。另一方面，财务管理制度的建立是公司发展的内在需求。财务管理能够迅速反映出公司的经营状况与发展前景，也是公司经营管理的核心环节，所以及时进行财务核算与进度分析，可以从某一层面检验出公司阶段性发展过程中存在的问题，并能够为公司领导制定决策提供重要依据，因此，公司发展需要财务管理制度及时进行优化。
二、保险公估公司财务管理现存问题分析
我国现阶段的保险公估市场经营主体曾两极化，且涉及低端市场现象严重，因此，行业市场中缺乏高质量供给，另外业务结构的不合理、与保险公司间地位的不平等，专业人才的缺失及发展地域的不均衡等问题都制约了保险公估行业的产业品牌形象树立，公估公司亟需制定新的行业发展战略方针，以促进行业质的飞跃。财务战略作为公司战略重要组成部分，同样需要针对新形势进行设计，不断创新，本文因此提出对保险公估公司财务管理制度的创新举措，但在提出创新建议之前，先来简单分析一下现行阶段保险公估公司财务管理方面存在的不足：
(一)财务管理理念不新颖
我国部分保险公估公司财务管理观念更新不及时、重要性认识不到位。据调查发现，部分保险公估公司财务人员对于现代企业中普遍适用的预算管理，风险管控，成本核算及财务电算化等概念模糊，采用的会计基础及核定的经营范围与实际业务的财务核算脱节，发票开据不及时、不合理，成本费用控制不够严格，上述问题使得保险公估公司内部项目核算与实际发生常不能统一口径，长此以往，财管运作则不能发挥实际效能，进而难以凸显价值的体现。
(二)财管制度运行不规范
我国保险公估公司在当下不断地加强产品组合创新，开拓市场方向、提升服务质量，深化产业链管理，但在其发展过程中，财务制度修订不及时，缺乏针对性及财务弹性，使得保险公估行业无法切实找到自身财务管理上的制度准绳，再加上部分公司本身执行力度就弱，这便会进一步加剧行业内部的差异化程度及行业市场开拓、产业链联动合作的配合难度。所以，长此以往，会导致财管制度体系运作不规范。
(三)财务核算技术不先进
互联网时期，企业财务电算化已十分盛行，通过电算化的实现，可以简化核算规程，提高工作效率，提升管控水平，但是部分保险公估公司财务风险意识不强，核算形式化，呆板化；同时其弱化电算化职能，只能加剧行业信息的不对称性，这样亦会导致公司无法实际掌握客户需求，加大行业经营风险，再加上行业内部财管工作人员能力不均衡，市场外部监控管理制度不统一等问题的存在，都会拉长财管工作的短板，使其陷入较大的风险隐患之中。
三、保险公估公司财务管理制度的优化创新
面对市场主体扩容、经营模式创新、客户需求多元化的形式，提高行业竞争力，摒弃原始低端发展模式，做大做强专业与特性，积极创新，加强管理，树立行业口碑与形象，才能确保其立于竞争大潮之中而实现保险公估公司的深发展。
(一)财务核算管理制度的完善
1、界定经营范围，做好做实财务基础工作保险公估公司应严格参照《指引》的界定标准及保监会、其他监管机构审定的经营范围，并根据《企业会计准则》中的财务核算会计基础-权责发生制进行财务核算。同时，规范基础工作还应贯彻落实岗位责任制。财务基础工作主要由原始凭证的审核，记账凭证的编制，账簿的登记、报表的报出，相关材料立档备查等各项环节组成，岗位财务人员应严格按照岗位责权进行财务核算，并建立专岗专权、授权审核机制；对于经营管理相关资料，租赁合同及阶段性成果、咨询报告等应按时存档以留备查，以确保相关经济事项发生的真实客观性及财务档案立卷工作的及时完整性。
2、制定核算范围，做细会计科目明细划分一方面，公估公司应严格按照经审定的经营范围进行收入业务核算，另划分主营与其他业务收入核算范畴，将出具公估报告确认的公估收入认定为主营业务收入，将因追偿服务、教育服务等获得的各项收入在其他业务收入科目下列示。同时，界定主营业务成本与管理费用核算范畴，例如：各机构应将从事主营业务而发生的直接成本在主营业务成本科目项下核算，并按公司管理需要与成本类别设置二级科目；将不与主营直接相关的，诸如公司的办公费、职场费、通讯费等在管理费用科目进行核算等，以便公司能够划清成本归属。另一方面，界定应收账款核算范围，同时将为客户代垫费用按核算明细在应收账款科目中核算；另对与其他企业、个人发生的，与主营无关的借贷款项在其他往来科目中进行核算，以保证应收账款及往来款项的定期催收。
3、全面成本管控，规范落实成本费用管理公司应建立成本费用管理规范，以保证成本费用核算的合规、合理与真实、完整，另外，公司在确保各项费用列支的合理性方面还应加强原始凭证的审核与留存管理，如车辆使用费用总额需与公司自有或租用车辆总数相匹配；咨询费、会议费等应在原始凭证中留存审批记录、咨询协议、会议通知及相关安排表、会议现场照片等支持性文件以用来进行规范管理。
4、加强资金监管，合理规范货币收支管控公司应加强货币资金管理，并制定资金管理规范：明确账户开立及使用范围，严格限制使用个人账户收取或支出经营款项；并原则上采取零现金的方式进行收支结算，如若发生例外情况，需要执行特事特批制度。除上述四项财管制度外，公司还应引进工商业企业中已成熟运行的预算管理与经营、财务等风险管控制度，合理的建立预算分工，进行立项的预算编制，并做好预算的执行、分析与调整工作；另外，在立项初期，以成本效益为原则，综合考虑公司的各项风险，以做好预警工作，从而帮助公司更有方向实现未来发展。
(二)信息技术水平的提升
除了上述财务制度的修订外，保险公估公司还应在信息时代环境下，加强财管管控的信息化程度，以便方便、快捷地对现有财务信息资源实行全面整合，综合研究与分析，从而更好地规划下一步发展前途，实现行业信息化资源的统一运用与优化配置。
(三)内控与内审工作的加强
现阶段，我国保险公估公司的财务管控风险冲击大体上来源于其他保险金融机构及中介机构的迅猛发展。为了更好地迎接挑战，一方面应加强企业内控思想与风险管控意识，加大风险评估预警投入力度；另一方面，应加强立项项目监管，即启动企业内部审计职能，以应对外部市场、行业内部竞争及公司内部管控风险的发生，还应做好风险应急预案处理工作，并最大限度地加强财务管理人员的综合素质建设，积极学习与讨论现行阶段的财务制度研究与优化，从而为行业内部财务管理工作地进一步落实提供切实保障。
(四)外部监督机制联动协作
要加强我国保险公估公司的信息质量、运营收支、制度执行等方面的外审力度，强化相关政府部门，保监会及其他金融机构的实际指导与帮助力。只有通过内外兼治，共同协作，才能更有利于保险公估公司财务核算的行业自律，才能更深层次地实现对保险公估公司传统财管工作的适度修正与行业发展的前景规划与创新。
参考文献:
[1]陈功，保险公估业品牌发展战略研究[J].保险研究，2008，（6）：36-39
[2]游悠洋.基于我国保险公估业现状的矛盾分析与行业发展研究[J].中国保险，2012，（2）：36-38
财务公司的财务制度范文第5篇
［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能
我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。
一、集团推行财务总监管理制度的缘由
1.现代企业治理结构的需要
现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东董事会经理人员”的双重委托关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。
2.企业集团自身特性的需要
企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。
从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员――财务总监。
二、财务总监的职能定位
财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。
三、推行财务总监管理制度应注意的问题
1.财务总监的定位
财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。
2.财务总监的监管
由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。
参考文献：
[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）
