工业工程相关知识

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工业工程相关知识范文第1篇

关键词：建筑业工程施工项目管理成本控制

Abstract：Based on the content of construction project management and cost control characteristics and project understanding, to further understand the complementary construction project management and cost control, construction project management cannot do without the project cost control, project cost control and can promote the construction project management.

keyword：management of construction project cost control of construction project

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

建筑企业既要注重项目管理以使业主满意,从而提升企业的形象,又要注重项目的成本使企业获得最大利润,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，加强施工项目管理，能够控制项目成本；工程项目成本控制可以促进改善项目管理，提高项目管理水平；因此施工项目管理与项目成本控制对施工企业非常重要。

一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围对项目进行进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制。

施工项目管理的特点是施工项目的管理者是建筑施工企业；施工项目管理的对象是施工项目；施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的；施工项目管理要求强化组织协调工作，建立动态的控制体系。

二、施工项目管理与成本控制中存在的主要问题

1、项目成本管理体制中责、权、利相结合还不完善。现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2、对施工项目“质量成本”的管理和控制没有足够重视。“质量成本”是指为保证和提高工程项目质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

3、施工项目“工期成本”的管理和控制重要性认识不够。 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4、项目管理人员集体观念不强。 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

三、施工项目管理与成本控制对策

1、组织管理。要建立完善的组织管理机构，项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。2、技术管理。研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新设备及技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术措施，提高经济效果，进行经济合理的施工组织设计施工，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，避免放工损失。

3、动态管理。积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法；加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。

4、建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。

总之，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当采取切实可行的措施，确保施工项目优质、低耗，促使施工项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个施工企业项目管理水平的提高。

参考文献

[1]焦红. 现代建筑施工技术与项目管理 [m] .上海: 同济大学出版社﹐2007﹐(4) .

工业工程相关知识范文第2篇

[关键词]施工项目；成本控制；成本管理

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2015）01-0143-02

[作者简介]陈芳菲（1992-），女，汉族，山东人，学士学位，研究方向：财务管理。工程项目成本管理是以建设项目成本作为控制对象，企业运用经济系统工程、项目管理、价值工程、循环经济、财务管理等相关理论作为指导，利用现代企业制度及计算机技术对建设项目成本全过程进行全面管理，使工程项目在保证工程质量、期限、安全和文明施工的前提下，节约成本，提高工程资金效用，进而提升企业竞争力。

一、投标报价阶段

随着企业管理水平日益提高，采用招投标方式来确定工方的方法已经成为一种必然选择。在企业投标过程中，对成本影响最大的文件是工程量清单。

（一）重视招标文件中与成本相关的事项和要求

取得招标信息、提交预审资料、研究招标文件、准备投标资料、确定投标策略是企业投标报价前必须完成的准备工作。若企业对投标报价前期工作不重视，得到招标文件后直接编制投标文件，则容易出现差错，以致造成无法挽回的损失。

1认真分析招标信息。投标单位必须获得尽量详细的，与项目施工相关的信息。首先，应了解投标项目工程的规模、地质等自然条件是否存在技术难度；其次，确定工程款的付款方式、预付比例及金融保险等有关事项；第三，分析投标竞争对手的投标方向及优势。

2认真研究招标文件的具体要求。招标文件有固定的文本格式、明确的签署方法和设定的投标截止日期，投标企业须认真研读投标须知，注重商务标和技术标的详细和具体要求，防止犯技术偏离和商务偏离的错误。

3重点研究评标方法。投标人中标与否应按评标办法的要求进行评定，投标报价须在公布的控制价范围内。在评标方法中涉及价格项、技术项和其他商务条款，它们都有可能对企业将来的施工成本造成影响。

（二）施工设计编制过程中要重视设计成本

施工设计中的方法和工艺不仅关系到工期，而且与工程成本、工程报价有紧密联系，是招标人在评标时须考虑的主要因素之一。企业为能降低工程成本、缩短工期、合理利用机械设备，应在编制施工组织设计时考虑制定正确的施工方案，采用匹配的机械设备和工艺，有效组织材料的采购供应，减少材料损耗，使人力资源的利用达到最优化。另外，施工设计是决定材料数量和规格成本不可或缺的影响因素，所以要重视对设计成本的控制。

（三）清单计价及报价

清单计价是要求投标人根据当前市场价格进行自由计价。在计价前对施工项目所涉及到的材料、机械设备、人工等单价进行大量询价，尤其是当材料价格大于工程造价的60%时，需谨慎报价。计价对能否中标，中标后的盈利起到了至关重要的作用。目前企业已开始运用计算机软件对计价过程中的繁杂数据进行分析，提高了工作效率，又易于数据储存。在保证工程总造价不变的前提下，采用恰当的计价和报价技巧，既不影响中标，又能在结算时获得理想的经济效益。

二、合同签订阶段

签订施工合同是中标后及施工前最主要的工作。在合同条款的约定上要组织相关职能部门对合同条款进行详细评审，使施工单位在合同签订上尽量避开风险。如某工程合同条款规定：“变更、签证工作量不超过合同总价的5%时，合同价款不做调整”。此条款对于甲乙双方都具有很大的风险性，施工单位签订合同条款一定要慎重，应具有一定的前瞻性和预见性。例如，某建设单位在合同中明确规定：要求施工单位协助办理项目的某些报批手续，但许多手续在办理过程中需要收费或发生经营费用，而合同中未明确费用的开支来源，导致在具体实施过程中双方发生争执，有时建设单位以条款为由，迟迟不支付工程款。所以在签订施工合同时既要坚持一定的原则性，又要具有一定的灵活性。针对不同的施工项目要分别对待，仔细研究，尽量在施工合同中不留隐患，避免不必要的损失。

三、工程施工阶段

（一）事前加强成本预测及预算，明确成本责任

在施工前应进行成本预测，确定工程目标成本。施工企业原则是“按图施工”，针对同一份施工图设计，施工企业可选择不同的施工技术和组织方法，开展施工作业，确定施工过程中的相关决策环节，这将直接影响施工项目对资源和材料的要求。相应资源和材料的投入决定项目成本。在满足要求的前提下，应选择节约成本的施工方案。依据施工图、现场勘查数据、市场材料价格、劳动力价格、机械台班费用等资料，对中标价格进行复核分析，按照实际情况调整支出，测算出单位工程，分部分项工程目标成本，制定成本总控计划。以施工图预算为基础，内控预算为标准，由项目经理及其他项目管理人员根据施工方案和分包合同确定计划支出的人工费、材料费和机械费。将成本指标分解到各岗位并落实责任。

（二）事中有效控制各项费用支出，加强成本核算

1控制人工费。人工费是影响项目成本的重要因素之一。针对市场人工费远远高于预算人工费的实际情况，对劳务分包进行招投标，选择价格合适，信誉良好和有实力的劳务队伍，降低人工费价格。施工过程中须对用工量进行管控。施工中对之前已计算出的预计用工量之间的差异进行比较分析，加强零工控制，每月零工须在月底结清，可有效避免竣工后零工结算扯皮现象，减少零工费用支出，从而达到降低人工费的目的。

2控制材料费。材料费是成本控制核心，第一项：采购。通过招标方式选择质优价廉的材料。由计划人员根据施工进度制定材料购置计划，采购人员凭计划购料。第二项：验收。材料进场后须验收，由材料人员参加组成责任小组，把好质量关。第三项：管理。对材料的进场时间要根据施工进度进行管理。实行限额领料制度，坚持余料回收，降低材料消耗水平。要建立好材料进出台账，消耗台账，废旧品台账等，并组织有关人员每月对材料进行盘点和核算。

3控制机械使用费。对于价格高、使用时间短，而自身不具备或购买不经济的施工机械，可以采用从外部租用的办法。租赁费由台班数量和台班单价决定，台班单价以租赁市场价格资料为指导，由各家租赁公司投标报价，最终选择质优价廉的机械设备。

4控制其他直接费用。施工组织和场地布置方案需经公司审核后方可实施，必须合理布置加工场地和材料场地，减少二次搬运。如，钢筋加工场、周转材料场应尽量布置在塔吊范围内，若临时设施配置与实际相符就会节约临时设施费。

5控制间接费用。施工企业应当多配置复合型管理人员，减少人员开支。项目办公费、招待费、差旅费等，可实行项目包干制，对资金支付进行筹划，分清轻重缓急，以免产生不必要的纠纷。

（三）对单项任务指标进行及时考核和奖罚

为了促进考核的及时性，单项工程结束后通过对成本的分析考核，对比实际成本与计划成本之间的差值，分析原因，总结经验教训，为日后成本管理积累资料。正确考核与评价项目部的工作成果，不断提高成本管理水平，实现成本控制的激励和约束作用。

单项工程竣工后要及时进行成本核算。按照与公司签定的承包协议，工程如果盈利，要及时足额兑现以免挫伤职工积极性，同时能更好地激励职工在以后的施工中再接再厉，促进成本节约。

四、工程竣工结算阶段

工程预结算是施工企业成本控制管理的重要组成部分，工程结算是对整个工程完工后的工程造价的真实反映，也是向业主提出应得工程价款的必要文件。编制的工程预结算与实际造价存在一定的差距，提高预结算编制质量和有效控制工程造价，要按照系统性、完整性、准确性原则完成预结算编制和管理工作。施工企业工程项目成本管理是贯穿于招投标和竣工结算的全过程，是一个动态的管理过程，各个阶段的控制管理各有特点，只有全面系统地了解其特点并制定相应的控制措施，才能有效控制成本。

[参考文献]

[1]陈红工程量清单计价模式理论与应用研究建设工程教育网，http：//wwwjianshe99com/new/66_161/2009_12_17_li27462130202712190029858shtml

[2]覃伟楼施工企业成本管理研究[D] 广西大学，2007

工业工程相关知识范文第3篇

关键词：公路施工；成本控制；过程管理

一、公路项目施工管理和控制成本的必要性

企业经济效益直接关系着企业自身的发展，甚至关系到企业的生存，对于路桥施工企业更是机遇与风险共存。

施工项目责任成本、制定成本计划、分析成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程被称之为施工项目管理的全内容。工程开始的每一道工序、工程中每一个部门、工程现场的每一位操作工人都是施工项目管理的具体内容。项目管理班子和全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，培养强烈的成本意识。企业的成本管理要以科学性为主要依据，建立全体员工共同参与、所有部门协调配合的成本管理体系，这样经营层与各个成员之间拥有的一致性会促进项目管理和成本控制的运作。

二、公路施工项目成本管理的具体方法

（一）建立健全的管理体系

施工企业要在项目进行前建立完善的成本管理体系，并且明确各部门的任务和责任，按要求确保工程施工过程中的成本控制，使成本控制有据可依、有理可依。通过责任和职务的明确分工来有效地促进成本控制。

（二）加强项目的材料规划和控制

在项目开始之初要规划好项目各项用料的数量，明确材料的选购数量，减少材料的浪费、堆积用地和二次运输所带来的资金浪费。其次，在材料进场之前要确保用料的质量。工程所用的原材料是保证工程质量的基础，严格控制原材料的选用，对选用的材料严格检查出场合格证和出场检验报告，对于检验报告和合格证为复印件的要加盖公章才能予以进场。认真复查材料的数量、型号，发现问题要及时处理。保证原材料的质量是控制成本的重要组成部分。

三、公路施工项目过程管理

（一）加强施工过程的规划和调节

控制成本在工程施工过程中的主要表现就是通过预测、计划和核算来完成。在工程项目开始前系统的规划和计算是施工过程中控制成本的必不可少的一步。实行项目核算制度，检测成本盈亏状态，让成本的利用率在整个施工过程中发挥最大的价值。施工过程中要严格按照预算进行管理和协调，根据实际情况来进行统计和控制。在进行消耗的统计时要根据以往的同类工程进行定额，并及时调整。

（二）加强施工过程中的设备和人员的管理，提高成本的控制效果

首先，对工程设备进行管理和维护。建筑工程施工的过程中所需要的设备较多，并且购买需要大量的资金，对于一些可以依靠租赁设备来完成的部分项目，企业可以选择租赁机械设备。对于在设备的使用过程中如何科学的使用设备，发挥设备的最大的使用率是工程施工过程中控制成本的又一关键性操作。根据工程项目的特点和进度有计划地进行设备的租赁，避免因设备进场闲置造成的资源的浪费和成本的增加。同时对于租赁的设备和购买的设备要定期维护和保养，降低因设备故障造成的时间和资源的浪费。其次，对员工的增减和施工人员的技术管理要及时规划管理，以适应工程施工过程中的进度。在施工过程中要加强对工程进度的预测和控制，在员工的数量和员工的操作技术方面加以管理，对降低施工成本是一有效手段。员工的操作技术对于工程的质量的进度有决定性的影响，同时还能增强企业的竞争力和信誉度。在员工内部合理的进行学习和指导，实行竞争体制，对于有效的利用机器和加快工程竣工时间以及保证质量都是一个行之有效的办法。

在施工阶段从技术和材料上减低成本。最有效地办法就是广泛利用新工艺，新材料和新技术，从而降低工程成本，提高生产效率。在经济方面，还要严格控制好现场的经费和总部的管理费用，合理使用。

（三）对施工过程中的资金和材料的消耗加强核算

加强核算工作对施工过程中的资金和材料的消耗进行更准确地控制和管理是施工过程中降低成本的重要因素。工程完工以后将实际成本和计划成本加以比较和研究，找出成本之间的差异，确定成本的节约或者是浪费的金额，对于浪费的项目采取有效的措施，改进成本控制工作。成本分析完成之后要对项目成本进行系统的审核，在用工、材料、设备和管理方面检查是否超标，总结经验，明确日后的工程项目的成本控制点和注意事项。只有加强对控制成本和审查，通过控制来发现管理上的问题和相对薄弱的环节，促使工程建设和成本控制管理不断完善。

四、总结

公路施工企业要生存和发展，必须承接更多的工程施工的任务，并且不遗余力的建设好每个项目。在保证按合同完成工程实施任务的前提下，节约成本投入，创造令手工方满意的工程和经济利润，有利于提高企业的竞争力和经济效益以及企业的信誉度。

参考文献：

1、韩倩倩.工程项目成本控制分析:一个基于产品全生命周期的理论框架[J].广西财经学院学报，2006.

2、孙佰清,王小唯,冯英浚,王雪峰,潘启树.基于区域映射模型的R&D项目中止决策[J].哈尔滨工业大学学报,2002.

3、蒋凌鹤,黄继红,马宜萍.公路施工企业工程项目财务管理与成本控制浅析[J].现代企业教育,2006.

4、黄继红,蒋凌鹤.浅析公路施工企业的工程项目财务管理与成本控制[J].交通财会,2007.

工业工程相关知识范文第4篇

项目管理 成本控制 现状

1、施工企业项目管理中存在的问题

1.1企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。

1.2缺乏主动性和积极性

目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。

2、影响施工企业成本管理的主要环节。

2.1标前评估

标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。

2.2项目经理的选择

项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。

2.3施工组织设计

实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。

2.4项目成本的过程管控

项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。

2.5变更索赔工作

变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。

3、工程项目管理中施工成本问题分析

3.1合同管理与成本控制

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。因此，必须加强合同的管理，合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3.2技术水平与成本控制

在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平，但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少成本利润，但不一定能增加经理任期的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

3.3安全、质量与成本控制

确定适宜的质量成本，工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越来越高，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要附合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。

4、提高成本管理水平的几点措施

4.1提高全员施工成本管理意识。

企业要全员全过程参与到成本管理中来，成本核算制是项目成本管理的依据和基础，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

4.2安排好资金使用计划

要合理地制订资金使用计划，使成本控制与进度控制相协调，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，把各种损失减少到最低限度。在进度管理的同时更要加强施工质量管理，控制返工率，在施工过程中要严把质量关，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

4.3合理安排施工任务，确保按期完成施工任务。

凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出，如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。

4.4加强机械费的控制

根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费；同时，还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

5、结语

施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过自身战略调整，不断加强项目管理，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。

参考文献

工业工程相关知识范文第5篇

前言

一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题，获取项目最大经济效益和社会效益，项目成本管理控制显得至关重要。

项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终，其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段，具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。

一、投标阶段成本管理控制

在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。根据勘察施工现场情况，技术部门应根据施工技术措施，按招标文件规定工期要求，制定方案，计算出工程总的直接和间接耗费，并确定获利浮动率，在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出，预计包括交工后保修服务费在内，依此作为最低投标报价，除经营战略需要本文由收集整理外，应及时做好各种风险测评，具体包括的测评量化工程有：工程项目的可行性。工程的功能性、施工方案，在确保工程预算的保证的前提下，提出并且执行可行性最大的工程施工方案，做到及时施工，不耽误工期等。其次避免承揽不能盈利的工程项目；最后在投标报价时要精打细算，细化分解，做到成本心中有数，以确定企业可能的获利空间。

二　、施工准备阶段的成本管理控制

工程中标后，企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算，使预算成本成为项目经理部的底线。当企业下达后，项目经理部即据此编制责任成本预算，一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究，进一步优化施工方案，合理应用生产要素；二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上，确定劳动定员、机械运行及材料供应流程，反复比较控制物料、机械单价，结合现场施工条件，计算出各分部分项工程的责任预算；三是以分部分项工程量为基础制定，按照部门、施工班组以及个人分担责任成本，为以后的成本控制做好准备。

三、施工过程阶段的成本管理控制

（一）做好预控

项目部前期的准备工作应做到八个字“先算后干，心中有数”，在对工程所需的原料、施工过程中各种机械不可抗性的损耗做好充分合理科学的对工程性能的量化分析，综合参考招标投标协议中的相关规定与施工单位自己切实的情况，标志目标成本预控计划，参照相关规定，设定一系列的参数为红色预警指标，制定在预期时间内达到的目标，化整为零，责任分工到个人，采取切实可行的措施，保证工程成本控制在计划范围之内以及科学切实的可执行性利润范围。

（二）做好中期控制

八个字即可归纳“边做边算，不断调整”，在除去从质量管理成本控制要效益、从工期管理成本控制要效益外，以双方互盈为出发点，切实做到控制成本，还真正需要从生产要素成本管理控制要效益，这是项目成本管理控制出高效性能的宗旨，在实际施工过程中应该从以下四个方面做到扎实控制，即材料费用、人工费用、机械费用、间接费用。

1、施工材料费用的管理控制限度

对于工程前期的准备工作，材料费用的预算成为工程的重中之重，因此要做好材料的费用预算，即两个步骤：一是工程的采购环节；二是工程的施工环节。

对于材料的采购环节，应该及时的建立与执行采购与付款业务的岗位负责制度，明确相关部门和岗位职责、权限，保证材料采购过程做到公平公正，采购员与相关的付款岗位的分离，制约以及监督，着实做到完善采购过程，其次建立严格的授权批准制度，明确审批人及其权限，把握好材料的进货关口，保证从厂家直接进货；对于大宗材料采购要根据材料性价比和项目实际选择意向货比三家方可执行；同时要建立良好的客户关系，通过长期稳定的材料供应商以争取更多的价格折扣优惠并延期付款条件，建立健全内部资源信息网络和平台，实行有效的沟通调剂。

施工环节：紧紧抓住施工预算，对施工中所耗主要材料进行监管，项目部应做到各个分工工程相互监督控制材料的使用量，可行性的减少工程施工过程中材料用量的预算控制，以红色预警指标为界限；降低损耗率的同时，　限额领料配比发料，实行责任到个人，　建立适当的奖罚制度；　倡导绿色环保，鼓励施工班组及施工人员对于边料、下角料回收、重复利用，变卖出售冲减工程成本，使材料用量与个人经济利益紧密相连，保证工期进行的高效性；且在不影响施工进度的情况下，避免资金占用影响周转，减少资金成本。

2、人工费用控制管理工作

根据工程施工内在规律和本身要求，策划出组织

精干、工艺合理、技术先进的施工方案，平衡安排每个工程的施工进度，依照立体交叉、平面流水作业的基本原则，确定合理的工程施工设计方案，使得工序作业不停顿、工作面不闲置，各个施工小组有序合理的开展各个工作。运用公开竟标、劳务分包的方法，选取一些相对固定的具有扎实专业的施工技术公司作为长期合作方，方便于使用人工费承包管理方法、精心统筹安排、加强劳动力资源配置、合理布置现场，合理安排人员的进退场，防止产生窝工现象的发生；对于企业自有职工，应按工作质量和完成工作量多少分配工资，避免出工不出力情况发生；雇佣的少数临时工应定额定量用工，结合工程特点和工种来合理安排工作，避免使人工费用成本的增加。

3、机械费用控制管理工作

和上列费用相比，机械使用费在整个工程费用中所占的比例相对较低，项目部在施工方案设计时，应该在满足工期、质量的前提下，做到以下几点：机械使用时间最短、配备机械最少、机械进退场合理，切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。

当工程确实需要租用其他外部机械时，应做好工序衔接工作，尽量使其满负荷工作。　工程设计人员不但可以运用施工现场的不同工序交叉安排与合理布局等相关措施来使机械利用效率提升，而且可以尽可能加强机械人员的操作培训，　有利于提高工作效率，减少因操作不当带来的损失而引起工程成本的增加。

4、间接费用的管理控制

项目部应严格控制其他费用的使用，减少非生产人员，使一人多职，增加工作时间。还可以指标控制、一支笔审批、费用包干等措施来使非生产性费用降低到最少，其他费用应该控制在项目计划范围以内，从而更好地达到降低非生产性费用的目的

四、加强事后控制管理与工程成本盈亏分析

“事后结算，以观后效”，这就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程进展到何种程度，都要以项目部为核算单位，以地下、装饰装潢、主体结构为时点，及时分析各阶段具体进行施工操作的过程成本的执行结果，分析成本的不稳定性起伏原因和产生的影响，如成本节约，成本超支；总结并且寻找更进一步的实现利润最大化成本最小化的路径以及具体的实施步骤，编写记录成本分析得出的结论，即成本分析及盈亏预测报告，以便上层领导包括项目经理在内，随时掌握项目的成本额；避免施工过程中出现亏损现象；在工程竣工后，做好工程总成本的预算，写出实际可行性较大的总结汇报，提供可参考的资料。

五、完善工程结算阶段的成本管理控制

竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理，做到及时清退和抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作做全面核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备详尽的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前，预算人员必须与财会人员认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额的结算收入，完善结算程序。

在工程保修期内，项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据，项目部可委派专人或就近施工的员工，尽量节约这项后期费用支出。