公司骨干培训方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司骨干培训方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司骨干培训方案范文第1篇

关键词：职业教育 产教融合 培训基地

一、产教融合培训基地建设的背景

新余钢铁集团有限公司是国有大型钢铁联合企业，2007年该公司提出跨入1000万吨级钢铁企业行列发展目标。当时，企业高技能人才占员工总数29%，要实现该目标，必须加快培育高技能人才队伍，让新技术、新装备得到更快更好的应用。江西省冶金技师学院是国家重点技工学校，与新钢公司同属江西省钢铁系统。为实现行业资源共享，2009年该校成为新钢公司员工培训基地。2010年，新钢公司推出高技能人才“十百千万”工程和员工综合素质提升工程，旨在为公司提供高技能人才支撑。2011年，江西省冶金技师学院将“培训基地建设”作为“国家中职示范校建设项目”的特色项目，重点探索产教融合培训基地建设模式。

二、产教融合培训基地建设思路

1.校长与厂长对接

校长与厂长是校企合作的决策者和“总工程师”，校企共同组建校企合作领导小组、校企合作协调指导委员会、校企合作咨询委员会，确定双方在员工培训、高技能人才培养方面的目标规划和运作模式，签订校企合作纲领性文件和框架协议，为推进具体合作开山辟路。校长、副校长与企业总经理、人力资源处处长、厂长建立联系制度和议事制度。

2.课堂与基地对接

把课堂搬进基地，每年在新钢公司安排学生顶岗实习，并派遣教师在企业进行为期半年的挂职锻炼，还利用寒暑假批量安排教师下厂实践一个月，让学生、老师真枪实弹地当一回工人。同时，专业骨干教师与企业技术人员合作成立工作室，开展科研技改项目。

3.培训与需求对接

学校每年组织工作组到企业下属各厂开展培训需求调研，了解员工培训需求。根据新钢公司员工岗位技能要求量身打造培训方案，确保课程设置、课时编排、师资选配、教材配备、培训形式、培训绩效考评等都能满足企业岗位需求和员工个人期望。

4.教师与专家对接

新钢公司人才多，能工巧匠也多，学校通过引进新钢公司工程技术专家担任兼职教师和培训讲师，与学校学科带头人、骨干教师共同组建专业建设委员会，制定人才培养方案、课程建设方案，并合作开发数字化教学资源和培训教材。

三、产教融合培训基地建设举措

1.建立稳定的实训基地

在新钢公司烧结厂、焦化厂、第二炼铁厂、第一炼钢厂等下属企业建立实训基地，为学员实习实训和教师挂职锻炼提供条件保障。投资560万元新建建筑面积达10000平方米的培训大楼，显著改善了培训硬件条件。

2.开发教学资源

学校骨干教师与企业技术人员共同编写专业人才培养方案和核心课程体系，开发炼钢生产、炉外精炼等5门精品课程和《炼铁生产技术问答》《炼钢生产技术问答》《烧结球团生产技术问答》《轧钢生产技术问答》等八本训教材，建设精品课程网、冶金专业资源库等数字化教学资源。与新钢公司、北京金博恒远冶金设备公司联合开发钢铁生产仿真系统。

3.打造优质的师资队伍

从新钢公司聘请21名技术专家和能工巧匠担任兼职教师，其中教授级高级工程师2人、高级技师2人、高级工程师14人、工程师3人。派遣23名专业骨干教师到新钢公司进行了为期2～6个月的挂职锻炼，教师队伍得到了进一步优化，“双师型”教师比例超过85%。

4.探索新型学徒制人才培养模式

2014年底，在当地政府引导下，学校与新钢公司合作探索钢铁冶炼专业“新型学徒制”，组建了校企联合教研室，制定了新型学徒制专业课程标准，开设了钢铁冶炼专业新型学徒制“新钢班”，学校与企业联合招生（招工），并签订培养协议，学校10名教师与新钢公司12名技术人员担任学徒的“双师”。

公司骨干培训方案范文第2篇

一、指导思想

以省公司提出的工作目标为指针，以寿险业务发展为中心，以城乡网点建设为重点，全面促进营业部寿险业务工作持续、健康、高速发展；在内强素质、外树形象上，公司品牌宣传上，经营管理水平上，业务队伍的专业素质上下功夫，顺利完成营业部的评级，同时圆满完成上级公司下达的全年任务目标而努力奋斗。

二、工作目标

1.建立健全营业部农村营销网点。年内将在现有业务队伍基础上，新育成3名业务总监，6名高级业务经理，12名业务经理，资深理财顾问达到100人（其中上半年完成45人，下半年完成55人）。完成城区两个营销分部、4个主要农村网点的高立工作；积极拓展渠道，将保险协保员制度建立健全，将协保员队伍发展到200人，准股东队伍争取扩大到期100人。

2.全年寿险价值保费考核目标360万元，奋斗目标450万元。

3.组织举办10期新人班，20场以上的创业说明会，30场以上的产品说明会，40场以上的客户联谊会。

4.建立健全营销网点管理办法，制定具体的实施方案与措施。

5.加大广告宣传力度，实现电视宣传加标语、横幅、宣传单的立体式广告宣传，迅速的打响品牌。

6.设计制作一套简单实用的展业手册和增员手册，为业务员提供一些较实用的营销工具。

三、方案措施

1.战前动员——树立必胜的信念，抢抓机遇、直面挑战

通过各种会议，将公司的伙伴制、公司的市场竞争优势，保险市场的发展道理讲深讲透，保持观念新、万事新，从而变被动经营为主动经营；同时建立健全公司各项具体的规章制度，为管理提供良好依据。

2、点将布阵——组建营销服务分部，选拔和培养专职管理人才

组建两个城区营销服务部，四个农村网点服务部。形成竞争格局，在竞争在锻炼和培养人才，形成一支人才辈出的中层业务管理骨干；为业务达标的服务部提供良好的展业平台，同时出台服务部管理方案。

3、签订军令状——实行目标管理，任务责任细分到月到人

与各管理部门签订全年目标管理责任状，做到目标明确、奖惩有据，增强全体主管带团队冲刺全年业务的信心；将全年任务目标细分到每月，在开业务启动会时，分配到各服务部。通过每月的工作总结会、周主管会、晨会、圩会的绩效分析，追踪团队目标达成情况。

4、招兵买马——开展增员活动，发展兼职协保员队伍

前期投入较小的费用，开展有效专职增员，并要求所有专职的老员和准股东一并进行素质提升培训，在此基础上大力提倡发展兼职协保员队伍，为业务员业务拓展打造平台。形成公司良好的“月初增员，月中培训，月尾大举绩”工作机制。在全县经济基础较好的200个行政村挑选200名较有知名度和美誉度的人员担任兼职协保员，迅速扩大公司人员队伍规模。制定好协保员管理方案。

5、精兵强将——加强基础管理，培训业务精英骨干

从早会经营、出勤管理、系统培训、职场管理等方面入手，加强基础管理培训，务必使各项工作有序开展，形成规律性的工作习惯，实践和探讨“活动率管理”和“举绩率管理”。建立有针对性的培训体系，对新人有“新人培训班”、“创业说明会”。对理财顾问级别以上的人员有“理财顾问基础培训班、提高班”“精英战斗营”“职业生涯规划班”；对各级主管有“管理知识培训班、管理技能提高班”，针对考证有“资考辅导班”等。

6、战略战术结合——结合上级公司业务推动方案，认真办好“两会”，搞好客户联谊会

认真办好每场“产品说明会”和“创业说明会”。为业务人员搭建一个理想的销售平台，确保每场会议的质量和效果，每场会议前要求进行细致认真的准备。通过各种形式举办产说会，充分利用各种时机，每月定期兴办一期节日主题说明会。将客户请进来的同时还要走出去，充分利用现有条件，开展形式多样、不拘一格的客户联谊会、乡村座谈会、小区联谊会、各种理财知识讲座。

公司骨干培训方案范文第3篇

关键词：离职率；主动离职；人才流失

一、D公司背景及人员状况

（一）公司架构

2007年上半年的统计结果，公司平均在职人数314人，其中运营中心46人，产品中心156人，营销中心70人，其他42人。从人员教育结构上分析，本科学历的员工占74％，硕士及博士占24％，其他占2％。从人员工作职责类型分析，研发人员占总人数的约54％，从这种人员结构来看，D公司员工具有知志型员工的基本特征。

（二）公司离职率状况

根据D公司2007年上半年的离职记录，以组织架构中的运营中心、产品中心和营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2007年上半年三大中心人员数量、离职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离职率及入职率的相关数据统计结果（三大中心以外的其他员工没计算在内）。

1.公司员工离职率明显高于企业合理流动率

根据表1的数据显示，D公司三大中心上半年离职率39.52％，其中产品中心的离职率为33.43％、营销中心的离职率为38.57％、运营中心离职率为68.92％。运营中心离职率最高，位居三大中心离职率榜首。根据IT行业内的通常的离职数据，当一个公司年离职率达到15％时，就已经为企业敲响警钟。因此D公司的离职率远远高出15％的比例比，尤其对运营中心更是如此。

2.科研技术人员离职比重较大

公司从人员结构上看，研发人员数量比例较大，占公司所有员工总数的54％。尽管行政管理类人员和销售类人员离职率较高，但从离职的绝对数来看，科研人员离职人数占离职总人数当中46.84％。

二、D公司员工离职原因剖析

（一）运营中心

2007年全年运营中心离职人数56人。一年中人力资源部经理更换三任、财务部经理更换三任、商务部经理更换两任。随之，普通岗位员工基本更换一遍，整个中心年资一年以上的员工不过10人。这种大的反差突出表现为三个方面的原因：第一，公司老板对该中心职能类管理的忽视是导致该中心员工离职的根本性原因。第二，管理者能力弱是导致下属员工离职的主要原因。处于该阶段的企业，公司的压力已经从原来的市场压力转变为企业管理的压力，管理类的职能在公司的正常运转过程中逐渐起到主导的作用。部门的管理者是企业上级和下级之间沟通的桥梁，作为家族成员的管理者很难做好两者之间的平衡，他们往往代表着企业主的利益，也同样忽视对下属员工的关怀。在所更替的部门经理当中也有不乏因为管理能力不强而被辞退的。因为管理者能力弱，作为中层员工的多项职能法完成，涉及到工作的具体细节无法给下属做出正确的指导，这给下属员工的工作带来很大的困难，很多员工也因为对上级不满，或看不见职业发展希望而产生离职倾向。第三，组织结构、岗位设置不合理。在运营中心的组织架构突出表现在层级较多，从部门助理、业务主管、部门经理（人力资源部和商务部设有总监岗位）、直至运营心总经理五个层级。因为集权的管理机制，工作中的大事小事必须经由各个岗位的所有上级领导审批方可。举例来说，一个员工的入职，人力资源部助理要面对该中心至少三位领导的签字，外加其它业务部的经理，一张入职的审批单上将要留下至少六个管理者的审批。这种组织结构的设置导致工作效率极为低下，员工重复着无意义的劳动，造成公司内耗严重。对员工个人而言，在工作中缺乏成就感，缺乏自我发挥的空间。

（二）营销中心

该中心员工离职突出主要表现在缺乏合理的激励机制，一些离职的销售人员对薪酬激励表现出极度的不满情绪。该中心采取月薪+年底奖金的薪酬方案，在销售的激励方案中明确规定销售人员罚款细则，比如未收回货款罚款比例、合同期拖延罚款比例等，对员工奖励规定几乎没有。

在公司品牌尚未在市场中形成一定影响之前，公司良好的销售激励机制历来是鼓舞员工士气的有效方法和手段，我们不能是一味的赞扬之声，但过分的苛责只能挫败员工的积极性和整体的团队士气，最终导致员工离开企业。

（三）产品中心

产品中心员工离职与IT行业大环境背景有很大的关系。IT人才荒所指的更多是研发技术岗位的人员，企业内部的员工稍有不如意或合适的机会就会产生离职的想法。此外该中心员工年龄普遍偏低，大部分员工的不超过26岁。D公司历来有招聘应届毕业生的人才培养方案，从2005年起该部门每年都会招聘20名左右的毕业生补充技术研发队伍。对于新毕业的学生来说，他们处于职业探索阶段，职业稳定性很低，很多学生工作不到一年就离开公司。

员工工作压力大。产品中心员工是公司的骨干员工，公司的产品优劣全部依靠的是他们的智力创造，他们的研发水平、技术能力在公司的发展过程中至关重要。一个项目是否可以实现销售，一个软件解决方案是否能实现盈利全靠这些技术精英的实现。脑力密集型的企业，从业者面临着技术更新的压力。他们往往非常在乎管理团队的研发水平和个人的技术提高。

专业技术培训能力缺乏。员工队伍的组成年轻化，技术能力强的员工比例失调，以老带新的措施很难满足大量新人的涌入。企业培训成本和制度更偏向于企业文化和管理，针对专业技术的培训计划相对较少普通的技术员工得到技能提升培训的机会很少。

因此，产品中心员工离职是宏观环境、个人因素、职业性质和企业因素共同作用的结果。

三、人才流失控制办法

（一）控制人才流失从人才招聘做起

招聘人才，实质上就是企业外部的人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好，即能否留用合适的人才，不仅关系到留用的人自身，而且还会影响到其他人才是否能留住。

优化招聘流程，组建合格优秀面试官团队。通常的企业中，面试官对求职候选人拥有否定和肯定的权利，把控企业进人的质量，除了在流程上可以一定程度上减少错误招聘比率。面试官在面试过程中对求职者信度和效度的把控也至关重要。因此，公司应培养一只合格优秀的面试官团队，把控企业人才的流入。

（二）骨干员工加速培养计划

在D公司离职分析中可见中层经理队伍不仅管理能力弱，而且非常不稳定，通过骨干员工培养计划确保公司中高层团队的稳定发展。

1.建立有效的激励机制

用有效的激励机制引导员工勤努力、防懈怠。公司高管要及时对骨干员工所完成的工作进行信息反馈。对取得的成就，包括对既定目标的推进这样的贡献都加以认同和赏志，同时指出继续努力和改进的方向，以鼓舞士气。对成绩优异者，还根据公司的规章制度给予适当的荣誉，如“明星员工”、“优秀干部”等。对表现不符合公司要求的关键岗位员工，应采用“递进式’’的方法进行处罚，对能力不符合岗位要求的关键岗位员工实行调岗，建立能者上，庸者下的用人体制。

2.防范关键岗位员工离职

无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，D都很难与大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对企业往往更具有决定性。企业要抓住关键，避免关键员工的离职。

D公司中高级岗位员工的快速流动，潜伏着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职，势必造成下属及周围员工的心态浮动，不谨慎的处理类似事情的，企业将会随之有大量员工离职，引起人事地震，D公司必须用特殊政策吸引员工。以合约的形式约定在一定期限内提供关键员工个性化的福利解决方案，满足不同人员的个性化需求。通过保护和鼓励他们，也能调动企业80％的非关键员工的积极性和创造性，促使他们逐步向20％的企业精英过渡，进而提升整个企业人员素质。

3.发现潜在骨干员工

通常我们认为培训的主要目的是提高员工的能力，进而提高生产力。此外，培训更加重要的一个作用是发现潜在的骨干员工。通过对学习者的观察、考核、培训结果的反馈，公司很容易发现具备潜力的后备骨干员工力量。在这个“人才荒”形势下，通过这种方式寻找人才，对快速培养企业自身的后备团队，解决人才匮乏之忧，不失为一良策。

4.职业生涯设计

为骨干员工制定“职业阶梯计划”，尤其是关键岗位员工。详细列出关键人才从进入企业开始，一级一级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力，促进其个人职业发展计划的实现。这可以大大提高员工对企业的忠诚度，让他们感觉到自己在这样的企业呆着有奔头，就会在本企业安心工作，并努力发挥最大潜能。

（三）塑造核心团队文化

公司骨干培训方案范文第4篇

一、培训目的：

1.使新员工全方位的了解企业环境，认同并融入**的企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的规章制度和行为规范；

2.使新员工明确自己的工作目标和岗位职责，掌握工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。

二、培训周期及时间安排 ：

新员工入职培训周期为每半个月一次（月中、月末各一次），将半个月以内新入职的员工进行集中培训。时间为周五下午1点至4点，共3个小时。

三、培训对象：

**集团总部及下属各公司社招新入职员工

四、培训讲师：

公司内部选拔培训讲师，范围在部门领导或有较丰富工作经验、品行兼优的骨干员工。

五、培训方式：

脱岗培训：**集团组织人事部培训组制定培训计划和方案并组织实施，由企业内部培训师采用集中授课、讨论及参观的形式进行培训。

六、培训内容：

1.企业概况：公司创业历史、企业现状以及在行业中的地位、公司品牌与经营理念、公司企业文化、公司未来前景、组织机构、各部门的功能和业务范

围、人员结构等；

2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等；

3.入职须知：入职程序及相关手续办理流程；

4.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程、办公设备的申领使用等；

5.人事制度：薪酬体系、福利待遇政策（五险一金、休假等）、绩效考核、培训等；

6.职业生涯规划：将职务分为管理、技术、业务三个系列，建立三条通道；

7.安全知识：消防安全知识、设备安全知识及紧急事件处理等；

8.实地参观：参观公司各公司工作及生活等公共场所；

七、培训工作流程：

1.培训组根据新入职员工的规模情况确定培训时间，拟定培训具体方案，填写《新员工入职培训计划》报送相关部门；

2.培训组负责与各公司及相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括人员协调组织、场地的安排布置、培训讲师的沟通安排、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；

公司骨干培训方案范文第5篇

1.1以国网规范加强现场培训的管理工作

一般来说，供电企业中参与现场培训的人员由变电运行及检修的工作人员、线路运行及检修的工作人员、电力营销人员、调度人员等。这些员工是供电企业的重要资源，数量较多，并且专业也有很大的差异。在对他们进行现场培训的过程中，根据我国现行的相关规定要求，适当对现场培训进行调整，然后对其课程合理设计，通过相关规定要求对其培训的整个过程进行管理，这样才能够达到培训的目的，提高企业员工的技能。

1.2以师带徒的方式提高企业员工的技能

供电企业必须要根据企业的发展现状而制定一个健全的师带徒管理体制，策划一个相应的活动方案，加强供电企业的储备，提高讲师与优秀学员的待遇；还需要将活动方案落实到实际工作中，加强其管理，从而加强现场培训，提高企业员工的技术能力。

1.3通过建立微型课堂来提高企业员工的的技能

在供电企业中，由于设立的班组、基层站等都相对较多，而其中所安排的员工有比较少，鉴于时间紧迫，供电企业可以开设一个微型课堂来对企业员工进行现场培训，这样可以不耽误学员的工作时间，也能够达到培训的目的，受到业界人士的广泛关注。

1.4“技术比武”选拔技能骨干

改变过去技术人才、技术能手通过评选或推荐产生的方式，下发了技术专家、首席师及技术能手评聘办法，要求技术能手、专家必须在技术比武中优秀者才能担任，避免了暗箱操作，激发了员工参与培训和参与技术比武的热情。近几年，供电公司通过“全员培训，层层选拔，抽选结合”的方式，根据公司生产专业的特点，定期组织用电营业、变电检修、送电线路、电能表修校、通信自动化、农村供电所长等专业的技术比武和技能竞赛“，以赛代训，以赛促学”，涌现出一大批技术人才，包括一批省公司、国网公司生产技能专家。

1.5定期组织反事故演习

在迎峰度夏、迎峰度冬时期，举办有针对性的反事故演习。借助事故演习，各基层班组检验平时现场培训效果，同时在演习中进行学习。反事故演习采取事先不通知、不打招呼的方式，提前谋划，临时通知。各单位、各专业岗位人员联合协作共同解决问题。事故演习真实检验了迎峰度夏、迎峰度冬应急状态下的各单位、各岗位反应速度、物资供应、后勤保障等各方面的应急水平，为确保电网安全稳定运行奠定了坚实基础。

1.6组织安全知识全员在线考试

利用当前网络技术的优势，组织在线全员安全知识考试。网络考试组织简单便捷、机动灵活，在某一特定时间迅速地组织起从机关到基层到班组的全员考试，即时地考核公司上下全员掌握安全知识的情况。

1.7加强现场培训基地建设

现场培训基地方便了员工在工作之余，能够就地参加现场培训和操作训练。几年来，供电公司各单位因地制宜、因陋就简地建立起输电、变电、配电、营销、计量等专业工种的实训基地，训练设备与投运设备同步。

二、现场培训成效显著

2.1促进了员工素质提升

通过开展各种形式的现场培训工作，广大生产一线员工工作实践能力和综合素质得到明显提高，一批生产一线的青年人才脱颖而出，成为技术骨干。

2.2促进了技能人才成长

通过现场培训过程中的备课、讲解、技术示范等环节，培训者提高自身综合素质，受训者刻苦钻研业务技能，学到精湛技艺，涌现出一批优秀技能人才。

2.3促进了企业健康发展

通过开展现场培训工作，供电企业快速培养了一批高技能人才，解决了技能人才总量少、技术骨干青黄不接等发展中的困难，为企业提供了人才和智力保障，促进了企业安全生产稳定、经营规模不断扩大、经济指标增长，为公司持续健康发展作出了巨大贡献。

三、结束语