建筑公司的财务制度

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建筑公司的财务制度范文第1篇

一、前言

财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。

二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容

分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。

企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。

筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。

利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。

财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。

三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因

1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低

在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。

2.分公司财务制度不健全，管理不规范

建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。

3.总公司的监督机制不健全

建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。

4.电子信息系统落后

建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团ERP系统和分公司的ERP系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。

四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施

1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员

当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。

2.健全分公司财务管理制度

建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。

3.建立总公司对分公司监督考核机制

建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核 ，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。

建筑公司的财务制度范文第2篇

尊敬的各位评委、各位同事：

大家好！

非常感谢公司给我这次竞聘工程公司财务副经理这一职务的机会。

我名叫__，大专学历，会计师职称。_年毕业于_建材工业专科学校工业会计专业，毕业后分配到__市建筑工程公司从事财务工作。在__市建筑工程公司工作的这段时间里，我到过基层，也到过机关；做过最基层的核算员，也做过部门负责人。_年加盟__集团，在___公司财务处工作，任主管会计。在我这十多年的工作中，我一直都是从事建安公司的财务工作，因此，对建安公司的财务工作比较熟悉，而且这十多年的工作经历，使我积累了较丰富的工作经验，也使我具备了一定的财务管理能力，财务协调、组织能力和财务综合分析能力，热爱并胜任本职工作。

___公司是具有国家二级资质的施工企业，年产值上亿元，目前的在建面积有30多万平方米，工程项目存在点多面广，难管理等特点，而且资金需求也比较大，因此，作为一名财务副经理就应该协同部门负责人做好全面的财务工作，做好领导的参谋和助手。假如这次竞聘成功，我将从以下几个方面来开展工作：

1、协助部门领导制定企业财务会计制度。根据集团公司的财务制度，结合本企业的生产经营特点，制定适合本企业的各项财务制度，并督促执行，不断改进和完善本企业的财务会计工作。

2、协助部门领导组织、筹集资金。结合本单位的经营预测和经营决策以及生产、经营、采购等计划，编制资金的筹集计划和使用计划。根据生产经营发展和节约资金的要求，以保证资金的正常运转，提高资金的使用效果。

3、协助部门领导组织分析企业的经营活动。按月、按季、按年分析计划的完成情况，找出存在的问题，提出改善经营管理的建议和措施，进一步挖掘企业增收节支的能力，充分运用可靠、真实的会计资料分析经济效果。

4、熟悉法规、依法办事，客观公正。会计工作不只是单纯地记帐、算帐和报帐，而是时时涉及执法守纪方面的问题。因此在处理各项经济业务时应知法、依法，实事求是，客观公正，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。树立正确的会计职业道德，敢于抵制歪风邪气，同违法乱纪行为作斗争。

5、认真研究税法，合理避税。根据国家税法等规定，对于应上缴的税金及费用进行严格审查，督促按期解缴，但对于能合理避免的税，我们要研究国家的税收政策合理避掉。同时配合领导做好工商、税务、银行、审计等部门的协调工作。

6、织编制财务会计报表，进行会计核算。以实际发生的经济业务为依据，按照国家统一的会计科目，制作会计凭证，进行记帐。做到手续完备、内容真实、数字准确，如实反映企业的财务状况、经营成果和财务收支情况，提供真实、可靠的会计信息，及时报送主管领导和上级有关部门。

7、整理会计档案，保证会计档案的妥善保管和整理、归档管理工作。严守本企业的财务机密。

8、及时进行劳务及材料的市场价格调查并参与劳务、材料的合同商谈，为提供质优、价廉的劳务和材料提供依据。

9、按时完成工资的核算、审核、报批、发放的工作。

10、协助提高会计电算化的水平、以促使本企业会计管理工作更上一个新的台阶。

11、协助部门领导加强会计人员的业务培训和政治思想学习，提高会计人员的职业道德修养，提高业务素质，以适应现代管理的需要。

12、每月及时提供工程成本表和劳务合同执行情况表给项目经理并进行信息反馈，从而使项目部及时了解本项目的成本情况和劳务的支付情况，为项目加强成本管理提供依据。

如果我能竞聘上这一岗位，我将尽职配合部门领导合理安排、协调财务管理工作，团结互助，敢于担负责任，搞好工作。如果竞聘不上，我仍将满怀热情的做好本职工作，完成领导安排的各项工作任务。

建筑公司的财务制度范文第3篇

关键词： 企业集团； 财务管理； 模式

一、企业集团财务制度

企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度。集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权;另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只是所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。

企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度。

企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：（1）总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。（2）内部机构。（3）内部财务管理权责。（4）内部财务管理基本制度。（5）内部财务单项制度。（6）内部财务管理基础工作规定。

企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权及收益分配权等，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。

二、集团财务管理体制模式

（一）集权制。是指财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。集权制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人、财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权制的优点：1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；3）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

集权制存在明显的缺陷：1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分权制。是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额：在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制的优点主要是：1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

分权制的缺陷主要有：1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3）难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

（三）统分结合制。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权与分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利一于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

三、选择集团财务管理体制应考虑的主要因素

一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模等。

从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用集权与分权结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。

小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散经营的要求。可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。

就我国企业集团的现状来看，由于市场经济体制初步建立，企业集团的发展尚处于起步阶段，集团的总体规模较小，内部财务管理体制还存在着种种不规范不完善之处，经营者对企业集团的管理经验还十分欠缺。因此，目前我国企业集团的财务管理应主要采用集权制管理模式，特别是对那些新成立的企业集团、规模较小的企业集团以及坚持主业经营的企业集团。而如果一开始就实行分权管理，必然增加协调控制的难度，导致集团组织结构松散，造成管理上的混乱。

建筑公司的财务制度范文第4篇

关键词：建筑施工企业；会计；委派制

一、建筑施工企业的特点

1.产品形态和功能的多样化。

2.产品生产的周期长。

3.产品地点的不固定性。

二、建筑施工企业的会计管理方式

1.集权式管理。采用本部集中管理的企业公司就只有一个账套，所有项目的账务都在公司同一账套中处理，各项目的部门只负责编制项目成本报表并对项目成本进行分析。

集权式的优点是公司总部可以随时掌握公司各项目的成本情况，并对各项目的成本实行实时监控和动态管理，有利于公司加强财务管理。适用于公司本部及附近项目较多的企业。缺点是对外地项目的核算资料可能不及时，不能及时准确地反映公司财务状况，不利于企业的税收筹划。

2.分权式管理。分权式管理是公司各项目单独开设账套。每个独立的项目都设有单独的银行账号并单独进行相关的账务处理，编制财务会计报表。最后由公司总部汇总各项目的财务报表。分权式的优点是减轻了公司总部的核算工作，有利于各项目部门及时准确的反映其财务状况，有利于公司的税收筹划。缺点是容易造成项目经理权力过大，滋生腐败。

三、实行会计委派制的必要性

建筑施工企业一般都有十几个分公司、项目部，集团公司提供资质，为工程的安全、质量、业主投诉等负责，靠收取分公司、项目部的管理费生存。集团公司是企业法人，分公司不具有法人资格及相应的民事权利，集团公司是法律责任的最终承担者，加强企业内部管理，就必须提高分公司、项目部的会计核算质量，提高企业会计信息的准确性。集团公司有必要对分公司的资金使用进行控制，如果分公司、项目部不能做到工程款专款专用，出现债务纠纷等等问题，所有的法律责任都会转嫁给集团公司。集团公司需要从源头上抓起，把每一项工程控制到位，进行成本核算、成本控制。一方面为项目经理把关，另一方面要保证工程款不能被分公司、项目部所挪用，这样才能降低企业的财务风险。为及时、准确的了解分公司、项目部的财务运行情况，在企业内部实行会计委派制就显得非常必要了，只有会计人员代表集团公司更好地履行财务核算、财务监督的职责.才能提高企业会计信息的准确性。

四、会计委派制中存在的问题

会计委派制的本意是加强对分公司、项目部的财务监督，使总公司能够降低财务风险，可真正实行起来难度大，效果也不如想象中的那么理想，主要体现在以下几个方面：

1.工程款给项目经理挪用。由于委派会计对工程成本控制不到位，项目经理把原本属于此项工程的工程款挪用到别的地方，造成工程到期无法完工，最终只能由总公司出资金把工程完成。

2.债务诉讼案件多。项目经理以公司名义向供应商赊欠材料款，把债务留给总公司。诉讼案件多对于总公司不仅要支付许多意想不到的法院执行款，而且负面影响也很大，名誉受损；总公司的账户常常被法院冻结，造成财务工作不顺畅。易受分公司经理、项目部经理控制。

3.委派会计既受总公司的领导，同时也受分公司经理的领导，跟分公司经理接触的多，如果不能跟分公司经理处理好关系，在分公司也很难开展工作。

4.总公司对委派会计管理力度不够。对分公司经理、项目部经理的管理力度不够，造成有许多分公司经理、项目部经理拖欠总公司的管理费，借款可以逾期不还，没有制约分公司、项目部经理的有效制度。对委派会计的管理力度不够，委派会计不执行公司财务制度，没有明确的奖惩制度。

五、会计委派制的改进措施

1.选拔委派人员。上级主管单位在确定委派人员时，必须严格选拔，防止如何走后门进来的人员作为委派人员。在选拔时，可以实行公开考试，在考试合格的基础上，进行政治思想调查，最后发放任职资格证书。只有获取了任职资格证书的人员才有资格做会计委派人员。

2.提高委派人员的奖金待遇。委派人员的工资可以分为两个部分，一部分是基本工资，基本工资低于其他员工的标准；而另一部是是奖金，奖金的发放要与会计人员的业绩考核挂钩。只要委派人员称心称职的工作，都可以拿到比较高的奖金。

3.委派人员工作职责。工作职责包括以下几个方面：一是遵守财经法规；二是按会计制度要求搞好会计核算，保证会计信息质量；三是搞好财务管理，制定本单位的财务收支计划，为单位领导决策服务，当好参谋；四是按时准确提供财务信息和各种款项的上交工作。会计人员在工作中必须注意工作方法，对违规违纪行为要耐心劝阻。劝阻无力要向委派单位报告。

4.委派人员的考核。要定期对委派人员进行考核。由委派人员管理机构制定科学的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，日常考核有报表是否按规定及时上报，管理费是否按照汇人工程款及时扣缴，向总公司借款到期是否及时归还。年度考核根据会计人员的日常考核情况形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩做出定性评价，并以此作为对其奖惩、续聘和解聘的依据。

5.采取轮换委派人员。一个人在一个地方呆久了，通常会犯错。所以，对于委派到各单位的财务会计人员在考虑业务连续性的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整。有些问题通过会计人员的轮换能够发现，这也是保证会计委派制富有生命力的关键所在。

参考文献 ：

建筑公司的财务制度范文第5篇

摘要：近年来，数字化财务管理理念深受建筑集团财务管理人员的青睐。本文结合东阳建筑集团的具体情况，详细阐述了我国各建筑集团财管模式的现状，并针对数字化引入所带来的影响进行分析并提出几点建议。

关键词 ：数字化；财务管理；建筑集团；建议

随着社会经济的发展，财务电算化被广泛应用于建筑企业管理中，有效转变了传统的财务管理模式，实现了系统化财务软件的全面运用，使建筑集团财务人员从繁重的手工账务处理工作中解放出来，减轻了员工的工作压力。然而，财务电算化仅针对企业财务管理中的某一环节进行信息化处理，忽略了财务管理的重要作用，具有一定的局限性。数字化财务管理理念便在这一背景下应运而生，其将单一的管理转变成为系统的管理模式，具有重要的实践意义。因此，对基于数字化架构下建筑集团财务管理模式的研究已迫在眉睫，成为建筑集团管理人员和财务人员亟待解决的一大难题。

一、目前建筑集团财管模式的现状分析

（一）财务管理模式种类

1“. 集中式”财务管理模式。在采用“集中式”财务管理模式的建筑集团中，绝大部分财权都集中于母公司，母公司凭借自身原始资本的权力将子公司的重大财权进行集中，对子公司进行严格控制与统一管理。集团董事会作为公司分割财权的主体，对各子公司行使财权管理权力，这不仅有利于集团内部财务目标保持一致性，还有利于减少建筑集团各成员企业的“内部人控制”现象，促使企业将内部资源有效集中起来，有利于投资方向进行战略调整，从而实现企业的利益最大化。

2“. 分权式”财务管理模式。“分权式”财务管理模式是将财务控制权、管理权与决策权等，对集团公司与各成员企业进行适当划分，集团公司主要负责方向性、战略性问题，子公司能拥有较多的财务管理权与决策权，而母公司主要采用间接管理方式对子公司进行管理。这一模式赋予了子公司充分的理财空间，有效调动了子公司的工作积极性，并促使子公司快速适应不断变化的理财环境。

3“. 相融型”财务管理模式。“相融型”财务管理模式即“集中式”与“分权式”有机结合的一种财务管理模式，这种模式是应上述两种财务管理模式自身的缺陷而产生。相融型”财务管理主要是指企业集团按照产品类型、客户类型或地区划分不同的事业部门，建筑集团总公司将较大的经营自主权交给事业部门，使其能根据市场情况进行自主经营，具备自主决策权。

（二）各模式存在的缺点和不足

1“. 集中式”财务管理的缺陷。采用“集中式”的财务管理模式，则所有财务管理权限在母公司高度集中，这极容易影响子公司经营者的工作积极性，并制约了子公司的创造性与灵活性。同时，虽然将权力高度集中能使子公司降低或规避某些风险，但是母公司集中了决策压力，一旦出现决策失误现象，则会产生巨大损失。

2“. 分权式”财务管理的缺陷。采用“分权式”财务管理模式，会使建筑集团难以对财务管理进行统一的指挥与协调，许多子公司会更重视追求自身利益，而忽视甚至损害集团的整个利益；降低了母公司对财务进行调控的功能，无法及时发现子公司面临的重大问题；难以对经营者进行有效约束，容易造成子公司“内部控制人”现象，降低广大工作人员的工作积极性。

3“. 相融型”财务管理的缺陷。在理论层面，“相融型”财务管理模式较为完善，但是在实际操作过程中，集权与分权的“度”并不容易把握。如果母公司偏重集权，则会影响子公司的正常经营；如果母公司偏重分权，则会导致集团统一管理失去控制。

二、基于数字化架构下的财务管理模式

（一）引入数字化对目前财务管理的影响

1.数字化的引入可满足建筑集团财务管理信息化的需要。目前，绝大多数建筑企业的财务管理还停滞于手工操作阶段，包括财务分析、财务控制和财务查询等都没有实现自动化处理。财务信息沟通不畅，无法实现集团各部门数据的有效对接，导致集团各部门重复工作或重复处理，耗费了大量的人力、物力和财力。数字化技术的引进，使集团内部资金流动和结算都可在集团内部各POS 终端实现，实现了集团内部所有资金的统一归集；数字化技术的引进还通过以卡代卡形式取代了集团内部使用的结算方式，“电子钱包”这一功能也相继诞生，在满足内部消费和缴费的同时，可规范化管理集团内部的资金往来，发挥有效的保障监督作用。

2.数字化的引进有助于规范集团经济秩序。建筑集团数字化系统的广泛应用，促使集团内部各项收费和缴费更加透明化和公开化，有助于规范集团内部的各项经济秩序，从而实现集团财务的统一化管理。与此同时，数字化技术的使用可帮助集团管理人员全方位了解各工作人员具体情况，有效增强集团各部门之间的交流和联系，实现各部门的分工协作，共同完成各项任务，进而提升集团职工的向心力和凝聚力，推动建筑集团的全面发展。

（二）基于数字化架构下财务管理模式的构建

结合东阳建筑集团的具体情况进行分析，基于B/S结构，综合考虑价格比，可选择SQLSever 数据库作为平台，配备相应软件，并采用win7 系统，在千兆以太网的情况下，进行数字化财务管理模式的设计和实现。

1.数据结构。集团财务管理数据模型中包括对数据性质、类型、内容和联系的描述，是数据模型的基础，直接关系到数据操作和约束。在构建数字化财务管理模式中，首先应建立数据结构，在得到集团财务数据的有效配合基础上，使其与日常办公操作相吻合。

2.数据操作。在构建数字化财务管理模式中，应针对集团内部的各项管理工作进行自动化管理，主要包括集团内部经济活动中的收入和支出。财会人员作为管理方案的执行者，应灵活运用数字化财务管理模型分析和处理复杂的财务数据，有效提升集团数据处理能力和结果分析能力。

3.数据约束。数据约束包含数据词义和语法之间各项联系的描述、数据动态变化规则等内容，能够确保数据的准确性、有效性和兼容性。财务部门在处理原始数据过程中，应将自然语言和计算机语言相结合，实现集团内各项数据的相互转换，有助于增强集团财务处理的实效性。

4.数据存储。数据仓库是数字化财务系统中不可或缺的组成部分，肩负着数据的处理、录入和存储等，为后期的数据运行提供理论依据。建筑集团应根据运营数据，构建不同规模的数据库，确保各项数据的完整存储。同时，数据库还可综合存储操作需要，尽可能选择高配置的存储器，适当扩大容量，便于集团数据的快速处理。

三、财务管理机制的建设

（一）对建筑集团财务管理要求分析

建筑集团在构建财务管理模式中,应结合建筑集团的行业特点，合理运用新技术，实现建筑集团财务的科学化、数字化管理。主要包括以下两点要求:

1.安全性。企业应制定相关制度，构建严格的组织，采用先进技术，有效确保集团财务管理系统的安全性。

2.灵活性。由于建筑集团财务管理中存在很多复杂的数据，需要对各项报表和数据进行修改，这就对系统的自动修改能力提出了要求。

（二）结合行业特点建设新型财务管理机制

1.推行全面预算管理。在建筑集团内部实行全面预算管理，明确母公司与子公司各自的权力与责任，在提高管理效率的同时，促进集团整体战略目标的实现。并且，以信息化网络平台为基础，将建筑集团的资金流动、资产管理、业务活动、人力资源等都纳入预算管理体系中，形成全面预算管理体系。

2.实行财务委派制。为避免财务失控现象的发生，建筑集团应加强监督子公司的财务工作，建立完善的财务委派制度，确保派驻财务人员能在子公司不受限制地开展监督工作，维护集团的整体利益。建筑集团向子公司委派财务制度可以在一定程度上减少子公司投资失误，有效防范子公司的财务风险。

3.实行集团内部网络化管理。建筑集团应当根据子公司的实际经营情况与特点，制定具有操作性、统一性的财务会计制度。同时，集团应严格规定子公司关于重要财务决策方面的审批程序与处理程序，将子公司财务报表的可比性与可靠性有效提高。此外，建筑集团应当通过计算机网络系统，集中管理子公司财务信息，随时掌握子公司的经营情况。

结束语

综上所述，作为一名财务管理人员，应结合企业具体情况，充分利用现代化、专业化技术，有效整合集团数据和信息，不断总结和完善已有的财务管理制度，建立健全的集团评价机制，努力营造优质的集团氛围，为彰显建筑集团的魅力夯实基础。

基金项目：

浙江广厦建设职业技术学院2014年学院课题（课题编号RWYB13）。

参考文献：

[1]徐相兵.谈财务管理数字化模式的构建[J].知识经济，2012,7.

[2]罗苏河.数字化企业系统中财务管理系统的设计与实现[J].科技风，2013,8.

[3]靳丽萍.财务管理规范化实施过程研究[J].现代商业，2008,6.