企业项目化管理
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企业项目化管理范文第1篇
关键词：组织结构，制造业，运作程序，项目化管理，项目化运作体系。
前言
历史进入20世纪90年代后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不稳定大大增加，特别是2001年我国加入WTO组织，全球化制造和国际化经营给中国市场带来了新的发展机遇，也带来了更严峻的挑战。
一、 分析21世纪全球市场竞争的主要特点
1、产品生命周期越来越短
过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。
2、产品品种数飞速膨胀
因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。
3、对交货期的要求越来越高
随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些 ，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。
因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。那么针对当前的中小企业如何能做到这一点呢，让我们先分析传统的制造型企业的运作模式。
二、传统制造业的运作模式
1、一般制造型企业的组织结构
职能型组织结构
2、 各职能部门的职责
研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付
工程部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制程问题分析
品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导
PMC部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理
生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管理；整理整顿
3、 产品制造的运作流程
4、职能型组织优缺点分析
优点：
1) 在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作
2) 成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境
摘要：本文通过对当前市场经济情况和传统的制造业的运作模式进行分析，结合项目管理技术，提出企业的项目化管理的动作体系，对企业的实际运作管理的改善，进而说明了项目管理不仅是针对项目的科学的管理方法，也是有巨大的发展潜力的企业管理方法
关键词：组织结构，制造业，运作程序，项目化管理，项目化运作体系。
前言
历史进入20世纪90年代后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不稳定大大增加，特别是2001年我国加入WTO组织，全球化制造和国际化经营给中国市场带来了新的发展机遇，也带来了更严峻的挑战。
一、 分析21世纪全球市场竞争的主要特点
1、产品生命周期越来越短
过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。
2、产品品种数飞速膨胀
因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。
3、对交货期的要求越来越高
随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些 ，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。
因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。那么针对当前的中小企业如何能做到这一点呢，让我们先分析传统的制造型企业的运作模式。
二、传统制造业的运作模式
1、一般制造型企业的组织结构
职能型组织结构
2、 各职能部门的职责
研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付
工程部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制程问题分析
品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导
PMC部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理
生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管理；整理整顿
3、 产品制造的运作流程
4、职能型组织优缺点分析
优点：
1) 在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作
2) 成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境
3) 沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速
4) 在职能部门内部，有明确界定的职责和权利
缺点：
1) 组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通
2) 等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛
3) 部门之间没有正式的沟通线，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息流动
4) 项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理
因此，企业的生存和发展，需要一种更为先进的管理模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品和服务，因此生产周期（产品研制和生产时间）就形成了能否适应企业发展需求的关键。
三、如何以有效的管理方式将产品研制和生产阶段更好地控制质量、成本和提前交货期，提高对用户的需求响应速度呢，那就是企业化项目化管理。
1、 项目管理的背景
（1）项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。
（2）什么是项目管理
项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，通过启动、计划、执行、控制和收尾5个过程组，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。
转贴于 2、 企业项目化管理的定义
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。
四、企业项目化管理的运作体系
1、企业项目化管理的组织结构
矩阵型组织结构
2、矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，其优缺点分析如下：
优点：
1) 项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的反映迅速
2) 在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员
3) 最大限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项目与职能部门分担资金成本
4) 可以得到职能经理的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决问题
5) 信息流动良好，水平(项目知识)横跨各职能部门，垂直(技术信息)贯穿整个组织
缺点：
1) 对项目成员而言，有一个以上的上司
2) 双重责任和权力、权力平横和不良沟通系统会带来混乱
3) 职能部门经理不大可能将他们的最好的资源给项目，当很多项目同时执行时，分享稀缺资源可能会带来部门间的问题
3、项目化管理的支持系统
（1）公司的项目管理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成，项目经理可由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。
（2）项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息；制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要；建立独立的项目管理文件体系，规定项目管理工作程序和具体方法。
（3）企业为了鼓励职能经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项考核机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
（4）各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报项目办公室备案。项目办公室要对项目立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面进行统一的控制和调整。
（5）针对项目进行过程中，许多人不想自己做决定的现象，项目办公室制定相应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，创造一个敢于创新的氛围。
（6）在项目办公室加入业务专家（PMP或IPMP），避免项目经理在“不得不做决定”的时候缺乏专业支持；另开展内部培训为项目管理工作建立坚实的群众基础。
4、项目化管理的运作程序
（1）当企业接到一个产品订单/合同时，由总经理下达给项目办公室，项目办公室对产品订单/合同进行分析分类：
a、当产品订单为老产品时，可直接下达给生产部，由生产部按原运作程序作业，按质按量按期交货。
b、当产品订单为新产品时，根据客户的产品和货期的要求，召集各职能经理进行合同评审：
1) 确定交付物、工期、费用；
2) 拟定项目经理。在产品研制阶段，由研发部部门经理担任项目经理；在产品生产阶段，由生产部部门经理担任项目经理；
3） 由项目经理根据合同要求，与项目办公室共同确定跨部门合作的项目成员，如上述的项目化管理组织结构图所示。
c、在产品研制阶段（项目立项—设计开发—样机制作与测试—交付生产），项目组：由研发部、工程部、质量部选派专人组成，其成立原因如下：
1)
设计人员不熟悉生产现场和工艺路线，由工程部人员参与指导协作，a、便于设计的产品能与实际的生产能力相匹配，能形成工业化生产；b、在设计过程中，工程部人员可协助样机制作，完成产品生产流程和作业标准书。
2)
设计人员不了解相关产品的检验标准，由品质部人员参与过程测试，a、结合生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计问题尽快反馈给设计人员作相应的改进；b、完成生产过程中的相应检验标准和规范。
3)
项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度，培训其相应的项目管理能力：与其它成员的沟通、协调能力，项目的进度控制，成本、工期的控制等，作为项目经理的储备人选。
d、在产品生产阶段（试产—生产—周转--交付客户），项目组：由生产部、工程部、品质部、PMC部组成，其成立原因如下：
1) 由参与设计的工程、品质人员对生产人员、QC人员进行工艺和操作培训。
2）参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。
3）由PMC部的仓管人员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供应、产成品的周转及按期交付。
如果产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证交货期；
如果产品批量大，试产合格后，各职能部门各就各位按原运作程序作业即可。
（2）当企业同时接到多个新产品订单/合同时，
a、 在产品研制阶段，项目办公室要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小，
1) 或指派研发经理为项目经理，逐个逐个项目地攻克和交付，
2) 或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目
3) 或指派其它职能经理担任项目经理，通过并行竞争考核，挖掘更优秀或更具潜力项目经理人
b、 产品生产阶段，同上执行即可
5、项目化管理对企业管理的改善
（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
（2）这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
（3）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低，改善了企业原来粗放的计划方式
（4）项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
（5）按项目方式管理，培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
企业项目化管理范文第2篇
关键词：企业项目信息化管理；PSM系统；计算机系统；
中图分类号：G623文献标识码： A
1 引言
上海市城市建设投资开发总公司（上海城投）是一家专业从事城市基础设施的投资、建设、运营管理的国有大型投资产业集团。 20年来，上海城投积极履行市委、市政府赋予的城市基础设施投融资建设的重任，不断创新筹融资体制机制，完成了外滩通道、黄浦江越江桥隧“申”字型高架路网、中环线、长江隧桥、崇启通道、虹桥枢纽配套道路、老港四期、江桥焚烧厂、嘉定医废、青草沙水源地、南市水厂改造、白龙港污水厂改扩建、苏州河综合整治、污水治理、松江泗泾保障房等80多项重大工程的投资建设任务以及其他2000多项城建项目，正在推进老港再生能源中心、沪翔高速、白龙港污水厂二期、上海中心大厦等重大工程建设。随着业务的发展，上海城司所管理的工程项目逐渐呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期要求紧、项目参与单位众多、信息沟通复杂、社会影响面广等特点，这就对企业项目管理提出了严峻的挑战。随着现代计算技术、网络技术以及通信技术的快速发展及其在项目管理领域中的广泛应用，企业项目管理的信息化已成为必然趋势。如何采取更有效的手段加强信息化建设和管理， 真正实现具有 “效能、效率、 效益” 的信息化，已成为促进企业科技发展、管理进步、管理创新的重要手段。
2项目信息化管理的发展趋势
项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标[1]。项目管理信息化的本质是在项目管理中通过充分利用计算机、网络、数据库等信息化技术对信息进行收集、存储、加工、处理，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率[2]。项目管理信息化是企业信息化建设的重要组成部分，它的成功实施是工程企业信息化建设的前提和基础。目前，项目管理中广泛使用现代信息技术，利用计算机、网络、通信等现代信息技术来对工程项目管理信息进行收集、存储并加工处理，为决策层提供准确、有效的信息，已经引起政府以及企业与项目决策者的高度重视。
随着现代信息技术的发展及其在项目管理中的广泛应用，项目管理的信息化研究已经成为了项目管理研究领域的热点。项目管理信息化主要包括两个方面，一是信息化的硬件条件，如计算机硬件、网络设备、通讯工具等；二是信息化的软件条件，如项目管理软件系统、相关的信息化管理制度等。从中国当前情况来看，项目管理信息化的硬件条件与西方国外发达国家差距不大，但是软件条件却有很大的差距。项目管理软件系统发展至今，已经历过几个关键阶段，在国内外都取得了一定成果。
1、基于大型计算机的集中式项目管理信息系统
这个时期的项目信息系统在结构上，数据的处理计算完全在主机上完成，因而容易把项目实施过程中的数据集中起来，形成统一的项目信息资源，形成跨国国际工程集团公司的核心竞争力。由于当时的大型计算机十分昂贵，因此，第一代项目管理信息系统只有西方发达国家政府投资的大型国家项目和以贝克德公司为代表的国际著名项目管理顾问与服务公司才有可能开发建设。
2、基于个人计算机桌面的项目管理信息系统
在20世纪八十年代中期随着桌面台式个人计算机的普及而兴盛起来。桌面台式PC机和局域网的普及，使得计算机和项目管理信息系统能够被一般的小型建筑企业或项目经理部甚至个人顾问工作室所拥有。这个阶段管理系统的主要功能包括进度计划、费用计划与控制、进度图形化、工程量计算、竣工资料编写等方面，基本上是在单机上运行，而且只能满足单一工程项目参与方的使用要求，应用领域也逐渐扩大到能源、交通、水利、电力等领域。
3、基于PIP 的项目管理信息平台
该阶段从20 世纪90 年代后期开始一直延续到21 世纪初期，在这个时期内现代信息技术和网络技术得到了快速发展，并且在工程建设领域中得到了广泛的应用。这个阶段的软件主要是以Internet 为通信工具，以现代计算机技术、大型服务器和数据库技术为数据处理和储存技术支撑，形成以项目为中心的网络虚拟环境，将项目多个参与方、项目多个阶段、项目多个管理要素都集成起来，大多数是以网站的形式展现出来。
4、基于网格技术的项目协同管理平台
随着网格计算机技术的发展，网格计算机技术成为了互联网发展的新阶段，它是试图实现互联网上所有资源的全面连通，尝试把整个互联网整合成一台巨大的超级计算机，实现计算资源、存储资源、通信、软件、信息、知识的全面共享，网格技术已经形成了一个新的研究热点。构建以网格计算机技术为支撑的工程项目协同管理平台成为了网格技术应用的新领域，将对企业项目管理产生巨大的变革。建网格技术的企业项目协同管理平台将是项目管理信息化未来发展的趋势。
3 项目信息化管理的应用实例
上海城投在“十一五”期间开始进行企业项目信息化管理工程建设，建立了项目管理信息化系统（PMS系统），该系统覆盖了城投项目管理的主要业务，促使信息沟通更加及时，管理效率显著提高。PMS系统的总体目标是实现对城投集团投资项目的全过程、全方位、强流程管理。主要体现在两方面：1、实现多项目的集团管理；2、实现强流程的投资管控。
3.1 PMS系统的规划和基本架构
城投的PMS系统是基于Lotus平台开发的，主要采用C/S和B/S组合模式，并通过SOA架构实现协同管理。C/S（Client/Server），即客户机和服务器结构，主要提供城投总部的相关职能部门在局域网内部使用，它能减轻应用服务器的运行负荷。B/S（Browser/Server），即浏览器和服务器结构，主要提供城投下属二级成员企业、参与项目管理的中介单位在广域网上使用，它能方便地进行系统维护和升级。SOA（service-oriented architecture），即面向服务的体系结构，主要提供系统应用集成功能，它能将散落在局域网和广域网上的文档、目录、网页轻松集成，加强了信息的协同相关性。
PMS系统已建立了项目管理平台和中介管理平台两部分，前者主要服务于城投从集团领导、职能部门直至项目法人三层次对项目的业务管理，后者则是由社会中介单位辅助项目投资管理。
1）项目管理平台中核心管理模块主要包括：基本信息管理、前期管理、审批管理、计划管理、招标管理、资金管理、统计管理和销项管理。
2）中介管理平台中核心管理模块主要包括：造价管理、合同管理、变更管理、核价管理、资金支付和监理台帐。
3.2 PMS系统的调试完善
系统规划工作完成后，PMS系统将从总部管理层面按照管理内容分模块的逐个进行开发和应用，每个模块的开发至应用，都需要经历“需求分析、开发测试、调试优化和培训上线”的过程，从而保证系统内各模块的完整性和有效性，这些模块的开发应用始终围绕流程管控来进行。PMS系统的整体完善方案主要分为以下步骤：
1、需求分析
在对模块作需求分析时，是以业务管理实际为依据的，包括现有的管理水平、企业自身的组织构架和软硬件条件等因素，综合考虑信息系统的目标，以保证系统能在实际环境和其他相关因素的影响下最大程度的满足用户的管理需求。
2、开发测试
在模块开发和测试阶段，要求数据间必须满足勾稽平衡的关系，以保证系统上线后能利用系统内关键数据实现系统对业务操作的直接控制，如资金拨付管理中，月度用款申请时，系统已设置可申请的最高额度，用款单位申请时系统会给予相应的提示，这样就可以合理地安排资金，并避免超付情况的发生。对于勾稽关系的检查，在上线初期可以采用非强制性的手段，但对于出现的问题必须由系统进行提醒，并保留相关记录。待到系统成型之后则可以改为强制检查，以确保不同数据来源之间数据统计口径的一致性，由此形成的各类管理报表也就能做到信息完整、数据一致，时效性强。
3、调试优化
在对模块进行调试时，首先要将以前管理过程中积累下来的大量历史数据在系统内进行初始化，以保证上线后业务数据的延续和完整；其次是从系统管理的角度对业务流程进行适当的优化重组。
4、培训上线
每个模块调试完成后，为使用户尽快了解模块内容、掌握操作规则，将组织一次类似于“运行交底”的培训。培训内容不仅包括该模块的系统操作说明，也包括对相关管理制度及其流程管理在PMS系统中实现方式的讲解。培训时，一般要求各单位用近期业务管理数据进行“实战演练”，对于实际运行过程中发现的各种bug，尽可能当场予以解决。培训时，还有一项更重要的工作就是收集用户的意见和建议，并在尽可能短的时间内有效地加以改进和完善。通常在培训后2个月内，系统运行就能基本趋于稳定。
3.3 PMS系统的在企业内部的实际应用
（一）完成较为完整的项目协同管控体系建设
通过实施项目管理信息系统建设，建立了集团统一的项目协同管控体系，围绕计划、统计、资金、招标、销项等主要业务流程实现了强流程下的多项目管控。系统中城司上线至今，已有689个项目纳入系统管理，参与系统管理的单位从总公司本部拓展到了22家成员单位和23家中介服务单位。项目管理信息系统是建立在各项有效的项目管理制度之上的，而项目信息化的建设过程又提高了项目管理制度的执行力和可操作性，使管理制度更加系统化、标准化、人性化。
（二）项目科学管理水平大幅提升
无纸化、网络协作、计算机处理等帮助城投极大地提高了业务效率，各类手工台帐、反复统计报表的现象大大减少了，取而代之的是项目“电子档案”，各类信息处理和统计分析也由信息系统自动完成。人的“简单劳动”大大减少，而管理效能却得到了提高。
（三）企业核心竞争力增强，公司效益大幅增长
项目管理实施信息化系统以来，极大地提升了企业的核心竞争力，从长远发展趋势看，其后续产生的社会效益、经济效益将进一步体现。
4 项目信息化管理体系建议
4.1 规范信息化
我国企业信息化的指导方针是“政府推进，市场引导，企业主体，行业突破，区域展开”，政府部门和行业主管在信息化过程中发挥着重要作用，随着企业信息化的深入，政府部门应从发动、号召转向编规划、出政策、定标准，努力营造良好的外部环境。对于企业而言，应坚持“统筹规划、阶段实施、循序渐进、逐步优化”的原则，让信息系统真正地用起来。信息化规范和标准的制定，为工程项目管理信息化软件的国产化、软件系统设计、程序开发制定了统一标准，进而可在全国范围内防止工程企业盲目投资和重复建设，同时也能完善项目管理规范和准则。
4.2 植入项目管理信息化理念
作为管理信息化的推动者，领导层首先应该转变旧的管理思维，树立管理信息化意识并提高自身的信息化业务水平，在信息化应用方面发挥表率作用。同时，将管理信息化纳入企业发展战略和总体规划，为信息化系统建设设立独立的资金预算，做到专款专用，从而保障信息化系统正常的建设、运行、维护工作；制定与管理信息化相配套的制度和建设相应企业文化，对企业内部上至领导，下到员工，都要灌输管理信息化理念。作为工程项目管理信息化的主要实施者，员工对信息化的认同程度、对管理软件操作的熟练程度、在管理信息化过程中的执行力度都影响着信息化的成功，信息化团队建设需要大量的信息化人才。
4.3 管理信息化模块化建设
为了将海量的信息及时有效地传送给信息需求者，需要开发具有即时通信平台的管理信息化系统，对外完成信息数据的传递和交流，对内提高信息共享程度，加快信息的传递，提高企业和项目内部协同工作能力，提高工作效率。依据项目计划建立项目预警系统，对各工程项目进行即时跟踪、管理和控制，将工程进行过程中出现的成本、质量、时间等偏差及时传递至决策层，为其提供即时、透明、准确的信息。通过对项目信息需求者的分析，对管理信息化系统进行模块化建设，如图1所示。
5 结语
企业项目管理信息化是一个系统工程，涉及企业项目管理的各个方面，本文通过对国内企业项目管理信息化工程的基本分析，结合本企业项目管理信息化建设经验，提出一些提升项目管理信息化系统的建议，旨在初步探索适应国情的项目管理信息化方法和模式。
参考文献
企业项目化管理范文第3篇
一、企业市场营销与项目化管理
企业的营销战略根据著名的市场营销学教授菲利普?科特勒的定义，就是在目标市场上使用达到营销目标的广泛原则，主要是由三部分构成，即目标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。在营销的管理过程角度来看，企业的营销战略可以分为三个阶段，分别是营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制，在这三者中，营销战略控制包括年度计划控制、利润控制和战略控制。市场营销学产生于20世纪的美国，发展经历了生产观念、产品观念、推销观念，再到市场营销观念和社会市场营销观念。对销售者行为观念的发展经历了生产、轻市场营销和以供给为中心的观念，再到以顾客需要和欲望导向为指导的观念哲学。随着新世纪的到来和企业营销观念的不断变化，市场营销新理论阐述了一个全新的营销四要素，即与顾客建立关联、关系营销、市场反应速度和营销回报。企业需要根据自身的特点，安排相应的市场营销方式，以便达到企业的营销目的。
项目化管理在企业市场营销活动中的应用主要是指市场经济的环境下，依据系统的措施和全面的手段对企业运行进行管理与优化，让企业项目得以最终实现。根据企业项目化管理的概念就不难看出，企业经济项目的管理本质是通过管理基本原则和科学的措施来实现对经济项目的管理与控制。对企业的市场营销项目化管理进行创新和发展具有十分重要的现实意义。企业要实现项目化管理对营销观念的转变，就需要加强各个部门之间的联系与配合，让企业自上而下各个部门都能积极地参与到实践活动中，促进企业优秀文化的进一步发展。企业实现市场营销活动的项目化管理能够促进企业内部的整体发展，降低各个部门之间的摩擦，实现企业节约成本和提高经营效益的目的。
二、市场营销项目化管理的基本原则
在企业市场营销管理活动中，项目化管理理念是活动展开的基本原则，其经营观念的发展过程经历了生产、产品质量、产品推销、市场营销等，其中最重要的运营理念是4PS营销理念。在市场经济不断发展的背景下，其营销管理模式也得到了创新和发展，在发展中实现了项目化管理的全面应用和贯彻，对促进企业市场营销活动有着科学、有效的作用。我国企业市场营销项目化管理还处于发展的初期，依然存在着不可避免的问题，很多企业过分地关注市场营销项目实施过程，忽视了在这个过程中项目的控制与管理，在这个方面还需要得到进一步改进。现如今，项目化管理已经深入到企业的各个部门和各个领域，如人力资源管理、市场营销管理、产品质量管理等。在这些方面，实现市场营销管理对企业的市场营销管理也有了进一步的提高与促进。因此企业需要实现企业市场营销的项目化管理来促进营销效率的提高，不断为企业带来更好的社会效益与经济效益。
三、项目化管理的方法与步骤
企业如何在激烈的市场竞争中占据有利的竞争地位？关键在于高效地组织营销行为。根据项目化管理中的计划控制工具，要合理运用营销管理的4PS，要制定一套科学的互动进程管理模式。因此，营销管理的项目化就是要把企业中具有战略性的营销目标视为一个项目，按照管理思想分解为多个工作任务，并且用专业的项目管理方法进行管理实施。首先就是要进行项目组织，认清市场营销作为竞争焦点的原因，因为正确的营销战略能够合理组织公司资源，通过消费者和市场的交流，将潜在的市场消费转化为现实的销售业绩，不断配合企业战略目标实现。市场营销作为企业战略目标实现的重要手段，要从短期利益和长期发展的角度来看待问题，关心营销活动中的某些要素，对整个的营销流程进行宏观分析，确定项目组织计划，为了适应激烈的竞争，加强对市场的控制。
企业在进行项目组织之后，还要确定营销目标，认清企业要在什么阶段达到一个什么样的目标，因此就需要对企业的战略意图进行研究，确定目标市场和阶段性目标，阶段性目标有可量化的销售额、市场业绩和市场氛围。在确定了工作目标之后，还要对目标市场的竞争状况进行详尽的调研，调研数据和需求信息包括定性和定量，其中包含目标市场的市场容量、市场细分及市场细分的市场容量、消费者偏好、市场总体运作方式和运作机制，消费者心理、市场价格结构、支付惯例和信用额以及竞争对手的调查。如果目标市场是海外，还要对宏观形势和商业环境进行调查，调查包括所在国的政治环境、文化、社会氛围、科技、环保以及价格变化等，可以成立驻派机构费用调查。
在市场调查完成后，就要进行市场营销战略的制定，对统计、量化处理的数据形成一个定量结果，然后进行统计处理，最终得出定性结论，形成正式的市场调查报告。在确定目标市场并细分市场之后，需要建立一个理想的产品组合，规范产品的宽度、深度和相关性，综合考虑竞争状况，为企业建立起一个高素质的销售队伍，要求高效、覆盖广，并且根据需要来选择合适的促销方式，对推广预算进行一个合理的编制。营销项目的完成是以所有分解任务完成为前提的，以市场部经历在所有营销信息收集完毕后签署结束的工作文件作为结尾。项目参与人员要共同回顾实施过程，开展虚拟流程回顾，再决定是否正式关闭项目亦或是延续项目。
四、市场营销项目化管理带来的变化
（一）企业营销观念的转变
在企业市场营销的项目化管理中对市场指出市场部应当承担的工作是远远不够的，还要让企业所有的职能部门都参与到其中的工作，财务部、生产部、采购部、管理部、人力资源部等各个职能部门都各司其职，发挥自身的才能，履行自身在企业中的职责，参与到整个的项目管理过程中，促进项目建设的脚步，对市场发展有一个大的把握方向。企业要从有形的营销观念转化为无形的营销理念，实现营销观念的创新与改革，项目化管理强调的是企业全体员工的共同参与，而非让企业市场部来承担所有的责任。企业的员工要不断更新营销观念，加强企业的文化建设，提高企业的凝聚力和向心力。
（二）提高企业文化建设
项目化管理中从项目的立项到完成期间都需要花费很长的时间，因此需要在这个过程中实现企业不同层面员工的磨合和沟通，无论是管理层面的员工还是基层员工，都要保持良好的沟通，形成团结合作的精神。项目化管理与传统的管理方式相比，打破了以往的等级观念，更加重视员工的作用，对公平和合作的重视程度也得以加强，同时也更加鼓励员工的创新，对员工在项目中的贡献给予充分的尊重和肯定，这种方式有利于促进企业的长期发展，帮助企业的运营提升到一个新的高度。
（三）提高内部管理水平
企业的组织结构一般采用职能型的管理方式，因此在实施过程中必须要打破组织机构之间的界限，形成更加高效的矩阵型结构。随着市场的不断发展与项目化管理的深入，市场部经理需要对整个项目进行管理，因此参与者除了要向原有部门经理负责外，还要向市场部经理汇报，降低这两者间的摩擦，提高资源的利用率，降低运营成本。企业的内部管理要将各个部门紧密相连，各部门各司其职，将市场营销活动组织到位，在项目管理中注意防范风险，后期要进行项目的再检查，促进企业的市场营销项目化管理跟紧市场发展的脚步，在市场中得以立足。企业管理者要高度重视项目化管理的作用，不断增强企业对项目化管理的运用，实现内部管理水平的提高，增强企业的活力，促进市场营销活动能够得到更好的展开，从内部实现企业的稳定，帮助企业实现外部的市场拓展计划。
企业项目化管理范文第4篇
关键词：组织结构，制造业，运作程序，项目化管理，项目化运作体系。
前言
历史进入20世纪90年代后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不稳定大大增加，特别是2001年我国加入WTO组织，全球化制造和国际化经营给中国市场带来了新的发展机遇，也带来了更严峻的挑战。
一、分析21世纪全球市场竞争的主要特点
1、产品生命周期越来越短
过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。
2、产品品种数飞速膨胀
因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。
3、对交货期的要求越来越高
随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。
因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。那么针对当前的中小企业如何能做到这一点呢，让我们先分析传统的制造型企业的运作模式。
二、传统制造业的运作模式
1、一般制造型企业的组织结构
职能型组织结构
2、各职能部门的职责
研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付
工程部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制程问题分析
品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导
PMC部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理
生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管理；整理整顿
3、产品制造的运作流程
4、职能型组织优缺点分析
优点：
1)在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作
2)成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境
摘要：本文通过对当前市场经济情况和传统的制造业的运作模式进行分析，结合项目管理技术，提出企业的项目化管理的动作体系，对企业的实际运作管理的改善，进而说明了项目管理不仅是针对项目的科学的管理方法，也是有巨大的发展潜力的企业管理方法
关键词：组织结构，制造业，运作程序，项目化管理，项目化运作体系。
前言
历史进入20世纪90年代后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不稳定大大增加，特别是2001年我国加入WTO组织，全球化制造和国际化经营给中国市场带来了新的发展机遇，也带来了更严峻的挑战。
一、分析21世纪全球市场竞争的主要特点
1、产品生命周期越来越短
过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。
2、产品品种数飞速膨胀
因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。
3、对交货期的要求越来越高
随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。
因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。那么针对当前的中小企业如何能做到这一点呢，让我们先分析传统的制造型企业的运作模式。
二、传统制造业的运作模式
1、一般制造型企业的组织结构
职能型组织结构
2、各职能部门的职责
研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付
工程部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制程问题分析
品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导
PMC部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理
生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管理；整理整顿
3、产品制造的运作流程
4、职能型组织优缺点分析
优点：
1)在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作
2)成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境
3)沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速
4)在职能部门内部，有明确界定的职责和权利
缺点：
1)组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通
2)等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛
3)部门之间没有正式的沟通线，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息流动
4)项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理
因此，企业的生存和发展，需要一种更为先进的管理模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品和服务，因此生产周期（产品研制和生产时间）就形成了能否适应企业发展需求的关键。
三、如何以有效的管理方式将产品研制和生产阶段更好地控制质量、成本和提前交货期，提高对用户的需求响应速度呢，那就是企业化项目化管理。
1、项目管理的背景
（1）项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。
（2）什么是项目管理
项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，通过启动、计划、执行、控制和收尾5个过程组，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。
2、企业项目化管理的定义
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。
四、企业项目化管理的运作体系
1、企业项目化管理的组织结构
矩阵型组织结构
2、矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，其优缺点分析如下：
优点：
1)项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的反映迅速
2)在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员
3)最大限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项目与职能部门分担资金成本
4)可以得到职能经理的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决问题
5)信息流动良好，水平(项目知识)横跨各职能部门，垂直(技术信息)贯穿整个组织
缺点：
1)对项目成员而言，有一个以上的上司
2)双重责任和权力、权力平横和不良沟通系统会带来混乱
3)职能部门经理不大可能将他们的最好的资源给项目，当很多项目同时执行时，分享稀缺资源可能会带来部门间的问题
3、项目化管理的支持系统
（1）公司的项目管理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成，项目经理可由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。
（2）项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息；制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要；建立独立的项目管理文件体系，规定项目管理工作程序和具体方法。
（3）企业为了鼓励职能经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项考核机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
（4）各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报项目办公室备案。项目办公室要对项目立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面进行统一的控制和调整。
（5）针对项目进行过程中，许多人不想自己做决定的现象，项目办公室制定相应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，创造一个敢于创新的氛围。
（6）在项目办公室加入业务专家（PMP或IPMP），避免项目经理在“不得不做决定”的时候缺乏专业支持；另开展内部培训为项目管理工作建立坚实的群众基础。
4、项目化管理的运作程序
（1）当企业接到一个产品订单/合同时，由总经理下达给项目办公室，项目办公室对产品订单/合同进行分析分类：
a、当产品订单为老产品时，可直接下达给生产部，由生产部按原运作程序作业，按质按量按期交货。
b、当产品订单为新产品时，根据客户的产品和货期的要求，召集各职能经理进行合同评审：
1)确定交付物、工期、费用；
2)拟定项目经理。在产品研制阶段，由研发部部门经理担任项目经理；在产品生产阶段，由生产部部门经理担任项目经理；
3）由项目经理根据合同要求，与项目办公室共同确定跨部门合作的项目成员，如上述的项目化管理组织结构图所示。
c、在产品研制阶段（项目立项—设计开发—样机制作与测试—交付生产），项目组：由研发部、工程部、质量部选派专人组成，其成立原因如下：
1)
设计人员不熟悉生产现场和工艺路线，由工程部人员参与指导协作，a、便于设计的产品能与实际的生产能力相匹配，能形成工业化生产；b、在设计过程中，工程部人员可协助样机制作，完成产品生产流程和作业标准书。
2)
设计人员不了解相关产品的检验标准，由品质部人员参与过程测试，a、结合生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计问题尽快反馈给设计人员作相应的改进；b、完成生产过程中的相应检验标准和规范。
3)
项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度，培训其相应的项目管理能力：与其它成员的沟通、协调能力，项目的进度控制，成本、工期的控制等，作为项目经理的储备人选。
d、在产品生产阶段（试产—生产—周转--交付客户），项目组：由生产部、工程部、品质部、PMC部组成，其成立原因如下：
1)由参与设计的工程、品质人员对生产人员、QC人员进行工艺和操作培训。
2）参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。
3）由PMC部的仓管人员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供应、产成品的周转及按期交付。
如果产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证交货期；
如果产品批量大，试产合格后，各职能部门各就各位按原运作程序作业即可。
（2）当企业同时接到多个新产品订单/合同时,
a、在产品研制阶段，项目办公室要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小，
1)或指派研发经理为项目经理，逐个逐个项目地攻克和交付，
2)或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目
3)或指派其它职能经理担任项目经理，通过并行竞争考核，挖掘更优秀或更具潜力项目经理人
b、产品生产阶段，同上执行即可
5、项目化管理对企业管理的改善
（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
（2）这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
（3）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低，改善了企业原来粗放的计划方式
（4）项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
（5）按项目方式管理，培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
企业项目化管理范文第5篇
施工周期短、质量要求高、需要多工种施工是建筑装饰工程的主要特点，施工目的是对竣工后的土建结构或旧房进行改造装修。其施工面可以是每一层的楼间，也可以是不同楼层间，并不受楼层的限制。无论建筑装饰工程的大小，一般都会有水工、泥工、油漆工、木工、电工、电焊工、杂工[1]。在施工的过程中会用到大量的材料，不同的材料有着不同的运用。尽管施工使用的机械数量种类多，但大多都易于搬动和转移，不过新技术的运用是当前建筑装饰工程施工面对的新的难题。在施工的过程中，还会涉及到其它专业，包括智能报警、空调、网络、消防、自动化、监控，以满足使用功能的要求，并在结构施工时做好预留预埋工作，减少返工量。
二、建筑装饰工程项目管理
（一）设立项目经理部。设立项目经理部是进行建筑装饰工程施工的前提，主要由以下人员组成：项目经理、施工员、质检远、材料员、技术负责人、专业工长、综合员、安全员等，其中项目经理是企业法人代表在项目上的委托人，具有实际的管辖权。人员并不是固定不变的，可以根据装饰内容和工程规模进行适当的调整。设立项目经理部既是项目承包人的义务之一，也是进行施工项目管理的实际需要，具有其它组织和机构无法替代的作用[2]。通过设立项目经理部可以建立明确的责任机制，确立施工的总指挥和总负责人。作为项目经理部专业负责人，项目经理是施工项目的责任主体。设立项目经理部目标是：保证建筑装饰工程的质量，达到最佳的经济效益。并根据项目管理目标责任书，对项目从施工开工到竣工的全过程进行管理和控制。
（二）控制项目质量和进程。控制项目质量是进行项目管理的目标之一，需要一个完备的质量控制计划来支撑，明确项目所要到达的质量规格，结合成本目标、利润目标，做好安全交底、施工技术交底和施工组织设计。描述质量控制计划时，使用定量化的语言，细分任务、责任、目标到每一个部门和人员。并建立严格考核体系，对部门和人员进行分开检查、考核。控制项目进程主要是为了保证在施工合同约定的竣工日期之前完成项目施工，主要包括编制施工进程计划和分解项目进程目标，计划的制定和目标的分解确定要结合实际情况，保证合理科学，操作性强，具体流程如下：确定各专业工种计划确定材料计划分解总目标，其中，材料计划要契合施工顺序，符合分项目对材料的需求；分解总目标要在合同约定工期的框架内进行。分解总目标方法包括：按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标；按单位工程分解为交工分目标；按年、季、月、周计划分解为时间目标。施工进程计划的编制要满足控制程序，要具有可操作性，方便进行检查和落实。
（三）管理项目成本。管理项目成本是进行项目管理的另一个目标，项目成本包括直接成本和间接成本，是施工过程中全部生产费用的总和，比如：构配件、施工机械费、工人的工资奖金、消耗的主辅材、周转材料、设备租赁费等。管理项目成本的主要任务是对主辅材成本的控制，其占项目工程总造价的60~70％，对材料采购环节的管理关系到管理项目成本的效果，并关系到施工项目的质量。项目计划员结合工程进度制定材料采购计划；为了保证材料的规格符合施工规定，施工技术人员对材料下达等级要求；项目计划员结合材料的等级指标对材料计划进行调整，然后按照采购程序进行招标；综合各方面的信息，选择最合理的投标方案，然后项目经理下达材料采购令；最后材料部门对材料进行采购。这样就完成了采购的整个流程。为了保证所采购的材料符合国家有关标准，在材料进场，质检员要对材料进行抽检，如果是特殊材料还要经过权威部门的检查。建立签证制度，杜绝冒支冒领的，减少不必要的材料消耗[3]。在符合设计规格和质量标准的前提下，通过各种手段尽量减少材料的使用，节约材料成本支出。值得注意是，降低返工率能很大程度地降低材料的浪费，可以通过控制施工质量、计量管理、定额管理来实现。此外，还应做好施工预算工作，在项目施工前，企业应全面了解和合同内容，根据施工图纸，认真研究施工现场状况，编制合理的施工组织计划，确定施工方案。同时，结合施工方案，制定成本预算，建立月度财务计划制度，有效控制费用支出。
（四）管理施工现场。管理施工现场是项目管理的最基础的工作。项目有关的各方通过对施工现场的观察和感受形成对施工单位的第一印象。应做好以下几方面管理工作：1、对建筑装饰项目施工现场实施全封闭作业。这里所说的封闭作业包含两层含义：其一，是将整个施工现场筑围起来，主要起到施工保护的作用；其二，是指在规定的时间内将施工作业区封闭起来。在施工现场封闭期间只留有必要的出入口，其他通道则采用临时设施进行封闭处理，在施工现场的出入口设置有保安人员，以防止非施工人员进入施工场地。由于现场施工人员较多，为了方便保安人员的查核，同时也为节约大家的时间，可以对施工人员配置统一的服装或是发放施工工作卡。若是要求相关工作配合作业时，保安人要对这类施工人员进入现场做出详细的记录。这样封闭式的作业管理，使施工现场进行有序管理，同时还有效防止施工现场材料的浪费、遗失和破坏现象的产生。2、合理的规划和管理现场施工材料。在每一个建筑装饰项目中都会使用到大量的，且品种多样的施工材料。而在装饰项目施工中首先是要对施工材料进行合理的计划，材料的合理规划是保证施工项目顺利进行的保证。因此，对于施工现场使用的材料要进行合理的规划，要做到如此首先要要求项目管理人员针对施工项目作出合理的使用计划；其次，由施工人员根据施工计划对要使用的施工才来作出估算，施工单位的材料人员根据材料使用估算来采购；最后，是材料管理人员要对购置材料进行验收，并将合格的材料进行合理的保管，在材料的后期使用中要按照相关规定进行严格控制，避免材料浪费[4]。3、划分施工材料的加工区。对于一些城市大型建筑，在进行装饰时会使用到多种多样的材料。当购置的材料运到施工现场后，施工人员还要根据施工需要对材料进行具体的加工，在对材料进行加工时会产生很多的废料和一些噪音、灰尘影响，这些因素很容易造成施工现场的混乱，进而导致安全事故的发生。因此，在对施工现场进行管理时最好是在施工场地划分出材料加工区，以提高施工现场的工作效率，避免安全施工的发生。4、合理安排使用工序。在做建筑装饰项目时，对于一些较大的项目工程，会使用到很多的工种，由很多还存在交叉作业现象。若是没有一定的施工顺序，施工工种全部进入现场作业，这样会给阻碍现场施工进度，同时还会造成、人力、物资的浪费，严重时还会造成安全事故的发生。在施工现场要避免这种现象就要对现场的施工工序进行合理的安排。在对施工工序进行安排时要根据实际的工程需求严格按照施工计划和施工进度进行。在施工过程中还需要现场管理人员和工程质检人员对工程的每个工序进行严格的把控，以确保施工工序的合理性有序进行。5、装饰项目施工现场的文明施工。创建一个文明的施工现场是保证项目安全施工的基础，同时也为企业树立了良好的基本行为。实践证明文明施工是进行安全施工的保证。目前已经由众多的施工企业认识到文明施工的重要性，在施工现场应把文明施工作为其管理工作的基础。文明施工即是一项较强的管理性工作，还是一项较高技术性的工作。要构建施工现场的文明施工，最根本也是最重要的工作就是提高施工现场人员的文明素质[5]。此外，还要加强对施现场安装设施的检查，现场使用也要配合监督，若发现问题要及时反映和解决，以保证施工现场和施工人员的生命安全。6、对施工现场的质量验收标准进行严格要求。在施工现场进行施工时，每个施工工序都必须严格按照其施工标准进行施工，施工完成后还要进行自检，并对其施工情况和自检状况进行记录，并在此记录上签下相关施工人员的名字，这样在施工过程中严格按照施工工序标准进行操作，同时还要采取一定的措施来控制施工质量，进而保证整个工程的质量。
三、结束语
