信息化项目管理的全流程
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信息化项目管理的全流程范文第1篇
一、项目管理定义
项目管理（Project Management，PM）是现代管理学的一个重要研究方向，是在有限的资源约束下，以系统的观点、方法和理论来管理项目的全部工作，以达到预期项目目标的活动。项目管理过程包括：计划、组织、指挥、协调、控制和评价等一系列工作要分步或同时进行，以实现项目的目标。
二、信息化项目管理过程
项目管理是过程组，启动、计划、执行、控制和收尾。信息化系统开发的项目管理有计划、需求分析、设计、编码、测试和运行维护这6个基本过程。
信息化项目管理就是将这种6个基本阶段过程“可视化”、“定量化”，把看不见的思维活动变成看得见的“文档”或者其他看得见的东西。
只有首先对这些阶段进行了“可视化”或“定量化”后，我们才可以对项目进行监督，进度控制等。信息化系统开发通常是通过设定一些里程碑，通常里程碑反映出来的文档资料或部分产品进行项目管理。这也是信息化系统开发项目中的过程管理。
三、信息化项目管理诊断
实际中，信息化项目延期的现象特别突出，这对信息化业务的服务质量产生极大的负面影响，应当引起项目管理人员的高度注意。项目管理者要对项目建设和实施过程的关键因素进行识别和确认，找出影响项目目标的核心问题，并通过现代项目管理理论进行优化。
常用的方法是通过因果图对客户满意度进行分析，因果图如图1。本文结合对客户的回访和专家组的头脑风暴，对信息化项目的进度、服务、质量、成本四个核心因素进行了识别和分析，以确定其影响权重，结果显示进度权重占90%以上，这一数据说明影响客户满意度的核心因素是进度问题。
通过对信息化项目团队的调查，本文发现信息化项目出现延期的原因主要是：
第一，项目经理是技术出身，业务熟练但是缺乏管理技能，无法整体把握项目进度，对项目控制较弱，造成项目管理缺位。
第二，项目管理流程僵化，流程设计不合理，流程之间存在冲突，导致项目团队执行力弱。
第三，缺乏对项目团队的有效激励，绩效考核与实际项目管理结合不紧密，未能达到有效激励目的。
第四，项目团队的人力资源配置不合理，未能依据实际项目需求匹配相应人员，往往是有的方面专业人员过剩而有的方面人员不足。
四、信息化项目优化措施
（一）项目管理组织结构优化
在一个企业组织内，责任权利要想能够明晰、执行顺利，良好的企业组织结构是不可缺少的。优化的重点是项目部角色、项目经理的归属、项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的角色等方面。其具体的优化结构如下：
1.提升项目部管理角色的地位，要让其成为公司核心部门，彻底打破原来要把其转变为公司项目的整体组织、实施、控制、评价的主导角色。
2.项目经理归属项目部，强化项目经理的管理职能，明确其权利和责任是对项目进行组织、控制并对项目结果负全责。
3.提升项目经理的资源控制权，项目经理可以在结合业务特点及企业人力资源约束的基础上提出资源需求，并与资源部门经理沟通确定。
（二）项目流程优化
项目管理中最有现实意义的过程不是执行、控制而是策划过程，因为其相比而言代价小成果大，项目顺利执行全依赖于一个好的策划过程。
项目流程优化最重要的环节是优化流程中的项目需要与项目设计环节，针对用户的需要进行开发和设计是项目成败的关键。信息化项目是一次性的过程，需求分析和项目设计过程是项目管理中的最关键过程，准确的需要分析相对与项目执行、项目控制付出的成本最小，产生的效益最大，好的项目设计是项目顺利执行、控制有效、客户满意的基石。
（三）项目质量管理设计
全责意识和项目管理的环境可以形成一个良性循环，可以先提高项目经理的全责意识，促进这一循环的形成。
与质量管理注重过程不同，项目管理侧重结果，强调执行力。因此一定要明确企业现阶段的中心管理是项目管理，要确立项目管理的主要地位，使质量管理服务于项目管理的管理。
（四）项目风险管理
风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对与控制是项目风险管理不可缺少的过程。风险管理旨在增加有利于项目目标实现的概率，减少不利于项目目标实现的概率。项目风险策划程序包括：
1.识别，进行风险项目的识别，这是建立在对项目特点及历史信息积累的基础之上的，分析风险的失效模式及后果。
2.评估，对已经得到确认的风险的失效机理和现行控制进行分析，风险系数，严重度、频度、可探测度的乘积都是要一一确定结果，风险系数数值比较大，意味着事件发生概率高并且后果很严重。
3.排序，确定风险处理类别，在结合项目所能承受的风险的能力的基础上对风险项按风险系数从大到小排序。
4.措施制定，针对系数较高的风险类别进行风险管理措施制定。
5.跟踪，设立负责人对风险进行跟踪控制，跟踪检测并识别新的风险。
五、结语
在信息化项目管理实践中，针对项目管理中存在的问题，要抓住关键因素，对项目管理环境进行针对性优化，以科学的项目管理方法，以项目需求和设计的流程优化为重点，突出项目管理中计划工作的科学性、时效性和客户满意度。并关注信息化项目的创新与研发特性，给予团队负责人和团队核心成员充分的授权。另外，与客户的充分沟通，了解客户的当前需求并适当超前也是信息化项目管理的重要内容。
参考文献
[1][美]SanjivPurba，BharatShah.如何成功管理一个软件项目[M].陈明，译.北京：中国铁道出版社，2003.
[2]曹萍.业主方建设项目管理的核心职能研究[D].上海：同济大学，2007.
信息化项目管理的全流程范文第2篇
近年来，随着通信网络的普及，传统的组织结构发生了深刻的变化，以内联网（Intranet）、外联网（Extranet）和互联网（Internet）为基础，管理信息系统向如下方向发展：电子数据交换（EDI）、电子商务（E-commerce）、使用计算机的后勤支援系统（CALS）和企业再造流程等。
国外建筑企业在管理信息化建设方面，以项目管理软件为龙头，计算机辅助项目管理技术日渐成熟。
“1T项目管理控制系统”，用来联系全公司的办公室以及管理专业的员工，其系统非常简单，但十分有效。运用标准的微软视窗平台，建立公司和子公司系统，传输电子邮件，及建立相应的局域网或广域网。
项目管理控制系统使管理人员可以根据需要，运用公司人员的经验和专长进行管理。它保证管理人员在有效的管理上，维持准确有效的数据，数据管理可以满足管理人员选用适当的管理方法，以及最好的系统管理方案进行管理。它能够使项目管理公司的各个项目经理互相协作，分享信息和共同工作，并可向业主提供国内知识和全球资源的有效结合。(1T系统设置见图1)
管理信息系统的应用具有多层次、全方位、全面的特点，建筑管理信息系统的应用只是其中的一小方面，由于体制而导致的组织结构的不同，我国建筑行业管理和建筑企业管理与国外同类组织相比有特殊性，但在工程项目管理上接近，所以对比国内外管理信息系统基于工程管理上的应用是有意义的，国外计算机辅助项目管理软件已很成熟，国外建筑企业利用信息系统将企业总部与在各地的工地联系起来，汇总决策所需的各种信息，开发工程项目管理信息系统实现信息的综合应用及总部一体化决策管理。目前，正逐渐将计算机集成制造系统（CIMS）、智能制造系统（IntelligentManufacturingsystem）、虚拟制造（VirtualManufacturing）、精良生产（LeanProduction）、敏捷制造（AnileManufacturing）、柔性生产（FlexibleProductions）等成功应用于制造业的管理理念或管理信息系统，移植到建筑企业和工程项目管理中去，而建设项目全寿命信息集成化是近年来国内外研究和开发的热点。
我国建筑管理信息系统也已涉及到建筑管理的各个层面，但总体看，由于业务管理落后、生产方式落后、支撑技术不配套、应用基础薄弱，建筑管理信息系统存在不少问题，成为我国建筑管理信息化的障碍。
二、建筑企业管理信息化的内涵层次
建筑企业管理信息化就经营管理而言可分为四个层次，即：业务运作层、战术管理层、运作管理层和战略管理层。其中事务处理系统、办公自动化系统属于业务运作层和运作管理层，以及与经营管理有关联的生产控制系统、项目管理系统、计算机辅助设计系统等有关部分；属于战略管理层的有主管信息系统、主管支持系统和战略信息系统等。
建筑企业管理信息化主要任务分解为：围绕企业核心业务和主导流程做好战略数据规划；调查分析信息需求和数据流，建立主题数据库；制定信息资源管理基础性规范、标准及编码体系；建立企业信息系统框架功能模型、数据模型和信息体系结构模型；开发并应用企业独特的软件系统。
三、我国建筑企业管理信息化技术存在的问题
从我国建筑企业建设管理信息系统的两条途径——引进国外和自主建设两方面分析，主要存在以下问题：
1、引进国外MIS问题。一方面软件水平落后。信息技术发展日新月异，引进的软件跟不上变化的环境，如需要特定的设备或只能使用指定的计算机语言，成为引进的障碍；另一方面软件不符合我国基本国情，适用面窄。由于我国文化、规章制度与西方不同，引进的软件需要修改后才可使用，而修改的效果却难以把握，导致各类软件应用程度不均衡，有的只是流于形式，更谈不上对其消化。
2、自主建设问题。一方面单位项目开发较多，系统集成较少。目前，大部分建筑企业管理信息系统涉及到各方面的管理业务，但大部分是单向低水平开发，工作重复，不能形成信息集成、资源不能共享；另一方面系统有效性差。虽然花巨资建立了系统，但因基础工作跟不上而不能进行有效地管理和利用，使得大量冗余数据和信息重复存储于各个子系统中，综合性能难以实现，系统作用不能充分发挥。
四、建筑管理信息化发展对策
针对我国建筑企业管理信息化技术存在的问题，从企业信息化建设的任务出发，借鉴国际先进经验，提出如下发展对策：
1、实现建筑行业管理信息化。要认识信息技术的发展规律和发展趋势，瞄准世界先进水平，制定出一个中长期的发展规划和阶段规划，尤其是企业信息化的近期计划，该计划既要满足企业近期开展业务需要，又要符合企业信息化建设的中长期发展规划，满足未来的需要。
通过政府行业管理信息化来建立统一和权威的信息流通媒介支持系统，建立市场管理和行业管理的综合数据库系统，建立政府工程的综合数据库系统。
2、建筑企业管理信息化。注意吸收先进的MI5理论和方法，通过高新的信息技术和利用便捷的通信网络，改变传统的管理组织模式，重新设计和优化管理业务处理流程，使建筑企业管理朝网络化、智能化、虚拟化方向发展，发展EDI、EC、BPR等，更好地共享信息、利用信息。建筑企业必须要承担起信息化和工业化建设的双重任务不能以信息化建设代替工业化建设，也不能只搞工业化建设而忽视信息化建设。
3、工程项目管理信息化。工程项目管理中目标失控，往往是由于信息隔断的环境造成，自20世纪七十年代以来，国内外对项目管理信息系统做了大量研究，开发了不少信息系统软件，但都是以子系统形式进行的，在项目管理过程中，可能形成信息孤岛，影响信息共享。所以，要重视系统集成的理论和方法，可以按职能将上述各子系统集成起来，形成统
一、综合的MIS工程项目管理的信息化，还要充分利用高科技下智能化网络的信息收集、处理、存储、传递、分析技术，使信息资源真实可靠、有效利用。
管理信息化的核心是管理软件，管理软件的本质是企业知识、业务数据、管理思想的载体。建设信息系统的一条基本原则是信息系统应以数据为中心，应用开发应该面向数据，而不应该面向处理过程。同时，信息系统强调高层规划，即以总体数据规划为中心的总体规划和总体设计。
信息化项目管理的全流程范文第3篇
（1）现有流程规范化不足。现有的培训项目管理流程规范化不足，导致培训项目管理过程所涉及的各个处室之间的工作衔接不流畅，沟通协作有待加强。同时培训管理缺乏规范化的标准，流程存在一些细节性的问题，如：培训时老师、学员的接送，培训费用的预算与结算等。（2）培训管理的闭环作用不足。现有的培训项目管理缺乏有效反馈机制，在培训策划过程中，没有很好地应用到以往培训评估的结果，并且每次培训项目之后的反馈建议缺乏有效的回应。（3）培训项目管理流程烦琐。已有的培训项目管理中，存在很多重复性、同质化的流程，并且很多步骤需要经过反复审核，导致整个培训项目管理过程效率较低，影响项目管理的效果。
2培训项目管理优化原则
（1）系统规范。培训实施工作繁杂且细致，往往容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点。体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，定义了培训实施每个阶段的输入过程以及输出环节，系统梳理并设计了培训实施的各个流程。（2）过程有效。在现有培训实施管理制度要求的基础上，以SMART原则，对要求较模糊的、职责不够明确的流程进行细化设计，并明确相应的责任主体，确保各项工作都为培训目标创造价值。（3）过程监控。过程监控是流程设计的核心，其作用是确保培训实施过程能够得到持续改进。过程监控不仅是培训实施过程发生的流程问题、效率问题的监控和改进，同时还应监控在培训实施过程中发现的、导致培训效果偏离策划目标的质量问题，使其能被及时发现并予以纠正，从而促进培训管理组织的改进。
3培训项目管理优化思路
培训项目管理流程优化以培训实施价值链的基本活动为主线，以“培训项目管理”作为一级流程体系进行总的培训项目管理指导，在一级流程下包含了“培训策划方案”“培训实施筹备”“培训实施过程管理”3个主要的二级培训流程，形成了培训实施的价值链，最后在实施过程管理中进一步对“重点班次开结班”进行三级重点流程设计。三级培训流程的层层套进，在二级流程中由3个前后衔接的实施环节组成完整过程，推动培训项目的实施，简称为三级培训项目管理体系。其结构如图1所示。
3.1培训项目管理
培训项目管理是培训实施的整体管理工作，设计为一级流程，主要包含3个主要的工作内容，即培训实施策划、培训实施筹备及培训实施过程管理。培训项目管理工作的标准化是培训实施工作的保障和前提。设计特点如下：（1）培训策划方案指明方向。通过对培训策划的确定，进一步拟定培训项目的策划方案以及测评方案，通过综合管理处、校领导以及主办部门的审核，使培训策划符合培训计划，为后期培训工作的开展指明了正确的方向，同时，明确培训目标有利于培训达到目标所向。（2）培训实施筹备充分。培训实施是整个培训项目管理过程中最核心的环节，因此培训实施的筹备工作必须要准备充分。在设计培训实施筹备的流程时，从制作学员手册到培训后勤安排，每一项工作都做到职责明确、流程清晰、内容完整、程序严谨，确保培训筹备工作落实到位。（3）培训实施过程管理工作细化。培训实施过程中的工作非常繁琐，因此在设计这个部分的流程时，需要对工作进行详细的划分，必要时要形成三级流程或工作清单，以确保实际工作的有序开展。
3.2培训策划方案
培训策划方案为二级管理流程，主要包括“时间、对象、调查需求、地点确定、书籍等资料确定以及教学活动设计”六要素的确定，通过对when、who、what、how的确定，进一步对培训策划方案进行落实。对这一阶段的确定，有利于方案得以有效实行，确保这个过程的规划以及完成顺利。设计特点如下：（1）培训准备周全保障。通过对培训前的需求进行调研，明确培训的需求特点，进一步对培训的具体要求进行细化。同时根据培训的要求配备培训师资和书籍或光盘、制定网络培训方案、开展电子课件工作以及开展教学活动设计一系列培训准备，符合不同培训运用不同的准备的特点，使培训准备周全保障，确保课程顺利开展。（2）培训实施统筹规划。根据培训实际需求，对培训实施的整个过程进行统筹规划，以满足培训发起单位（部门）提出的培训需求及培训计划的要求。培训策划方案为培训实施从培训目标、培训的评估方式到培训经费预算提供了一个总体规范，以实现对培训资源的统一调配，保证资源的充分利用，有利于各处室的分工合作。
3.3培训实施筹备
培训实施筹备阶段是培训流程的重要组成部分，主要包括收集学员和讲师的信息及行程安排、准备培训班资料两部分工作。在培训实施筹备阶段对两部分工作的有效安排和管理，形成可行的培训实施方案，以确保培训实施工作的有序开展。设计特点如下：（1）培训活动组织的规范化。确保每个步骤都有相应的标准和流程，是活动组织的规范化基础。体系设计以“工作流程化、流程表单化”为要求，对培训实施支持的流程进行了细化，将工作具体到流程的各个节点，保证了流程的可操作性，而在流程的节点提供了规范的表单，实现流程的表单化。（2）保障培训实施工作落地。完善培训实施筹备并形成实施方案，是培训实施工作有效性的重要检验依据。通过培训实施方案形成的相应的准备筹划对能针对性地进行改进和完善，为后续的培训项目提供参考。
3.4培训实施过程管理
培训过程管理主要有以下4步：学员和讲师报到、开班和结班仪式、管理班级事务、回程安排相关工作。培训实施阶段是整个培训最核心的环节，是培训承办部门与学员、培训师直接接触的阶段，这一阶段的工作直接影响到学员与培训师对整个培训过程的感受，因此这一阶段的工作需要严格要求、高度重视，做到准备充分、沟通及时、职责清晰、措施到位。设计特点如下：（1）培训实施部门分工协作。在培训实施过程中，各相关处室既要分工明确，又要相互沟通、协作。体系设计明确了责任处室、参与处室在共同完成培训实施工作时的责任，以保证培训工作的顺利开展。同时，实施体系的设计与信息化平台的功能相对应，信息化平台的加入，也保证了信息传达的及时性和各处室之间沟通的顺畅。（2）后勤工作细致灵活。后勤工作贯穿于培训实施的整个过程，直接影响学员对培训项目的满意度，因此工作既要做到细致入微，又要灵活应变。体系设计对后勤工作的内容、步骤、标准都作出了明确规定。同时，培训实施的监控环节也对后勤工作提出了要求，通过对学员和培训师在流程中出现的特殊情况，能够及时进行调整，保证了培训实施的流畅。
4培训项目管理流程优化过程
4.1培训项目管理现状调研分析
采用了“抽样问卷调查”“深度调研访谈”和“培训项目现场调研”3种方法，对党校现行的培训实施流程进行全面的调研梳理，发现和总结影响培训实施的各类影响因素。调研过程中一共对26名员工进行了访谈和问卷调研，并多次深入培训现场进行调研。对收集到的信息采用SWOT法分析，梳理出党校内部的优势与劣势，面临的机遇与挑战，从而得到可能的改善方向有以下3点：（1）形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。在现有工作的基础上，总结国内外先进企业的管理实践经验，结合管理实际，强化培训实施管理制度，进一步理清管理界面、明确管理责任、制定管理标准，完善培训实施管理制度，固化形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。（2）实现培训实施流程规范化管理。全面梳理相关专业领域的业务框架体系，制定党校培训实施的相关管理规范、流程和表单，推进培训实施流程的制度化、标准化，创新培训实施管理流程、工具和模板，助力实现培训实施管理工作的“规范、高效、减负”。（3）培训实施信息化、移动化应用建设。通过培训实施的信息化建设，为培训实施进行全过程的信息化、移动化应用支持，提升了在培训管理和实施工作中的质量和效率，提升培训实施管理的科学化和标准化水平，为建设和优化一体化的培训管理体系奠定坚实的基础。
4.2外部对标学习先进经验
根据调研分析的结果，选取一些在培训项目方面具有优秀经验和做法的企业进行了实地考察学习，这些企业（机构）的培训工作注重以实际需求为根本，在培训管理方面各具特色、核心竞争力凸显，对党校现阶段优化培训实施流程及未来发展方向有很多启发，主要包括以下3个方面的体会：（1）减少管理流程环节和节点，通过规范、表单等工具实现管理流程的规范、高效。由于受访企业的培训中心都具有较强的自主性，培训工作开展的独立性较强，管理流程的环节和节点也比较少，并且得益于公司领导的重视，其他部门的协同性、配合度较高，培训实施流程得以较为高效的顺畅运作。各企业也都通过制定相关管理规范、流程和表单，有效地推进培训实施流程的制度化、标准化，实现培训管理工作的“规范、高效、减负”。（2）通过实现闭环管理，不断提高管理水平。受访企业大多非常重视培训的效果跟踪和反馈，结合自身特点，建立了不同的反馈和监控机制，积极开展培训一二级甚至是三级评估，深度评价培训效果以及审视培训流程的科学性。通过在培训过程中不断地累积成果，总结经验，不断优化和改进管理流程，实现真正的闭环管理，促进企业培训管理水平的螺旋式上升。（3）借助先进的技术工具，提升培训效果和管理水平。一部分受访企业结合自身特点，利用自身技术优势，开发了先进的技术工具，如腾讯学院的Q－Learning平台等，将信息化平台引入到培训的流程化和信息化建设，既有效地提升培训管理的效率，又能通过先进的手段、新颖的方式，为员工提供更多的学习、培训方式，提高员工自主学习的积极性，为公司营造良好的学习氛围。
4.3培训项目管理流程图设计
根据调研分析以及对标学习体会，对党校的培训流程进行再设计，主要根据培训项目管理过程中每项工作的先后顺序、重要程度设计流程图的节点和走向，并将流程中重复的、同质性的流程进行合并，保证流程图的清晰度和明确性。流程图形成之后，对公司党校的各个部门进行调研访谈，征求流程图的修改意见并对流程图进行修订。
4.4培训项目管理流程规范化
根据对公司党校各个部门的调研结果发现，规范培训项目管理流程的要点主要有两方面：一是对培训实施的过程中所用到的文件统一格式；二是对培训实施过程中一些关键的节点形成标准化的任务清单，指导工作的开展。基于这两点，开展以下3方面的工作。（1）对流程图各个节点中的工作任务进行解释，规范工作任务的对象、完成时间以及简略的工作要求，同时收集不同工作任务所需的表单、通知、手册等工具。（2）对流程中的关键节点形成了任务清单，对工作项目、工作质量要求以及完成时间都做了详细的规定，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控，在一定程度上保证了项目管理的质量，提高了效率。（3）根据培训项目管理流程图形成相应的流程图说明，并将流程图节点中的工作任务相关解释、工作任务所需的表单、通知、手册等工具、任务清单统一成标准化的格式，加入流程图说明中。
5工作展望
信息化项目管理的全流程范文第4篇
关键词：工程项目管理信息化发展趋势
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
随着中国经济的快速发展，工程项目逐渐呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期紧的特点，一个工程项目所要涉及的单位有很多，这就造成了其传达信息的复杂性，对项目管理提出了严峻的挑战。随着计算机技术、网络技术和通信技术的迅猛发展，以及技术硬件和软件及其应用在项目管理领域的广泛应用，项目管理信息化以及成为一种必然的发展趋势。
1. 我国工程项目管理信息化的现状与存在的问题
1.1 工程项目管理信息化的现状
从目前情况来看，我国的项目管理信息系统的发展是按照规划、设计、建设、经营和发展的四个阶段来进行的。我国目前开发软件的主要目的是用来开发建设有关的软件，包括：财务管理软件、质量管理软件、项目成本管理软件、项目进展软件、项目资源管理软件等。可见，这种单独的项目管理流程和数据之间的信息交换和共享之间是不可能在每个阶段都进行的，使得实施该项目的内部和外部方之间缺乏了信息和数据交换与共享。目前，中国的信息技术项目管理的水平只相当于国外的20世纪80年代后期的发展水平。
1.2 工程项目管理信息化存在的问题
1.2.1我国工程项目管理信息化严重缺少宏观的检测和预警系统
伴随着我国经济的快速发展，我国投资主体的增多，使得我国的工程项目在各部委、行业、省市，以及国家都形成了自己发展自己的状态，所以在项目的开发和建设中有重复的现象出现。这要求国家必须建立一套以国家为基础的投资信息制度。这样可以尽量避免投资过热的行业，出现低水平重复建设的问题。否则，中国的国家经济、金融安全会产生投资投资的失控性，造成金融危机和经济波动的影响。例如：房地产项目，这是一个涉及民生的重大项目，如果控制不好，会导致社会问题的极大浪费。对于发电项目、能源项目等，如果没有检测预警系统的评估和决策，这些项目只能从宏观上进行指导和检验，从而正确引导企业和国家的投资方向，这使得国家战略发展的目标无法实现。
1.2.2对工程项目信息管理的认识不足
随着社会的不断发展和科学技术的技术，世界对于信息技术的新概念和新技术政治不断的更新。信息技术的飞速发展，往往使大量的非信息现场工作人员难以掌握其更新换代的相关知识。对于工程而言，项目管理信息化是一个系统工程，各个部门之间存在着鲜明的差异，如果不站在他们的角度来来考虑问题的话，只能提出一些比较模糊的规定。因此，必须根据各部门的业务需求，提出了建设性的整体框架，在此框架下，各部门的具体需求将完全解决。由于对工程项目信息系统的认识不足，许多人尚未建立各部门之间达成共识的总体框架，使得各部门之间仍然存在差异，这样的结果会导致建设项目管理系统很难进一步推进。
2. 影响工程项目信息化管理建设的主要条件
2.1管理模式的限制
企业的管理模式直接影响到项目的信息化管理。项目管理掌握了大量的成本信息、质量信息、进度信息、工程合同信息、统计信息和其他施工材料和加工信息。依靠传统的手工管理方法无法及时、准确地处理各种信息，而且是很容易造成项目资金、人力资源、施工质量、施工进度等方面的失控。这就要求各部门必须打破原有的管理模式，实现各部门之间的项目协作。这一点我们可以借鉴国外的成功经验，但不能照搬国外的项目管理信息化的模型。
2.2人员素质的限制
目前在项目信息化管理中，对于能够懂得计算机技术的专业知识，而且还熟悉项目业务的流程，对于这种集合性的人才是目前最为稀缺的。同时，项目管理人员的素质和能力将直接决定项目的质量和项目管理模式的基本概况。因此，如果不及时培训员工，会造成员工对于许多新的管理方式、管理工具，不能够很快或者很好的适应，也不能够利用信息管理进行科学的判断和分析。例如，对于一些工程项目建设的成功经验，要如何将这些成果的经验和数据可以有效地在招标和生产中重复使用，将是一个非常值得研究的事情。此外，我们必须避免有关人员出现辞职的现象，从而浪费大量的信息资源。
3工程项目管理信息化的发展趋势
3.1基于大型计算机的集中式项目管理信息系统
20世纪60年代，项目管理软件的发展主要是基于网络计划技术为主要理论支撑，软件功能主要集中在优化项目准备及进展的情况，在主机计算机上运行的软件的主要应用领域集中在国家国防建设和大型的民用建筑领域。这个阶段的工程造价管理软件使用是昂贵的，往往会出售超过10万美元的价格，这和当时的计算机发开和应用的水平有很大的联系。
3.2构建以网络计算机为主要技术支持的项目工程协同管理平台
如今全球对于计算机技术和网络技术的普及，使得网络和计算机对于项目管理信息化的发展已成为必不可少的基本条件。网络的出现使得信息技术项目管理能够努力实现所有资源的共享。所以，建立一个网络计算机为主要技术支持的项目管理平台，使得项目管理的协同成为一个主要的信息技术变化和新趋势。网络技术的发展使项目参与者能够更全面的了解到项目信息。平台不仅能够提供所有项目的相关信息，而且还可以利用项目管理知识平台得到一些其他的新知识和新技术。因此，工程建设公司应该努力建立一个基于Web的协作项目管理系统，项目管理平台将成为项目信息化管理发展的必然趋势。
3.3基于个人计算机桌面的项目管理信息系统
这一阶段发展的主要是基于项目管理软件系统的工程项目管理理论和一些基本方法的主要理论基础的开发和研究，开发的软件功能包括项目进度计划、成本规划和控制、项目进度图形化、工程量计算等，而且应用领域在逐步扩大到其他领域。
参考文献：
[1]刘松.帅传敏.中国工程项目管理信息化的现状与对策[J].科技情报开发与经济,2005,15(20)
信息化项目管理的全流程范文第5篇
一、设备资产管理流程（图1）
电力企业的设备资产管理是以设备台账、设备图形和资产数据为基础，从设备采购、询价、定价、购买、入固定资产到设备的维修、退役和资产报废的全寿命周期管理。通过强化设备管理的业务模型研究，建立科学、合理的模型数据体系，实现业务从事务型处理向分析型处理转变，实现数据由流程中来，为决策服务；建立完善的设备评估分析体系。从设备入库到设备台账的建立，可为资产多维度统计分析提供数据；从人力成本、物资成本、其他费用成本对设备维修情况进行统计分析。
二、信息化建设主要内容
根据电力企业的实际，遵循“统一规划，统一管理，分部实施”的原则。多套系统进行集成，充分发挥各自系统的优势。集成的系统既能实现数据共享，又避免重复工作。
1.设备招投标与采购管理：通过公开招标或邀标的方式，由不同供应商进行竞争性投标，确定最终中标供应商。设备招标管理包括项目申报、网上招投标、电子化评标、专家库等功能；该系统的应用，提高了招投标效率，节约了招投标工作成本，取得了良好的社会效益和经济效益。电力企业设备采购有集中采购、自行采购等方式。设备采购管理包括采购申请维护及审批、采购申请分配及处理、询报价管理、框架协议管理、采购订单维护及审批。
2.设备台账管理：电力企业设备台账管理是设备管理信息化建设的数据基础。通过PMS系统(电力生产管理系统)、GIS系统以及与ERP系统的集成，实现设备台账信息全面管理。对于新增设备，能够根据基建、技改项目建设过程和结果，联动产生设备台账；对于设备更新，能够根据技改、大修、检修和资产退役报废工作联动更新设备台账；设备台账集成设备缺陷信息、检修记录、财务信息、GIS地理图形信息等内容，并实现集成信息的同步更新。
3.设备维护管理：设备维护管理是整个电力企业设备管理的核心，设备维护以人力资源、设备台账、备件/工具，以作业指导书为各项工作的规范，以工单为中心载体来实现设备维护。设备维护主要分为纠正性维护和预防性维护两种：纠正性维护是被动维护，如缺陷报告、紧急抢修等直接生成工单或通过生产计划确认后生成工单；预防性维护是主动维护，如设备巡检、计划检修等通过生产计划生成工单，再通过工单安排物料、审批、执行、验收、结算分析等，完成设备的维护。设备维护管理可方便显示各种维护计划、设备缺陷及故障部位分析、更换备件情况，统计维护的各种费用以及维护过程中所消耗的人力资源和工时情况。
4.设备运行管理：电力企业根据运行计划，建立设备运行日历，管理设备投运、设备正常运行、设备运行高峰、设备停役、设备复役、设备退役；通过对运行生产实时及历史数据的定期抽取、加工和分析，实现设备的优化运行。设备运行管理包括运行记录、值班管理等。
5.设备状态监测管理：设备状态监测管理信息化建设将提高电网隐患的排查能力，有效降低事故发生率，提高电网稳定与安全生产水平。将设备状态监测与设备维修管理进行连接，依据监测分析结果进行预防维修决策，并为今后监测提供经验。
6.设备及备件的库存管理：库存管理提供集中储备的物流服务中心运作模式，也支持各直属公司、供电单位自有仓库的分散模式，以及供电单位相关部门小仓库的管理模式。库存管理采用条形码的方式，方便了设备及备件的出库管理。每天针对设备及备件的需求情况、进货情况以及与现有库存情况进行比较检查，能够动态、及时、准确的反映后续设备及备件的需求量。设备及备件的库存管理包括收货管理、发货管理、退料管理、库存盘点管理、废旧物资的库存管理和应急抢修物资的库存管理。
7.设备维护的外包合同管理：电力企业设备维护过程中因资质、实施力量、工期等因素考虑需外委进行维护施工或外包服务；设备维护外包主要包括：包清工和包工包料方式。根据实际签订的设备维护外包合同在ERP系统创建外包服务采购订单，根据合同签订情况在项目的某个阶段或完工时需进行工作量确认时，在系统中进行外包服务收货。
8.设备维护的资源管理：电力企业在进行设备维护时除了物料需求外，还会涉及到与维护相关的工具和人力资源需求，通过PMS系统和ERP系统集成实现每项维护作业的工具、人工安排和最终的人工工时的确认工作，以达到精细化的管理。
9.设备大修项目管理：电力企业设备大修项目管理将整个项目生命周期进行统一考虑、统筹安排，从项目的立项、设计、实施、物资、变更、完工等各个过程进行管理；集成项目管理、物料管理、设备管理和财务管理模块。设备大修项目管理采用项目和细项的管理方式，大修项目是进行预算控制，是结合PMS系统和ERP系统中项目系统模块进行实现；大修细项作为大修项目计划的分解，是固定资产大修理检修计划制定，物资需求计划申报，外包施工合同签订，进度管理，费用报销，财务记账的基础。
10.设备维护的财务与成本管理：电力企业设备维护主要借助PMS系统与ERP系统的工单进行管理，其中工单主要实现维护过程中的估算成本、计划成本和发生的实际成本，通过每项维护任务与实际的设备进行关联，汇总出每个设备的维护成本，进行实际、估算和计划成本的分析。
11.设备管理的评价与智能分析：设备管理评价以各种监测、检测数据和巡检信息为数据来源，结合设备的历史资料，并考虑环境等外部因素影响，对设备健康状况进行分析判断。将用户关心的数据、运行状况参数等，在经过统计、比较或计算后形成指标值，并以各种图形化形式显示给用户，如设备的运行状况、特殊设备容量、工单的处理情况、库存物资的消耗情况等以动态图表的形式表示。
12.EAM与ERP的集成：电力企业资产管理的各个阶段主要通过资产管理流程将资产管理系统中功能与ERP系统相关模块的功能结合进行管理。其中前期通过资产管理系统与ERP中项目系统模块进行管理，而资产采购则通过资产管理系统与物料管理模块进行管理。中期、后期通过资产管理系统与设备管理模块进行管理，而价值、固定资产卡片则通过资产管理系统与固定资产模块进行管理。
三、信息化建设效益
设备资产管理信息化建设是结合电力企业的实际，通过流程的梳理、优化和重组，对于提升电力企业设备维护的水平、维护成本以及延长设备的使用寿命有很大帮助。
1.提升企业生产的可靠性。设备资产管理信息化建设帮助电力企业对生产设备进行有效维护，监测设备的运行情况，延长设备的使用寿命，以保障企业生产的正常运行，降低意外停机导致停电的概率，提高生产效率。
