项目管理精细化管理
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项目管理精细化管理范文第1篇
1 我国建筑工程项目管理的现状
1.1 管理模式不合理
1.1.1 规划不科学。对总体规划方面不够重视, 例如在工期制定方面,主要依赖以往经验,所做的各种计划不符合实际，不能与时俱进。
1.1.2 责权不分明。管理上时常高度集权，易导致决策不及时到达执行者，业务职能部门也因为没有明确的职责和执行标准，难以调动各分公司的积极性，难以适应市场的变化；责权的不分明容易造成各工程公司很是被动，难以主动获取所需资源，难以及时完满的完成项目管理责任；同时责权的不分明容易造成部分项目管理者缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。
1.1.3 控制随意化。表现在企业内部运行的控制方法随意性大，缺乏对全局控制的足够的重视,特别是事前控制和事中控制常常忽略不计；或者是对控制中检查出现的问题, 只是定性作出判断，而不进行量化计算和统计分析。
1.1.4 监督不到位。在一些发达国家，很少有建筑倾倒事故，因为这些国家有非常完善的工程监理、检测、监督制度和措施，把建筑生产安全放在了第一位。而在我国建筑生产安全在建筑法中几乎没有涉及，这样就造成了政府执法者的权利放大而责任几乎为零。总之，我国的建筑行业存在大量监理、监督制度上的问题，急需一个有效的监督机制和一套客观、科学的业绩评价机制。
1.2 团队管理与人员素质有待提高
1.2.1 项目管理人员素质有待提高。一方面，现有项目经理大多是施工经验丰富、缺乏现代项目管理基本知识、缺乏技术、创新、质量、安全、法制等方面意识；另一方面，项目管理人员家长作风严重、团队意识不强，不会也不愿团结班子成员，不能充分发挥每个项目参与者的的积极性、创造性，致使项目团队缺乏凝聚力和战斗力。
1.2.2 直接作业人员流动性非常大，水平参差不齐。
1.2.3 团队独立性不强。
1.3 成本管理制度不健全
1.3.1 成本管理意识不强，管理方式落后。企业可持续发展的关键是通过优化各个环节实现利润的最大化，其中降低成本是实现利润最大化的最有效的途径。在项目成本管理中，责任不明确。例如企业要求先做预算核算后施工，但实际经常是干了后算或边干边算。在管理方式还是以包代管，重包轻管，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制形同虚设。
1.3.2 材料供应缺乏系统管理，材料管理不严。材料费用占整个工程造价的50％以上，材料供应缺乏系统管理直接影响到整个工程的盈亏。就说材料采购方面, 材料供应缺乏系统管理，不急需的材料被大量囤积，而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。
2 建筑工程项目管理的相关对策
2.1 创新管理观念，改革管理模式
2.1.1 创新观念，科学规划管理模式。我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念是以以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新和发展为特点。要实现管理理念创新,首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新，只要企业管理者的观念真正实现创新,就必然极大推动项目管理者的观念创新,从而为项目管理创新创造一个良好的环境，适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。
2.1.2 责权分明，管理层和作业层要分离。建立标准化管理体系，项目部领导不再事无巨细参与，而是抽出更多的精力观全局、治规划、抓重点，争取了计划的提前性和工作的主动权。业务职能部门也因为有了明确的职责和执行标准，改变了以往工作无章可循的弊端，从增强了工作的主动性，也有利于创造力的提高，总之，责权分明，提高了工作效率。
2.1.3 明确监理责权，加强行政监督。第一，要求监理单位的责权分明，依据监理合同及施工承包合同开展工作。第二，建立严密的政府建筑安全监督机制，做到设计、施工，监理、监督同在、同重。
2.2 加强团队合作，提高人员素质
2.2.1 提高管理人员素质。要保障工程项目的进度和质量，就要求管理部门人员能够根据项目总体目标对所承包的工程进行进度和质量的控制；这就需要管理部门人员具备一定的专业知识和网络技术应用能力，所以上岗前必须经过专业的培训。
2.2.2 提高一线操作工人素质。一线操作工人是各级命令的最终执行者，素质的高低直接决定进度和质量，针对一线操作工人的技能水平低和流动性大的特点, 专门对一线的操作工作进行技能和安全培训；同时以工作的效率和质量为标准进行奖罚,提高直接作业人员的积极性，让基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
2.2.3 加强团队合作。一个团结、高效的项目管理团队是实现项目利润最大化的关键。这就需要企业打造好团队文化，引起紧密团结，荣辱与共的感情共鸣；这就需要企业加强管理层和作业层之间的良好沟通，加强相互之间的尊重与信任，让员工有归属感；同时还需要企业加强绩效考核，嘉奖德才兼备的管理人员一线操作工人，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
2.3 加强成本控制管理的观念和措施
2.3.1 增强核算意识，抓好成本预测和预控，建立和完善项目成本核算制度。正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应单独每个项目核算，落实责任会计，加强成本管理。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，结合实际测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同对项目成本、质量、工期、安全、文明施工等进行约定。
2.3.2 企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。例如材料的控制材料的控制是全过程的控制，应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料；根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
2.3.3 依靠技术进步，强化设备管理。了解国内外先进施工技术发展动向，要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。
2.4 树立安全第一意识，加强安全管理
2.4.1 树立安全第一意识。
2.4.2 了解工程概况预防为主。了解工程概况，关注安全隐患。施工前就要在施工现场周围要设置醒目的安全警示牌；施工中进入现场或高空作业要做好安全防护措施，如戴安全帽、系好安全带；再者做好用电检查和防护，避免不必要的人财损失。
3 结语
总之，建设工程项目管理是一个复杂的过程，充分了解建筑项目管理现状，优化项目管理的各个环节，实行项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径，是实现建筑工程建设管理与国际贯例接轨的必然要求。
参考文献：
项目管理精细化管理范文第2篇
【关键词】精细化项目管理;中小型;水利工程;应用
在我国的公共基础项目的建设之中，中小型水利工程处于比较重要的地位。由于我国经济、农业的发展、社会生活的需求，以及中小型水利工程由于在生活生产，保障和促进我国农民增收方面起到的重要作用，中小型水利工程的建设备受关注[1]。中小型水利工程的建设不仅对我国农业的发展、粮食的增收起到了重要的作用，它还是提高我国农民收入的重要保障[2]。为农业、经济以及社会生活做出了重要贡献。目前，我国中小型水利工程在不断建设与发展之中，发展形势较好，但是在实际的建设中也出现了一些问题，例如，在基础建设领域较为薄弱、工程欠款较多[3]。加上近年出现的多次旱涝灾害，我国中小型水利工程的建设与发展显得格外的迫切。
一、我国中小型水利工程的现状
在我国中小型水利工程的不断建设之中，相关的法律法规体系已经陆续的发展完善，在招投标制、项目法人制、建设监理制等方面都得到了全面的落实，新开发出的技术方法也在投入应用[4]。但是在管理方式上依旧存在着不足之处，就我国现阶段的工程建设管理方式来看，依然属于粗放式。
（一）项目建设前期管理缺乏深度与精度
在中小型水利工程建设施工之前可直接进行初步设计或是可研报告，不需要编制项目建议书或是专项规划，其前期管理工作具有相当的简单性。这一特点主要是由于中小型水利工程的规模较小、数量较多、周期较短的性质特点。但是前期管理过于简单导致一些工作上的遗漏，例如，在中小型水利工程立项前期通常没有划拨经费，在无经费的状况下进行前期项目工作容易出现不细致、不深入的现象，前期项目往往完成效果比较差，为后期的工程建设带来困难与麻烦。工作人员在前期项目中体现出这样的状态。第一，对前期工作的重要性没有深入的认识，对待前期工作马虎。第二，对于原本需要进行论证的建设项目仅凭经验去做，这对技术部门辛苦研究的成果是一种严重的浪费。同时这造成了资源的浪费。另外，由于经验具有欺骗性，许多工作在经验的指导下出现错误，又必须进行重新作业，造成了时间、资源上的浪费。而有些十分迫切的项目在工作人员的这种处理方式下具有极大的被遗漏的可能。在这种马虎的工作状态下，往往会出现对项目实施过程中各种因素预估不足，导致实施困难大，方案不断的变更修改，工程费用超标的现象。
（二）监控和管理粗放
由于水利工程所涉及到的方面以及对其产生影响的因素较多，故而在工程建设过程中应该对各个环节进行细致的监控以及管理。但是，在实际的工作状况中，由于施工单位与设计单位、建设单位、监理单位之间没有一个有效的合作与制约的关系，导致在各方势力角逐之中，监理单位的地位与作用被削弱。在整个工程施工中监理单位的监控与管理的作用没有得到有效的发挥。另外，加上整个工程项目所涉及到的环节十分的多，监管范围过大，监管部门无法进行全面的监控工作，于是出现了许多违规现象。例如，虚假招标、资质挂靠、地方保护，拖欠工程款、工程资料造假等违规现象。这些都对中小型水利工程建设的经济效益产生了不利的影响。
（三）项目建设完成后，没有相关评价系统对工程效果作跟踪评价
中小型水利工程项目在完成之后，通常由于管理以及经费的原因，没有建立一套有效的工程评价系统对工程项目的目的、过程、执行效果、效益、作用以及影响进行系统、客观的分析总结，对工程质量、投资效果评价、环境影响评价等方面未能进行后期跟踪评价。整个工程项目缺乏监督和反馈，许多设计目标未能实现，另外如果工程不合格，出现闲置状态，还造成了资源的浪费。
二、精细化项目管理在中小型水利工程中的应用
精细化管理项目主要采用管理规则细化与系统化并行，运用标准化、程序化、数据化的方法，使各个组织管理单位高效、协作、精确、持续运行的一种管理技术[5]。其管理理念的关键内容是数据、工具与细节。反对仅凭经验与感觉来进行管理。中小型水利工程精细化项目管理贯穿整个项目的前期策划、实施过程、后评价全过程，严格控制工程建设过程中的各个环节，从而顺利实现工程设计目标。
（一）对项目前期工作进行细化
中小型水利作为民生项目，近几年来国家对其的关注与投入较大。在中小型水利工程建设前期往往需要进行项目的拟建以及方案的筛选。在保证前期工作顺利进行并达到对工程项目进行深入的了解以及对项目方案与其他前期准备进行科学细致的认识论证之后，才能保证项目方案中各个环节的有效性。
由于中小型水利工程的建设具有简单化的特点，这一特点只有在前期工程得到深入、充分的展开时，才能成为优点，否则，就会给后期的工作造成巨大的麻烦。在前期工作中需重点注意的方面有：第一，合理有效安排项目拟建工作，做好项目储备。对区域内各个拟建项目进行详细的调查以及可靠的技术论证，做到未雨绸缪，保证各个项目的一次不间断的实施，提高施工阶段的效率。
（二）加强项目实施过程中的动态管理
现代项目管理是一种动态管理的方式，一般是以项目控制为核心，对项目的投资、进度、质量、安全等进行管理[6]，这些方面对整个工程的建设有着不容小觑的影响。项目控制中动态核心管理的措施有三个方面。第一，在项目实施的过程中要依据项目设计方案对项目的工程投资、建设标准、建设内容等进行严格的监管实施。第二，项目监理工作应该在项目中起到控制协调的作用，要避免其他部门对项目的横加干涉，保证项目规范、独立的完成。协调建设单位与施工单位的关系，保证项目顺利的完成。第三，加强对质量的管理控制。保证工程的治理以及工程寿命
（三）加强项目后评价
项目评价的管理方式起源于美国，在我国中小型水利项目的建设中一般没有启用这一管理方式。但是项目评价具有其很好的优势。通过项目评价可以对整个工程进行一个全面、细致、有效的评估，更利于工程效果的发挥，以及对投资效果的评估。在工程项目完成后，其建设效果才能够体现出来，因此，对工程项目进行项目评价是对工程效果能否实现，能实现多少，有什么问题需要改进的最好办法。项目评价包括两个部分，一个是项目实施过程评价，一个是项目效果评价。这两个部分，分别在项目实施过程中与项目工程完成后进行。项目实施过程评价主要通过对项目实施中的设计方案、施工方案、质量控制等进行综合评价，实现工程实施的最佳效果。项目实施效果的评价是对项目建设后对农民收入、农民生活、生态环境以及投资效果等方面进行数据的收集与评价。这一评价能够体现和加强项目的整体效果。
结束语
综上所述，基于我国中小型水利工程建设的现状及问题，精细化项目管理在中小型水利工程中的应用具有重要的意义，能够为我国中小型水利工程的各种弊端带来解决的方法，促进我国中小型水利工程建设。
参考文献
[1]林田荣.精细化项目管理在中小型水利工程中的应用[J].甘肃农业，2011，08：76-77.
项目管理精细化管理范文第3篇
【关键词】电力工程;项目建设;精细化管理
1前言
目前，我国电力工程发展趋势在不断的提升，但在管理方面，电力工程建设项目却存在较为严重的问题，对于电力工程建设项目而言，精细化管理十分重要。只有精心的管理，才可以进一步提升电力工程项目建设的质量，并推进电力企业未来的发展。因此，以下内容将以电力工程建设项目管理存在的问题为主，针对实际问题提出精细化管理的对策，以便电力企业日后在管理电力工程项目时参考。
2关于电力工程建设项目精心化管理存在的问题分析
2．1项目管理缺乏完善制度体系
当前，我国对于电力工程建设项目管理方面实际上并没有提出明确的要求，这主要是因为我国较为重视电力企业经济方面的发展，从而严重忽略电力工程项目管理，正因为如此，导致电力企业对项目管理也缺乏较好的重视度。对于项目管理，电力企业并每天提出针对性的管理制度，并且管理体系也较为匮乏，从而导致电力工程在建设项目过程中缺少规范性，时常会出现资金流失，资金不足等问题的发生，简单的管理制度无法对电力工程的建设起到积极的作用，进而严重影响电力工程的建设效率，阻碍电力工程的施工。更为严重则是部分电力企业过于追求工程施工进度，这样就降低了工程建设的质量。基于上述问题，可以得知，项目管理制度体系对电力工程项目建设发展的重要性。
2．2电力企业管理力度不足
现阶段，电力企业虽然在建设电力工程的过程中开始进行规范化的管理，但仍然存在大量的问题，其中最主要的就是电力企业的项目管理，管理力度严重缺失。因为电力企业并没有严格要求项目监督管理人员，从而导致监管人员的责任意识较低，在管理电力工程项目的过程中没有遵循相关的规章制度，执行力度较低，对项目管理缺失重视度，这样就使得项目管理工作过于形式化，没有实质性的作用。
2．3对于项目管理缺乏明确要求
电力企业要想提升电力工程项目管理的效率，在管理的过程中必须要完善相关的管理要求。但是因为电力企业没有做到合同的管理，进而使得电力工程建设部门无法根据相关的要求，合理对项目管理方案进行设计，合同无法得到落实，使得电力工程的建设纠纷较多。
2．4项目管理信息量不足
在对项目管理的过程中，管理人员必须要充分的掌握电力工程大量的建设信息，这样才可以确定主要的管理重点，以便对施工人员指导，对建设材料和相关工具的监管，进而在管理的过程中减少项目建设现场存在的安全隐患，为施工人员提供安全的项目建设环境。但是很多监督管理人员对电力工程项目的健全信息缺少了解，项目管理信息量不足，导致电力工程无法顺利的施工。
3针对电力工程建设项目精细化管理提出的对策
3．1建立健全精细化管理系统
为了提升电力工程建设项目精细化管理效率，电力企业应建立健全精细化管理系统，精细设计管理内容。根据电力工程建设实际情况，对当地的气候、环境、地质等条件进行全方位的审查，然后设计工程建设方式，设计部门要为施工单位提供精细的项目建设图纸，以便于施工单位为监理部门提供准确的方案，这样监理部门就可以建立精细化管理系统，从而将其系统实施在项目管理中，监管理人员也就可以根据系统中相关内容，重点监督管理建设项目，从而为建设工程的质量打好质量基础。与此同时，电力工程建设质量的提升，电力企业也可以人们提供优质的电力能源和服务，让人们的生活更便利。
3．2完善监督管理方案，明确项目管理标准
电力企业如果想要监督管理人员规范化、合理化的进行项目管理，电力企业则应完善监督管理方案，对项目管理人员提出主要的管理标准。要让监管人员明确主要的管理任务，如对项目建设材料的管理、对施工人员的管理等。其次，电力企业必须要在监督管理方面中明显材料采购清单和质量要求，这样监管人员才能明确具体建设材料，在确保质量没有问题后将起引进施工现场，以便于在保证电力工程项目建设质量基础上，为电力企业节省项目建设资金成本。
3．3对项目监管人员加强指导和培训
电力工程建设项目监管人员是项目管理的主体，监管人员的工作能力影响着电力工程项目管理效果。因此，在展开项目管理工作前，电力企业要对项目管理人员加强指导和培训，提升项目管理人员的职业道德素养和管理技能，对项目管理人员明确管理要求，并实施责任制度和奖惩制度，以此激励项目管理人员的责任心和工作热情。除此之外，电力企业还应对管理人员进行安全教育，提升管理人员的责任意识，以便于其在现场管理的过程中可以对施工人员加强安全引导，确保施工人员佩戴安全防护设备展开工程建设，只有这样才能充分的体现精细化管理的重要性，也可以保证施工人员安全施工。
4结语
总而言之，电力工程建设项目在我国未来的发展趋势十分明显，对于电力工程项目的建设，电力企业必须要加强重视，电力企业要把握机遇，面对激烈的市场竞争时，敢于迎接挑战。完善相关精心化管理制度，对管理人员加强监督和指导，提升管理人员的责任意识和管理水平，达到提高电力工程建设效率的目的。
参考文献:
［1］王伟．基于电力工程建设质量与安全管理的研究策略［J］．科技创新导报，2016(35):12～34．
［2］刘永利．电力工程建设项目精细化管理措施分析［J］．科技创新与应用，2017(06):90～120．
项目管理精细化管理范文第4篇
精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式[1]。随着我国“十二五”规划中众多新建项目的开工，电力行业势必面临更加严峻的考验[2]。因此，电力工程项目往往存在漏洞的财务管理方面就需要采用更好的管理模式来调整。采用精细化的财务管理模式，就是要调整好电力工程项目的资产结构，使资产布局更加合理，具有更强的盈利能力。
可以说，随着电网项目的不断建设，进行电网工程项目的财务管理也就需要有更高的标准，就需要解决以往的财务管理过程中出现过的问题和弊端，将财务管理由单一的手段、缺位的监管、失控的过程到集约化、精细化、系统化的方面发展。
一、在工程项目财务管理中暴露出的问题
第一，工程项目财务管理手段单一。
基于当今时代信息含量日益丰富的现实，传统的财务管理办法已经不能满足现实的需要。因此，在财务审批、监管等环节缺乏有效的管理手段，比较容易出现以下问题：财务审批的过程不详，主要是财务人员作为专职人员，对于基建等方面知之甚少，在现场管理、实物盘点等方面缺乏经验，难以实现决算资料的有效核实；对于合同的管理不到位，没有详细的会计凭证附件等资料，主要原因是没有形成规范的流程和严谨的作风；没有编制出完整的、规范的决算资料，这是由于工程报表整理起来比较复杂，往往不受单位工作人员的重视，最终出现编制不完、资料丢失等情况。
第二，工程项目财务管理监管不到位。
工程财务管理的监管包括对预算执行情况的监管、对项目工程的审计等。在这些监管方面也往往出现漏洞，导致财务管理没有办法实现精细化。这些问题主要有：预算管理与现实中的执行不匹配，一些单位为了保证充足的资金，就提前申请超过客观使用数量的资金，申请到的资金虽然最终经过财务确认工程支出，但实际工程却可能并未施工或者完工；对于工程项目进行专项审计的工作人员数量有限，难以实现对大量项目包括尚在复杂调整过程中的项目的到位审计；由于财务管理人员管理知识以及实践经验的缺乏，导致他们在报销、检验、清查等各环节出现疏漏，或对于违规的财务行为无法做出准确的判断和有效处理。
第三，工程项目财务管理过程的不足。
工程项目财务管理过程中的问题，主要出现在项目间费用调整、税收筹划等方面。这方面主要要求财务部门认真做好审核等工作，并按照规定做好账目的记录和核算。如果财务人员经验不足或者不严谨，就容易出现纰漏。
二、工程项目财务管理精细化管理的建议
第一，实现项目资料的有效管理。
通过对工程项目财务管理中存在的问题的分析，可以发现对于项目无法实现有效管理的根本在于项目资料收集、整编、审核等工作不健全的现象。因此，设计完整的项目财务管理分析系统，使项目财务管理能够在实现资产的最有效利用的前提下，与项目工程充分贴合，使造价设计、资金预算、消耗以及决算等财务模块充分系统化，并于EPR项目管理等事项数据共享。另外采用电子文档和纸质文档的双向保存，即可以弥补电子文档法律效力的缺失以及可能存在的数据丢失、黑客攻击等风险，又可以实现纸质文档与电子文档的对比审核和永久保存。
第二，提高工程项目审计品质。
审计监督作为实现财务精细化管理的重要环节，就要作为定期的常规的工作制度来执行。工程项目的施工、进展情况需要按时报备。作为财务人员，应当提前掌握工程竣工的决算、项目的分析以及审计结果等情况。另外，管理部门与基层单位之间要实现工程决算进展情况的及时沟通，管理部门也要促使各部门重视工程竣工决算，要提高工程决算编制的效率。各部门要协调沟通，保证决算报表在工程竣工投产之后及时上报。
第三，改善工程财务管理的考核机制。
改善工程财务管理的考核机制，使工程项目财务管理的考核体系化，有助于财务管理落到实处，完成财务管理的要求。改善财务管理的考核机制，主要体现在防止虚报预算执行情况。部分单位为了预算考核目标的完成，在工程未竣工甚至未开工的情况下虚列工程支出，这容易导致财务考核达不到预期目的，甚至出现轨道偏离，反而加大了财务风险。
第四，从根本上提高管理人员的业务水平。
管理方法再多样，或者说精细化管理再具体再有效，如果没有具有专业财务管理水平的财务管理人员去执行，也终将是“务虚”。因此，管理部门应该充分促成财务人员的交流沟通，实现在不同部门、不同单位的财务岗位流动，这样一来可以提高财务人员的工作经验，提高工作能力，二来可以规避实际财务工作中可能形成的“利益链”，有助于财务管理漏洞的及时填补。
三、结语
项目管理精细化管理范文第5篇
关键词：建筑工程 精细化管理 措施
前言
随着建筑行业的快速发展，施工企业为了适应市场竞争，在施工项目过程中必需实施科学精细化的管理，这已经成为企业最大程度地发挥其内部潜力、提高工作效率的必然选择之一。在施工全过程中，加强施工安全与质量的优化，加强精细化管理，是确保施工项目建设的基本要求。
1、建筑工程施工精细化管理的涵义
精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理的特征可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是精益求精；准：准是准确的信息、方法与决策；细：细是管理与执行细化；严：严是严格执行标准和制度。
在房屋建筑工程施工中的精细化管理，主要是指在施工全过程中，对质量、成本、进度和安全的全面、细致的控制与管理。精细化管理的目标是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。在建筑施工领域精细化管理的目的是建立一套科学合理的项目管理机制，有效地控制工程质量、进度和资金使用，构建安全文明施工环境，提高项目的盈利能力，创造精品工程。
2、建筑工程施工精细化管理的必要性
建筑行业属于劳动密集型产业，以手工操作为主的工人专业素质参差不齐，易导致管理较为分散；另外，由于建筑工程涉及诸多专业，许多总包单位为了压缩工程成本，往往实行以包代管的管理模式，引发诸多问题。一般来说，一个项目如果能够真正管细管好，可产生 2%～3%的直接管理效益，所以施工精细化管理的实施十分有利于施工企业的可持续发展。另外，实行建筑工程施工精细化管理，首先能够建立有效的项目管理机构和系统科学的管理机制，改变传统粗放式管理模式，提高项目施工的执行力；其次能够优化施工方案，合理配置资源，实现各工序间的合理搭配和衔接，降低机械设备的闲置率，缩短工期，降低成本；再次项目施工精细化管理有助于施工现场适应现代化大生产，能够有效监管施工计划以及标准操作流程，规范施工流程，有利于全面完成既定的生产目标。
3 建筑工程施工精细化管理的具体措施
3.1 组织机构和人员配备的管理
建立完整高效的组织机构，是实现项目管理目标的保证。项目经理部是施工单位为履行合同任务而组建的现场项目管理机构。组建项目管理机构应遵循的原则：有利于工程合同管理、有利于施工目标控制、有利于决策指挥和有利于信息沟通。施工单位应当依据合同要求和工程规模、性质、建设阶段等选择直线型、职能型、直线职能型或者矩阵制的项目经理部的组织结构形式。
从事工程项目管理的员工队伍素质，是能够开展好项目精细化管理的重要因素。项目团队的组建要按照预定的控制目标配备满足合同要求的、专业素质好、工作责任心强的人员，充实到各目标控制的组织机构，并确定其各自职责和目标，让最合适的人在最合适的岗位上，以充分发挥其能力。组织机构中一般设置决策层、中间控制层和作业层三个层次，并配备技术能力出众，专业知识过硬的项目经理以及专业人员。在项目组织机构人员的精细化管理上要做到：
⑴严格施工班组的选用和管理。施工班组精细化管理是施工质量形成的纽带，工程质量优劣与施工班组素质的高低密切相关，对施工班组管理的松紧程度是决定项目成本和成败的关键因素。
⑵提高项目经理的业务技能。项目经理在施工现场要多思考，多学习，多深入施工现场进行监督检查，及时纠正现场存在的问题；能顾及项目工作的各个方面，坚持对施工现场进行动态管理。
⑶施工管理人员、特种作业人员必须选派具有相关专业执业资格证书或已取得国家有关部门颁发的特种作业操作资格证书并具有同类项目施工经验、合格的人员。
⑷加强员工岗位精细化管理教育，建立和落实各类施工人员学习和培训制度，提高员工精细化管理的意识，养成精细的工作作风。
3.2 施工管理体系的管理
项目部应树立“以过程控制为重点，精细化管理为核心”的项目管理理念，建立和完善质量管理体系、环境管理体系与职业健康管理体系，严格贯彻执行上级部门颁布的各项法律法规、规程规范，制定项目《人力资源管理》、《日常办公制度》、《工程管理》、《机料管理》、《财务管理》、《科技创新》、《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》等精细化管理制度，明确各部门精细化管理要点，具体到工作的各个环节，使大家在工作中做到有章可循。工程项目精细化管理体系的主要内容包括：
⑴健全和完善质量、安全自检保证体系。注重施工过程管理，将目标工作细化分解到工序，并突出工作重点。合理设定工作目标，让员工严格按照各种管理细则施工，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。
⑵落实质量责任制，推行全面质量管理思想。将质量目标与责任量化、分解、落实，并进行质量责任登记。重点做好工序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工序交接，做到每个施工环节均可追溯。
⑶制定切实可行的奖惩制度，并认真落实。用量化的指标去衡量和检验工作目标与计划，促使受奖者更积极，受罚者接受教训，提高按规章办事的积极性，保证施工现场管理的有序化与精细化。
