新媒体运营商业模式

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新媒体运营商业模式范文第1篇

关键词：云计算；商业模式；移动互联网；差异化竞争

中图分类号：F713.5 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）04-64 -02

云计算的核心思想，是将大量用网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池向用户按需服务，提供资源的网络被称为“云”。“云”中的资源在使用者看来是可以扩展的，并且可以随时获取，按需使用。云计算根据技术架构又可以分为云客户端、云应用、云平台等，随着越来越多的互联网和跨平台企业介入到云计算商用领域，如今商用云计算对运营商又有了更深层次的意义。

随着移动互联网的迅猛发展，特别是云计算技术的演进，互联网企业拥有了蚕食通信运营商市场的能力和资本，原来的行业边界正在消失，已经没有了所谓单纯的电信市场。运营商原本赖以生存的语音、短信等基础业务的营收减缓，流量收入无法弥补基础业务的下降，单靠流量管道型业务无法保持业绩高增长。以中国移动2011年年报数据为例，中国移动数据业务2011年收入同比增加15.4％，占营运收入比重达到26.4％，其中无线上网业务增长45％，而实际总体运营收入同比仅增长8.8%。

因此运营商在自身原有的价值链定位基础上，通过把自身管道资源基础设施化或公共化，利用云计算技术实现从提供单一业务产品向平台承载的商业模式转型，成为运营商不约而同的选择。运营商可以通过在规模优势、品牌优势、技术优势或其他先发优势所带来的领先基础上，进一步通过云平台的商业模式，使资源更加集中，造成强者恒强的局面。电信运营商通过搭建会聚第三方应用的接入、、传播计费控制的统一承载平台，例如中国移动的移动视频、移动电视、移动阅读三大应用平台，就是将内容和计费控制融入统一的平台，利用强大的终端客户优势来做好流量运营。

运营商采用云平台的运营模式，可以具有以下三大优势。

一、云平台除基础通信需求外，可以满足如媒体、教育、娱乐等相关跨行业的客户需求

平台化带来的资源会聚极大地释放和延展了产业链价值，使运营商信息内容服务具有更加广阔发展空间和业务弹性。运营商可以借鉴互联网类似淘宝和谷歌的第三方平台的二次开发，拓展信息搜集的增长空间。娱乐、教育、媒体等产业可以围绕其核心产品，通过平台渠道开发衍生产品的模式，扩大客户群体，力求商业价值最大化。同时运营商也可以借ICT集成能力为这些行业客户提供全新的渠道接触、商业模式和海量客户，实现价值倍增。如前述中国移动推出的移动阅读、移动视频和手机电视平台，大量的独立内容制作商将涌现出来，其制作的精彩内容通过平台的新媒体手段、推广和呈现。云平台结合终端应用就能满足不同产业价值链的交汇融合的要求。

二、云平台自身凸显运营商基础资源的重要性

运营商管道化趋势传导为盈利增长压力，有运营商已经在提出转型，从口号化语言中点出了新的诉求点，“我们通过无线城市成为类似于城市生活中的水、电、气、煤一样的基础设施服务提供者”。其中隐含了运营商更愿意提供全套解决方案的智能管道+平台的新模式，而不愿意简单成为价值链的一个中间环节的诉求。类似的商业模式首推微软，从DOS时代即占领PC的核心地带，到WINDOWS不断升级而牢牢控制PC的价值链。运营商如果可以从云平台作为全价值链上的支持者，包括支持一般使用者的日常应用、支持开发者的程序开发、支持系统集成商的业务部署与数据集成等，那运营商的“云”就能真正掌控市场。比如淘宝模式开放插件功能一样，中国移动MM移动商店的开发者模式，都是想作为一个平台成为市场生态体系中的基础土壤、空气和养分，云技术和应用能够满足运营商的梦想。

三、通过云平台应用的无所不在实现运营商核心商业价值的保护

平台化建设意味着自身的基础传输或网络资源向外开放，使自身的能力可以为外界方便调用。当大量的原始核心能力被四处调用，事实上也使自己更加不可替代。英国电信通过MUSHUP等界面标准工具，可供第三方集成自己的话音、带宽、信令控制、交换等能力从而形成新的应用，与此同时使自身的带宽能力得到广泛的部署应用。谷歌卫星地图服务可供第三方开发者调用，可以方便地嵌入各类信息化应用当中，同时也使自身的信息搜索与适配能力无所不在。从这个意义上讲，电信运营商的云平台构筑得越广泛、越便捷，意味着自身的基础资源被调用、被依赖的概率越大，平台化战略本身也是一种生态体系的高忠诚度战略。因此中国移动无线城市平台运营被作为扩大生活与信息服务份额的重要手段也就不足为奇，通过平台接入实现公共信息的产品化从而使基础通信不可替代。

在另一方面，平台即服务（PaaS）基础上推动运营商大规模构建商业云平台，但最重要的还需客户端体验来完成业务与服务的落地，云端并重是运营商实现差异化竞争优势的重要手段。

新媒体运营商业模式范文第2篇

互联网虚拟经济通过平台融合实现“落地”

从行业趋势看，电子商务与搜索的界限越来越模糊。

如：阿里巴巴收购雅虎中国，获得其搜索引擎为电子商务平台的基础设施，淘宝虽然是电子商务平台，但其收入大部分来自搜索引擎收入(通过平台内竞价排名实现)。百度在2008年年底上线C2C电子商务平台，用意在于，他们意识到电子商务平台在汇聚价值信息方面的优势。Google虽然没有电子商务网站，但其支付工具checkout与adwords捆绑，为其后向客户提供支付解决方案，在最近上线的android market上，购买应用也必须使用该工具。

电子商务与信息搜索在信息的产生、组织、匹配上均存在一致性：电子商务平台和搜索引擎自身都不参与前向信息和后向信息的产生，但都产生交易和用户消费行为分析等增值信息；电子商务平台通过建立网站，垂直频道、排行榜等形式组织后向信息，搜索引擎通过“爬虫程序”结合竞价排名机制组织后向信息，但在前向信息的组织上，搜索文本框在两种模式下都得到广泛应用；搜索模式下的匹配是以竞价广告等形式显示前向用户关注的后向信息，电子商务模式下的匹配是以多种形式帮助电子商务网站的前向用户找到想要的信息，并提供支付乃至物流服务。因此，电子商务与搜索的界限出现模糊是由于背后是技术平台和信息平台的融合。

德瑞电信咨询认为，两者之所以能够无缝融合，在于商业模式背后的商业逻辑是高度一致的，即企业不提供满足需求的产品，仅提供买卖方需求的对接机会。通过将互联网虚拟经济落地，是新经济下优质商业模式的共同特征。搜索和电子商务的融合主要体现为：电子商务交易的起点往往是搜索行为的终点，因此搜索引擎成为电子商务网站的基础设施；搜索商业模式内嵌入电子商务网站，成为电子商务网站收入的主要来源。两者之所以能够无缝融合，在于商业模式背后的商业逻辑是高度一致的：企业不提供满足需求的产品，仅提供买卖方需求的对接机会。

电信运营商目前的搜索业务缺乏互联网商业思维

毫无疑问，在这种背景下，电信运营商应占据融合平台的制高点。电信运营商的平台愿景是网络接口开放，形成技术平台；信息资源聚合，形成信息平台。但电信运营商在信息平台方面存在战略缺位，虽然网络承载和传输大量信息、服务于大量用户但无法实现信息本身的增值。因此建立信息平台，一来将是电信运营商在平台竞争中的必由之路，二来电信运营商的搜索类业务的发展不可否认却又是低于运营商预期的。电信运营商的搜索类业务的两类支柱型业务——信息搜索和电子商务的商业模式理应是深度融合的，对企业(后向客户)而言都是营销手段，对客户(前向客户)而言都是信息来源，对运营商而言，都是买卖双方信息的搜集、提纯与匹配。

百度现已推出了语音搜索类产品。从某种角度来说，百度语音搜索是同质竞争，但由于百度后向信息来自其百度知道产品，因此很少出现查无情况，且后向信息的成本较低，同时，由于百度互联网企业的特性使其对信息的责任要弱于“号百”。在新模式的挑战下，互联网搜索巨头对传统语音搜索的威胁极大。电信运营商的搜索类业务的运营虽然复制了互联网的收费模式，却没有借鉴互联网的商业思维。埃里克·施密特认为，由于互联网的出现，在传统等级边界外的大众可以参与创新，生产新的内容、商品和服务，这是新经济给合作带来的最大变化。

信息运营不是信息自营，商业模式上需要有“开放的长尾”

电信运营商的搜索类业务要取得迅速发展，就要突破信息瓶颈，必须打破思维定势，开展基于平台的信息运营。在信息运营方面，不能忽略外强合作的轮子，信息运营不是信息自营，而是基于信息平台的运营，既有自营的“短头”，更应有“开放的长尾”，这是客户需求对电信运营商搜索类业务的要求。那么，如何做基于平台的信息运营？首先是运营中心的转移：由以信息为中心向以平台为中心转移，开放平台接口利用互联网、用户和合作伙伴的力量迅速聚集信源，专注平台运营，以我为中心向以商家和合作为中心转移。除此以外，工作重点也应发生转移：由以行业信息的搜集向平台的宣传、软硬件建设、规则的制定、合作伙伴的管理转移。

对于电信运营商级的信息平台发展，应经过探索期、发展期和成型期三个阶段，围绕着四个核心议题逐步完善：(1)打通前后向接口，确保平台信息畅通；(2)制定平台规则，维持平台运营秩序；(3)商业模式创新，促进前后向信息的循环增值；(4)整合多种媒介，为前向客户提供一站式服务，为后向客户提供全媒体营销解决方案。

其中平台规则制定的原则需紧紧围绕三个均衡展开：(1)用户体验与用户控制的均衡：平台规则的制定需遵循用户体验和用户控制均衡的原则，既要保证前后向用户的体验在较高水平，又要注重用户信息的获取、用户行为的分析和用户粘性的提高。(2)供需两旺与良性竞争的均衡：平台规则的制定需遵循供需两旺和良性竞争的原则，既要降低门槛来确保买卖双方进入的积极性，又要设立合适的游戏规则确保平台竞争的良性发展。(3)战略收益与经济收益的均衡：平台规则的制定需兼顾战略与经济收益，即要在平台促进“号百”收入增长(经济收益)与促进信息价值的良性增长(战略收益)之间保持均衡。惟有如此，才能实现平台设计的初衷。

在商业模式上，需要开放“长尾”，聚合后向信息，整合媒介，对接双向需求。与从前相比，这种商业模式并无本质变化，变的是思维方式，这可从后向与前向两端加以理解：后向聚合重“长尾”，合作和用户自助是主要手段。关键要有基于利益的合作模式，让合作者和用户愿意参与平台。

新媒体运营商业模式范文第3篇

然而， 3G运营成功的关键在于寻找到成功的可持续发展的商业模式。

从全球3G运营来看，比较成功的模式有美国苹果公司的App Store模式和日本DoCoMo公司的i-mode的平台。iPhone搭建了App Store平台，让IPhone的消费者利用3G手机游戏、炒股、或者通过各种客户管理软件处理公务。与此同时，苹果公司开放它的业务平台，与开发这些手机软件业务的公司分享利润，让App Store模式的发展走向良性循环的轨道。而日本的DoCoMo公司则利用它所开发出的无线网络在线服务平台i-mode联合起各方利益相关者为用户提供各种新服务，然后再在其中分享利润。比如与银行合作为消费者提供手机钱包，手机信用卡业务，与广告商合作推出横幅广告和邮件广告等业务。

2. 3G运营模式的特点

如果说2G运营商经营的是一个产品，那么3G运营商经营的将是一个网络平台。这个平台在支持客户价值主张的同时，通过具体的经营模式达到最终盈利的目的。同传统的移动业务相比，它具有以下特点:

(1)将以经营信息为主。在2G时代，运营商主要以经营语音产品为主，通过向客户提供通话，彩信，铃声下载等业务获得盈利;3G网络能够提供高速率，大容量的数据传输业务。如在线网游、电子商务、视频电话、移动流媒体等。

(2)运营管理难度加大。3G运营商经营的是一整条价值链，在这过程中，必须与其他的合作者共同经营。那么，如何做好外部管理，如何建立有效的收入分配模式，都是摆在三大运营商面前急待解决的问题。

(3)网络的开放性加强。在3G时代，接入提供商，业务提供商，交换提供商和数据提供商等将共同分享这一平台，运营商要为他们提供不同的接入技术，就必须建立起一个良好的，开放的网络。加强与他们的合作和沟通，达到双赢的目的。

3.初探3G运营商业模式

下面，将从3G运营的战略价值定位，建立盈利模式，整合价值链，行程核心竞争力三个方面初探3G商业模式的成功。

3.1 3G运营的战略价值定位

根据客户的需求和2G多年培养出客户的消费习惯，运营商定位为提供网络通道的管道提供商。运营商不仅提供移动连接业务，还要承担提供通用的业务平台，为网络游戏、移动位置、电子商务、移动办公、移动销售搭建3G平台。运营商制定运营方案必须同其他运营商的客户加以沟通，建立客户和业务战略驱动的运营战略。

3.2 3G盈利模式的探讨

2009年，中国移动与国内外数百名知名尖端手机软件CP合作，了手机应用软件下载平台Mobile Market。Mobile Market开发者社区可以使开发者可以在上面自己的作品，在满足商用条件后上线销售，为开发者带来高额的回报。满足开发商及个人独立开发者开发终端软件市场的需求，为应用开发者提供了一个非常直接的路径，使开发者可以更容易地、更大范围内的和最终消费者发生联系，直接参与销售分成，把价值链的阻力降到最低。 这一借鉴App Store平台的盈利模式将会得到不断的创新与提升。

目前来看，3G的盈利模式相对单一。比如用户通过购买3G手机，获取手机商城，手机视频，手机游戏等服务。长远来看，3G的盈利模式必将不断创新，走向多元化。

3.3整合价值链

3G发展的过程也是和3G相关的产业价值链不断整合的过程。运营商的显性作用将越来越不明显， SP/CP将直接面对用户，运营商的通道作用更为明显。将会出现第三方运营商，整个价值链的各方将是一种既竞争又合作的关系，在寻求利益平衡的过程中不断推动3G运营的发展。

4.结语

目前，3G商业模式还处于不成熟的阶段，面临许多待解决的问题，也面临很大的风险。但是，高风险带来的挑战往往会带来相应的回报。在国内巨大的需求面前，相信3G的前景是十分广阔的。

参考文献

[1]黄建兵.移动运营商在3G价值链上的战略定位.中兴通讯技术，2006年01期

新媒体运营商业模式范文第4篇

关键词： 移动转售业务；转售批发价；虚拟运营商；移动转售产品

Abstract：The resale product of China relies on the limitation of resale wholesale price. Products launched on the market by virtual network operators have been affected by the resale price and open resale function since mobile resale business went live. At the same time， the products of each virtual network operator are affected by their own resale business positioning， existing business， and operating cost. Focusing on the status of resale business， this paper proposes that certain criteria should be established for zero upside down， mobile operators cannot set resale products’ selling rate according to their own pricing system， and virtual network operators are allowed to cooperate with companies which are capable of offering mobile service to launch pilot projects if the business pattern is not clear. In this way， high input and low return can be avoided.

Key words： mobile resale service； resale wholesale price； virtual network operator； mobile resale product

1 中国移动转售业务的发展

2013年1月7日，《移动通信转售业务试点方案》公开征求意见，2013年5月17日工信部通[2013]191号文件《工业和信息化部关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》，移动转售的试点工作正式开始，转售业务的试点期截止期为2015年12月31日，试点结束后将根据试点情况适当调整相关政策。

2013年12月26日，工信部正式颁发第一批牌照，至2014年12月18日，合计为42家颁发了转售业务试点牌照。42家虚拟运营商，一般可分为8类：渠道、互联网、电商、终端、金融、行业、内容/服务提供商（CP/SP）、宽带商[1]。虚拟运营商分类及明细如表1所示。

从2013年5月17日，虚拟运营商正式推出转售业务开始，截至2015年5月底，共发展410万户[2]，中国联通转售业务发展量占比80%以上。

由媒体宣传及用户反馈来看，转售业务主要经历了以下几个阶段：基础运营商跳槽潮、首家拨测成功、首家放号、规模放号、套餐及业务融合创新、规模上量等，其中夹杂着互联互通、银行无法互通短信等问题以及到中期的低潮期媒体唱衰期。但也有企业开始大规模销售放号，发展用户超过100万户。

目前，仍有一半的虚拟运营商仍处于积极准备上线阶段，预计2015年下半年开始还没有上线的企业将陆续上线推出业务。

2 基础运营商转售条件

工信部的转售业务试点方案规定转售业务的申请者应与基础电信业务经营者签订移动通信转售业务商业合同，签订合同后，再提交牌照申请[3]。所以虚拟运营商与基础运营商的合同条件十分重要，转售的价格和转售条件主要由基础运营商的合作协议确定。

2.1 3家运营商的转售价格

按截至2015年6月份的转售条件，根据本文的分析主要为语音、流量的价格。转售价格的结算方式主要分为资源池模式，即按单价批发与基础运营商结算。模组结算方式是根据基础运营商设置的套餐及模组包，按用户订购量进行结算。三大运营商转售价格标准[4]如表2所示。

除了转售的基本价格外，三大运营商开放的通信功能也是虚拟运营商开展业务的基础，初期运营商除了基础通信功能外，开放的功能并不多。三大运营商开放的功能列表如表3所示。

2.2 运营商转售条件

（1）转售结算方式

三大运营商转售价格条件中，在初期，中国联通采用了最为灵活的资源池模式；中国电信提套餐模组转售，转售折扣最低，中国电信在2014年中期，也提供了资源池的结算方式；中国移动采用模组套餐结算方式，虚拟运营商可根据模组组合成转售产品。如果把虚拟运营商比喻成卖面包的话，联通提供的是面粉，虚拟运营商可以做成各种各样的面包；电信提供的是现成的面包，虚拟运营商销售电信现成的面包；移动提供的是面包块，虚拟运营商可以把几个面块组成不同大小的面包组合[5]。

随着转售业务的开展，三大运营商根据运营情况，也进行了调整，联通在转售结算基础上，分别对各虚拟运营商进行某段时间发展用户的结算价折扣的调整，进行了短期的促销政策；电信在套餐转售的基础加上了资源池的结算方式；中国移动也在模组套餐方式上，加入了模组转售和资源池模式可自由选择的方式[6]。在基础运营商提供的转售条件中，虚拟运营商仅可使用一种结算方式，不能在同类的转售业务中使用两种结算方式，例如中移动的语音转售，虚拟运营商可以使用模组转售或者资源池方式，不可以一部分用户使用模组，一部分用户使用资源池的方式。

（2）转售价格定价

由于当前用户的消费行为主要为语音和流量的消费，短信和彩信由于OTT业务的冲击，在用户使用中，需求较低，本文主要分析语音和流量的转售价格。

中国联通采用资源池，全国统一价，语音价格0.15 元/min，流量价格0.2 元/MB，7折折扣，转售的含税价格为，语音：0.15×0.7×（1+11%）=0.12 元/min；流量：0.2×0.7×（1+6%）=0.1484 元/MB；结算价格和中国联通的接近一致，从6折至7折，联通按结算给联通的结算金额，每结算2 000万元，在2 000万元阶梯上降低0.1折，例如，在2 000万元内结算价格为7折，2 000万元～4 000万元结算价格为6.9折。鉴于前期各虚拟运营商的业务发展较少，一般为7折结算。

中国电信提供的套餐折扣，按套餐的折扣价格为40%～52%；中国电信后期提供资源池结算方式，结算价格和中国联通的接近一致，从6折至7折，联通转售价格阶梯为2 000万元，电信为1 000万元。

中国移动提供的套餐模组和中国移动的在售的语音、流量的加油叠加包一致，6.6～7折提供。在资源池的单价批发条件上，流量基础价格为0.18 元/MB，7折折扣，结算价格为联通的9折，税后成本为0.1336 元/MB。语音分为长市语音，基础价格则为0.13 元/min，折扣6.6折，语音的基础价格为0.0858 元/min，税后结算价格为0.095 元/min，长市语音用户在漫游时，拨打电话0.6 元/min，接听电话0.4 元/min；长市漫语音基础价格为0.17 元/min，6.6折折扣，税后成本为0.1245 元/min。

三大运营商给出的转售价格体系，资源池的单价结算方式，流量含税成本在0.13 元至0.15元，语音含税成本在0.12 元左右。

（3）转售提供功能

三大运营商提供的转售功能包括基础通信功能包括：语音、上网、短信、彩信等基础功能，移动比其他运营商多提供了国内的无线局域网（WLAN）功能、网内通话功能。运营商的定向流量和闲时流量这些个性化的流量定制功能暂未开放。

3 虚拟运营商转售产品分析

据IBM的虚拟运营白皮书，约90%的虚拟运营商希望通过移动互联网转型，积极迈向“互联网+”时代[7]。虚拟运营商根据原有业务的不同，对移动转售业务采用不同的定位，并根据定位和移动转售批发价格进行不同的产品资费设计。

3.1 虚拟运营商产品资费分析

42家虚拟运营商按转售业务的定价不尽一样，由于中国移动转售业务进展较慢，截至2015年6月上线的产品多为中国联通和中国电信的转售产品[8]。当前虚拟运营商已套餐卖点如表4所示。

42家虚拟运营商，已产品资费的企业21家，除专做Wi-Fi转售的北纬通信外，20家的产品资费有一些的共同点，根据联通的资源池转售模式，大部分虚拟运营商都采用了流量不清零、可共享、可转赠等创新做法。由于电信前期套餐转售模式的限制，电信合作的转售业务都按电信的原有模组套餐或者叠加电信的增值包后重新打包套餐进行销售。

（1）套餐的转售价格

在套餐的价格上，各大虚拟运营商在产品套餐毛利定位上，主要为少量毛利、毛利为0、略为亏损的3种定价策略，联通转售业务各虚拟运营商转售价格为0.12 元/MB到0.2 元/MB，语音从0.09 元/min到0.15 元/min不等；电信转售业务的套餐折扣从30%到50%区间。

（2）套餐创新模式

按联通转售业务的资源池结算模式，各大虚拟运营商进行了创新设计，包括阿里按统一单位懒人计费模式[9]、苏宁的至简产品越用越优惠模式、蜗牛的按年卡计费模式、爱施德的C2B自由定制套餐模式[10]、巴士在线的资源银行模式等。这些套餐创新方式也影响了三大运营商在后期的产品资费的仿照跟进，各虚拟运营商之间也有相互参照学习做法。

（3）转售业务融合方式

产品资费融合了虚拟运营商自有的业务体系，电商行业，京东、苏宁采用购物送作法，用户购买商品时赠送流量；行业应用企业，例如用友，在套餐里加入了赠送自有的行业应用作法；渠道行业，乐语将移动转售业务和健康终端融合；其他行业也出现“通信+金融”、“通信+医疗”、“通信+系统集成”等整合业务。

3.2 虚拟运营商的产品困境

（1）转售批发价格批零倒挂，产品资费不具备优势

按现有的转售批发价格，用户在流量的单价，按前文的分析，语音的含税价格在0.12 元/min，流量的含税价格为0.15 元/MB，在现在通信市场大部分用户都有强流量需求，虚拟运营商的流量结算价格较高，在批零倒挂的问题上，没有定论。我们拿联通最新的套餐来计算，76元含400 MB和200 min赠送来显，用户参与存120得360 元全国统一活动，相当于用户实际支付成本为56 元/月，而虚拟运营商税前的成本为80.5 元，虚拟运营商价格高出44%。流量套餐在1 GB以上的套餐，差距明显更大。以致有虚拟运营商高管开玩笑说，和客户介绍转售业务的融合解决方案，客户对其他方面都很满意，就是转售业务的号码能否换成三大运营商号码，价格差距过大，无法说服用户使用。

故前期各虚拟运营商在推出联通转售产品的时候，都集中在套餐创新上做文章，无套餐、无月租、不清零、越打越优惠等各类灵活方式，在低月租的语音通话市场上寻找机会。

（2）转售产品开放功能缺乏，创新业务较少

目前，除了简单的有关语音、流量的创新如流量不清零、无限语音以及简单的与自身业务叠加，如购物送流量、玩游戏送流量外[11]，虚拟运营商并没有真正带来全新的商业模式。创新也依赖于开放的各功能及与自有业务的融合。

在各虚拟运营商的运营过程中，各虚拟运营商为了融合自有业务，需要一定的定向功能及定向的优惠功能。例如蜗牛作为一个手机游戏运营商，前期已实现了三大运营商的定向后量流量，用户在蜗牛的游戏商店下载免流量费，但蜗牛发展的自有移动转售用户却没有相应的定向流量免费功能，在产品资费上缺乏自身业务融合的作法，用户也缺少粘性。

也有部分企业希望进行国际业务的销售，现有的国际业务的结算标准并无可操作空间，虽若按照接近运营商基础价进行销售，则产品将出现亏损，如果提价销售，则可能会给用户带来体验上的问题。

3.3 移动通信转售业务定价思考

（1）批零倒挂问题需有标准

由于批发价高于零售价，虚拟运营商在发展业务的时候，很难有可操作空间，虚拟运营商都有主营业务，即使企业愿意补贴转售业务用户，在批发价和零售价差距过大的情况下，大投入补贴用户使套餐与基础运营商接近，也会背上较大的成本压力。

无论零售价按基础运营商现行的套餐资费体系以及普遍统一的促销政策进行计算，还是按用户实现使用通信资源和实际支付的价格进行计算，批发价格均应低于零售价格。

（2）基础运营商定价方式需更加开放

各大运营商的转售价格定价部门在各公司的市场部，基础运营商的定价往往参考了原来自有的价格体系来定价，且避免给现行的资费体系带来冲击，基础运营商往往将虚拟运营商当成自己价格体系里的一部分进行管理。

转售价格体系应该在整个中国的价格体系内考虑定价，一个产品套餐的竞争力，除了使用的网络制式之外，更多是公司品牌、服务等关联。

（3）虚拟运营商应与基础运营商更多的业务互补

在各大虚拟运营商中，主营业务各种各样，在一些细化市场的能力要高于基础运营商，在这些细化市场中，虚拟运营商和基础运营商需要有互补性，合作共赢。

（4）虚拟运营商在批发价无优势及自身商业模式不清晰时的对策

虚拟运营商不仅碰到批发价格高，还存在商业模式不清、IT投入成本过高、运营模式不成熟、过早引发的虚拟运营商之间的价格战等问题。一方面，虚拟运营商需要优化自有用户的用户体验，明确自己的商业模式；另一方面，在与基础运营商进行批发价格申请的时候，需要与基础运营商针对批发价格、功能开放和系统实现的多方位考虑才能推动业务往前发展。

虚拟运营商并不一定需要自建系统及独立运营转售业务，企业有可能需要的是会员服务，引流入口，融合通信，串联企业各业务的纽带，更高频次地服务用户等定位需求。商业模式是业务开展的基础，但真正打动用户的是产品，只有产品形成用户的粘性，才能让商业模式成功。而在产品要素中，价格也是一个比较重要的因素。

为避免初期在商业模式未清晰情况下降低风险，IBM建议移动虚拟运营商可以通过几家企业众筹实施IT能力，这样不但可以降低风险和IT成本，还将提升移动虚拟运营商的竞争力。依靠通信能力的提供，也有企业转变商业模式为更多企业提供服务，例如中兴视通作为虚拟运营商，同时可为企业提供基础的通信能力（包括虚拟运营业务及其他运营商能力提供），这也是虚拟运营商一种新模式的创新。

4 结束语

新媒体运营商业模式范文第5篇

一、移动互联网业务的产品和商业模式

移动互联网业务是多种传统业务的综合体，它不是简单的互联网业务的延伸，在这个领域产生了更多的新的产品和商业模式。

（一）创新的技术与产品：例如通过手机摄像头扫描商品条码并进行比价搜索、重力感应器和陀螺仪确定目前的方向和位置等等，内嵌在手机中的各种传感器能够帮助开发商开发出各种超越原有用户体验的产品。

（二）创新的商业模式：各种全新的商业模式让一大批软硬件厂商尝到了创新的甜头，如风靡全球的AppStore+终端营销的商业模式，及将传统的位臵服务与SNS、游戏、广告等元素结合起来的应用系统等。移动互联网业务种类多样，但每种业务的应用现状和发展速度不尽相同。这主要取决于基础设施、业务资费、政策监管、用户认知和商业模式等因素。

二、移动互联网下复杂的生态体系

移动互联网作为一种融和性很强的新兴行业，其竞争格局涉及到互联网厂商、运营商、终端厂商、服务提供商和传统媒体类厂商等产业链各方。目前各家厂商正在积极的进行战略布局，不仅力求维持自己在传统领域的优势，同时也大力扩张，力求打通整个产业链以实现价值最大化。中国移动力推全国业务基地建设，同时还进入到终端领域（推出Ophone和MobileMarket）。

以腾讯业务也延伸到基础业务平台（如手机财付通、与intel合作淘宝手机）。和电信、互联网等产业相比、移动互联网的生态体系更加复杂和多元化。

在这样的环境下，很难有一家厂商能全盘通吃，为了应对激烈的竞争，产业链巨头不仅需要打造一个能够提供主要核心业务资源的平台，更需要基于开放与合作共赢的原则，构建一个可持续发展的生态系统。单一厂商或单一平台可以建立起自己的优势业务和服务，但只有拥有开放的生态体系，才能最大化的满足用户日益多元化、个性化的服务需求并最终胜出。

三、各国移动互联网应用环境分析

（一）日韩移动互联网。日韩移动互联网业务首先定位于贴近人们生活的应用服务。如日本运营商和广电厂商合作推出的“OneSeg”手机电视业务，日本KDDI的移动音乐/手机导航，NTTDoCoMo的手机视频/移动支付业务，Softbank基于iPhone的电子阅读业务，乐天和雅虎的移动电子商务等。在韩国，手机电视、手机音乐、手机游戏和手机SNS等业务都发展得很好，如SKT的Melon移动音乐门户、Nateon即时通信、Cyworld移动社区等。

（二）美国移动互联网，创新为王和日本、韩国成熟的移动互联网市场相比，美国的移动互联网发展相对滞后。一方面出于对个人隐私的考虑，美国人多数选择使用固定互联网而非手机上网。另一方面，美国移动网络基础设施，尤其是3G网络建设相对落后，制约了用户的消费体验。但智能终端的快速流行，尤其是在iPhone出现后，移动上网用户成倍增加，引发了移动数据业务流量爆炸式增长。美国移动运营商的自有移动互联网业务发展较弱，其主要通过和产业领先企业合作开展业务。以苹果为代表的终端厂商因此成为产业链的主导者。

四、中国企业立足本土，应用创新不同于日韩移动互联网的发展

与国内互联网的发展过程类似，中国用户对移动互联网业务的使用已呈现多元化发展趋势。不同利益链的信产企业基于中国互联用户的特点，会形成不同的产业发展走向。进而一起推动中国的移动互联网产业发展。

（一）互联网厂商：研究表明，本土互联网企业的战略重点主要包括：互联网业务全面移动化，全面匹配不同的操作系统和智能终端，策略性介入操作系统和浏览器的基础平台，提供开放平台，和产业链上其他厂商合作共建完整的生态体系。

（二）移动运营商：在应用业务之外，快速增长的3G用户数和快速上升的流量费才是运营商受益于移动互联网发展的核心逻辑。因此运营商需要回归根本（如联通通过强化网络服务能力），将战略从加强对产业链的控制转向构建更有竞争力的生态体系。否则可能不仅无法收获移动互联网的果实，反而可能导致其核心业务竞争优势弱化，并面临巨大的用户流失压力。