企业物流战略管理
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企业物流战略管理范文第1篇
Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.
Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business
1.美国企业物流五十年
美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。
1.1分散管理阶段(60年代以前)
在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)
进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。
1.3内部一体化时期(80年代)
70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。
这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。
1.4外部一体化阶段(90年代至今)
80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。
更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。
2.规律的总结
从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。
2.1环境的转变
首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。
2.2观念的转变
企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。
3.对我国企业的借鉴意义
3.1抓住时机,大胆举措
当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。
目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。
3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略
我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。
首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。
3.3降低成本与提高用户服务水平兼顾
无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。
关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。
从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。
3.4实现组织结构转变与战略转变同步
从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。
目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。
4.笔者自己的一些看法
4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略
传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。
事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。
企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。
4.2企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台
现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。
企业物流战略管理范文第2篇
在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。
总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。
2战略成本管理的优势
战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。
3物流企业成本管理的选择——战略成本管理
3.1物流企业战略成本管理的目标
战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。
3.2战略成本管理在物流企业中的应用
战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。
价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。
在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。
4构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理策略
战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。
具体战略成本管理策略如下：
4.1扩大企业规模，实现规摸经济
随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。
4.2注重员工学习，提升员工素质
注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。
4.3加强技术创新，提高技术水平
随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。
4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。
4.5调动员工积极性，实行全员参与管理
企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。
4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合
物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。
5结语
企业物流战略管理范文第3篇
【关键词】成本 管理 企业 重要性
在传统的物流管理方式下，物资的采购、制造、市场营销、配送等功能分割，物流成本的计算、管理与控制分块进行，无法对成本进行权衡和控制。具体分为以下几个方面：一是传统的物流成本管理目标仅集中于成本本身，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手进行成本的管理，是一个以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，过分追求“物流成本最小化”，可能引发成本管理措施和企业战略选择之间的矛盾。二是传统的成本管理方式主要依靠对企业内部物流活动的分析，为管理者提供成本信息，很少注意外部环境的变化，对企业外部价值链研究不够，是一个较为封闭的内部决策支持系统。三是传统的成本管理方式缺乏衡量的依据。随着物流企业必将面对更多变的市场环境和面临更大的生存风险，有些物流企业为寻求较好的经营业绩，重业务发展忽视风险防范，在发展业务中缺乏必要的审慎，增大了风险防范的成本。四是传统成本管理方式缺乏控制能力。在成本信息交流、反馈以及监督评价中，传统的成本管理方式过分依赖现有成本会计提供的信息，重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。
那么物流企业如何对物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，用最小的成本获得最大的经济效益？那就是实施战略成本管理。战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，成本管理目标服从于企业的战略方针，成本管理活动贯穿于战略管理各个环节，成本控制关注企业的长久竞争优势。
我国企业在长期的管理实践中，对成本管理理论进行了深入的研究、创新，积累了许多成本管理经验，随着环境的变化，物流企业成本控制的重点将转向探究成本发生的原因；成本控制的范围不只在作业部门，还会涉及到采购、储存等环节，甚至是包含企业的供应商和分销商在内的整个供应链。另一方面，企业不应只满足降低成本，而是要从战略以及多视角全方位寻求并拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析，体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。与传统成本管理系统相比，战略成本管理系统具有以下几方面的优势：第一，战略成本管理是把降低成本与建立企业核心竞争力共同作为成本管理的目标。第二，关注内外部环境的各种变化，关注与上下游企业之间的关系，把企业放在市场中统一考虑，既考虑采购过程，又要考虑制造、营销与配送和售后服务环节，使物流企业更适应环境的变化，降低了生存风险。第三，战略成本管理重视提供全面多样的战略性成本信息。在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源创造出更多的价值，达到成本管理的中心目标，并承担的降低全社会物流成本的社会责任。第四，战略成本管理下的业绩评价体系，突破了传统的局限性，有助于培植企业长期竞争优势，为提高企业的经营管理水平打下坚实的基础。
如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是物流成本管理的中心内容。其一，战略成本预测是以企业历史成本资料、现实成本管理能力和未来竞争环境的变化为依据，利用现代预测理论和技术，为战略成本决策服务。其二，战略成本决策是在战略成本预测的基础上，根据企业外部环境和内部条件的分析，在保证战略成本管理目标能够实现的各备选方案中，对物流成本较低的方案做出战略选择。其三，战略成本计划是企业为实现较长时期的成本竞争目标，以战略成本决策为依据，对企业的成本管理目标和成本管理措施制定的一种长期成本规划，是未来成本活动的基本方向和衡量成本管理业绩的主要标准，其与物流企业的战略目标和战略规划紧密结合。其四，战略成本控制是企业根据战略成本计划的要求，建立一套反映战略计划目标水平的实施标准，并对偏离战略成本控制标准的活动进行纠正，对不符合企业内外环境的战略成本计划进行调整，以保证战略成本管理目标顺利实现的动态管理过程。其五，战略成本业绩评价是企业战略的实施保证，如果没有绩效评价，就无法在企业所要实现的战略规划和所要采取的行动方式之间建立起一种互动关系，就无法引导管理者和员工采取正确的行动。企业需要建立一种能综合反映物流企业业绩状况、支持企业战略管理的综合经营业绩的物流成本评价体系。
物流企业在战略实施过程中要制定出与企业竞争战略相适应的成本管理战略，并采用恰当的成本管理方法，为企业创造成本优势提供保障。进行战略成本管理可以从价值链与成本动因等方面进行分析：价值链分析可以找出企业提高竞争优势的关键环节，同时也为企业实施成本控制建立基础；企业要取得战略成本优势，必须控制其主要价值链活动的成本动因以及重新组合价值链活动。
在物流活动中实施作业成本管理法，可以了解物流价值链活动的成本动因，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。作业成本计算法是以作业为基础进行成本计算的方法。在作业成本计算法下，企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，是一个作业链――价值链。但是，在企业的作业链中，并不是所有的作业都能够创造价值。作业成本计算法的基本思想是对企业的作业流程进行重新再造；强调协调企业内外部顾客的关系，协调各部门、各环节的关系；企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续，促进企业整体价值链的优化，确立企业竞争优势。
虽然实施作业成本管理可以深入到企业的作业层次，对物流活动的运输、库存、包装、装卸、流通加工、配送、信息处理等多项作业环节分析、挖掘成本动因，寻找非增值作业，但它仍是一种内向型的管理，着重于执行性成本动因及作业领域的改善控制，仅能提高企业的内部效率，不能将成本管理扩大到企业的外部领域，更不能深入到企业战略层次的成本动因。在以顾客为服务导向的环境下，作业成本管理的内向性难以维持企业长久的竞争优势。
企业物流战略管理范文第4篇
关键词：第三方物流企业；供应链管理；发展策略
近年来，随着科学技术的迅速革新和经济全球化的发展，国际市场竞争激烈、客户需求不确定性增加。企业面临的竞争环境越来越复杂。英国著名的供应链管理专家马丁，克里斯多夫指出：“真正的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链管理是一种全新的经营与运作模式，是企业一种新的竞争策略，供应链管理也对物流管理提出了新的要求，给第三方物流企业带来新的机遇和挑战。深刻理解第三方物流企业的职能和供应链管理环境下面临的问题，探索第三方物流企业新的发展策略，将有助于增加其整体效益、提高其竞争力。
1.第三方物流企业在供应链管理环境下的职能
供应链管理是为了满足客户服务水平的同时使整个供应链成本最小，在从原材料到最终产品的过程中，将供应商、制造商、分销商和零售商有效地结合成一体来生产商品，并获取有效的物资运输和储存、高质量的服务及有效的相关信息所做的计划、操作和控制。
在供应链管理模式中，强调发挥企业的核心竞争力，将非核心业务外包给服务提供商，以更好地利用外部资源，实现资源最大化整合和最有效利用。因此，在物流管理方面，企业更加关注第三方物流企业参与供应链的物流活动。同时，供应链管理环境下的物流管理与传统企业的物流管理有所不同。由于企业经营思想，生产方式以及客户需求的转变，要求物流系统具有和制造系统协调运作的能力，保证供应链企业之间运作的同步化、并行化，实现快速响应市场的能力，提高供应链的敏捷性和适应性。这对物流管理提出了一系列的要求，如实现快速准时交货、物流信息的准确传输以及反馈和共享，物流系统的敏捷性和灵活性等。
综上，在供应链管理环境下，只有建立敏捷而高效的物流系统才能满足企业提高企业竞争力的要求。因此，作为第三方物流企业，仅提供传统企业所需的物流服务已经不能满足客户的需求，无法在激烈的市场竞争中取得竞争优势。而要求其能够成为供应链服务提供商，具有协调整个供应链上物流、信息流和资金流的能力。
2.供应链管理环境下第三方物流企业面临的问题
近年来，第三方物流得到了蓬勃的发展和社会广泛的认同。但在供应链管理环境下，第三方物流企业仍面临很多问题。
2.1企业合作存在阻碍，供应链管理机制不健全。
我国企业是从计划经济转向市场经济，企业机制和管理思想都还滞后于市场经济发展的要求。企业机制、管理思想、企业文化等方面的差异都可能造成企业间沟通和协调的障碍。同时，供应链上各节点企业具有不同的经济利益，相互间存在着利益上的冲突，也常常会导致矛盾的发生，从而使供应链各节点企业的合作存在阻碍。另外，虽然我国很多企业将物流业务外包，并开始和合作伙伴建立既有竞争又有合作的双赢关系，企业之间合作时间也较长，但大多数企业都没有设立相应的供应链管理部门及供应链管理评价机制。
2.2运作水平无法满足供应链管理的要求。
目前我国第三方物流企业虽然能为客户提供仓储、运输、物流分销中心管理等个性化的物流服务，但很少有第三方物流企业具备提供一体化综合物流管理服务的能力，无法完成所有物流服务的整合及系统化管理。这导致第三方物流企业虽然能为客户节约大量物流运作成本，但从整个供应链的角度看，其成本节约的程度是有限的，无法达到真正的系统成本最优。从整个供应链的层次看，仍存在很多无效的环节和作业。这造成客户需要自己组织和协调企业内部部分物流的运作和不同的第三方物流的运作以及资源配置的管理。
2.3信息技术应用水平较低，综合型人才匮乏
目前我国大型企业都不同程度的应用了信息技术和计算机系统，但大多数没有充分发挥信息技术和计算机系统对提高供应链整体运作效率的作用。良好的供应链管理模式是借助先进的信息系统来整合供应链，实现信息资源共享。目前我国第三方物流企业的信息化建设相对滞后，信息管理和信息技术应用的水平较低。同时，我国对供应链管理的认识相对较晚，供应链管理是跨行业和部门、涉及许多领域的技术，不仅需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论方法，又熟悉相关专业技术的综合型人才。我国目前在这方面存在着人才匮乏的问题。
3.供应链管理环境下第三方物流企业的发展策略
近年来，我国越来越多的企业开始重视供应链管理，也有不少企业在组织与管理中逐渐吸收了供应链管理的思想，初步具备了供应链管理的能力，如汽车，计算机、家电等大型制造企业，这给第三方物流企业带来了机遇。在供应链管理环境下，第三方物流企业要成为供应链服务提供商，需要从以下几方面改进：
3.1加大宣传力度，改变经营理念。
成为供应链服务提供商，不仅是第三方物流企业在市场竞争中取得优势的一种策略，而且是一种战略思想。认识到这一点是第三方物流企业改变原有经营管理思想和模式的重要前提。只有在经营思想上提高对供应链管理的认识，第三方物流企业才能制定出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。
3.2发展综合物流业务，提供一体化物流服务。
第三方物流企业要成为供应链服务提供商，仅提供传统的物流服务已经不能满足供应链管理的需求，而需要提供一体他的综合物流服务，如提供整体物流解决方案、建立供应链信息平台等，从战略的高度规划与运筹物流系统，以提高物流作业的效率。同时，扩大物流服务范围，为供应链上各节点企业服务，成为供应链“总集成商”，监控和协调整个供应链，通过有效的资源配置，使供应链各节点企业间的资源得到充分利用，保证供应链实时的物料供应、同步化运作，使供应链管理战略得以实现。
3.3以信息技术应用为核心，建立信息平台。
供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商及客户建立协同的合作伙伴关系，大大提高了企业的市场竞争力，其优势之一就在于利用信息技术在供应链节点企业间实施共享信息。第三方物流企业要成为供应链服务提供商，能提供供应链信息集成平台是重要的条件之一。这要求第三方物流企业应用管理信息系统和Internet／EDI等信息技术，对物流各环节进行实时跟踪和全程管理，并把上下游节点企业互联，形成供应链信息集成平台，使供应链上的节点企业能够共享信息、加强沟通、快速解决问题。
3.4加强网络设计和构建。
供应链管理环境下的网络设计，要求第三方物流企业要从供应链管理的战略高度和整体的利益考虑进行全局设计，在满足供应链需求的同时，既降低供应链成本又缩短供应链响应时间。而供应链上各节点企业可能涉及全球各地，这样第三方物流企业可以根据自身的实力投资建设，也可以整合物流企业，进行强强联合，组建跨区域的大型物流联盟，更好地配置资源和健全经营网络。
企业物流战略管理范文第5篇
1.美国企业物流五十年美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。
1.1分散管理阶段(60年代以前)
在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。
1.3内部一体化时期(80年代)
70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。
这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。
1.4外部一体化阶段(90年代至今)
80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。
更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。
2.规律的总结
从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。
2.1环境的转变
首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。
2.2观念的转变
企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。
3.对我国企业的借鉴意义
3.1抓住时机,大胆举措
当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。
目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。
3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略
我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。
首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。
3.3降低成本与提高用户服务水平兼顾
无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。
关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。
从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。
3.4实现组织结构转变与战略转变同步
从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。
目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。
