绩效管理论文

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绩效管理论文范文第1篇

论文研究的科学意义及国内外研究现状

随着计算机的迅速发展和普及，信息系统在社会各个领域的广泛应用，从根本上改变了原有的手工工作方式，提高了工作效率，促使社会向信息化大幅迈进。

为了配合企业人事考核制度的贯彻执行，保证该制度执行过程中各项工作能够长期、高效、准确地完成，开发员工绩效考核系统，实现了员工绩效考核工作中绩效考核信息录入、绩效考核查询、绩效考核统计分析等功能。减少了人事部门人员的手工操作的工作量，提高了考核工作的自动化程度，加强了企业员工考核的管理，提高公司管理水平，通过员工绩效考核的管理，提倡多劳多得，提高员工工作的积极性。

国外企业考核机制发展较早，到目前，考核制度已经成熟，在国外，多数企业都有适合于自己的成熟的员工考核机制，合理有效的员工考核机制可以调动员工的积极性，提高生产及工作的效率。我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。我国中小企业员工考核系统大致辞分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其考核已经走向规范化，他们已经将考核的作用发挥出来了。第二类企业的考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到考核的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。第三类企业的考核成了走过场或者是对考核的利用严重失误。这类企业的考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

主攻关键之处

本程序采用ASP.NET技术进行开发，后台数据库由SQL

Server数据库支持，开发工具使用MicrosoftVisualStudio2005，通过使用C#语言实现，达到对数据库的操作以完成使用者的要求，关键之处在于：

1、深刻理解MicrosoftVisualStudio2005，用其进行程序开发

2、本系统后台数据库使用SQLServer2000，掌握SQLSERVER数据库的创建方法，分析数据库的模型，并对数据库的结构进行优化。

3、VS2005与SQL数据库的连接方法。

4、创建数据模型，编程时使程序简洁，易懂，代码精炼，该管理系统界面友好。注意数据规范化。

具体研究内容和重点解决的问题

具体研究内容：

1、实现对企业的各部门进行管理

2、实现对企业员工的基本信息进行管理

3、实现对企业员工的绩效考核的项目进行管理

4、实现对员工绩效信息的录入

5、实现对员工绩效信息的统计与查询

6、计算员工的薪资

7、实现员工对自己业绩信息的查询

重点解决的问题：

1、数据库的定义，表结构的创建

2、ASP.NET页面的设计

3、绩效考核系统的流程分析

4、利用SQL的数据库访问技术

5、员工绩效的统计与分析

预期达到的成果及提供形式

1、能在测试服务器上运行出企业人事管理系统，并能实现基本的操作功能。

2、完成部门信息管理、员工信息管理、考核项目管理、考核信息录入、考核信息统计、薪资计算等功能。

3、完成毕业论文的撰写。

4、完成答辩所需的PPT。

5、提供形式为软件光盘。

现有的资料及设备

资料：

[1]徐国智，汪孝宜.《SQLServer数据库开发实例精粹》[M].北京：电子工业出版社，2006

[2]张玉平.《ASP.NET+SQL组建动态网站》[M].北京：电子工业出版社，2006

[3]冀振燕.《UML系统分析与设计教程》[M].北京：人民邮电出版社，2006

[4]周靖.《VisualC#2005从入门到精通》[M].北京：清华大学出版社，2006

[5]丁宝康董健全著.《数据库实用教程》：清华大学出版社，

[6]张跃廷编著.，《ASP.NET数据库系统开发完全手册》：人民邮电出版社，

[7]桂喜.SQLServer2000高级编程技术[M].第三版，北京：清华大学出版社，2002.

[8]海藩.软件工程[M]，北京：人民邮电出版社，2002

设备：

绩效管理论文范文第2篇

1.调查问卷的设计和样本

选取为了进一步了解威高公司现行中层管理者绩效管理体系的现行情况，对公司各个部门的中层管理者就绩效管理各个环节的满意度和认可度进行了问卷调查，问卷内容包括：绩效考评指标、绩效考评过程、绩效考评结果。调查问卷针对中层管理者进行发放，公司各部门经理和副经理发放纸质问卷，总经理和各科室发送电子版，共计发放问卷50份，回收问卷共46份，问卷有效率为92%。

2.调查问卷的信息收集和分析

在对回收的调查问卷信息进行统计后，得出如下结果①对绩效考评指标的认知。调查结果显示：23%的人认为考评指标设置非常不合理，42%的人认为考评指标设置与工作不相符，58%的人同意对现有考评指标进行修正，51%的人认为考核指标主要是考评其业绩指标。②对绩效考评过程的认知。调查结果显示：26%的人认为上级对下级考评不公正，16%的人认为上级与下级在考评过程中不进行任何沟通，13%的人认为考评过程中的工作与考评指标不相符，6%的人认为绩效考评完全无法反映真实的工作绩效。③对绩效考评结果应用的认知。调查的结果显示：10%的人根本不知道自己的考评结果，45%的人认为考评结果只是用于薪酬的制定，6%的人认为考评结果对其没有任何激励作用，5%的人完全不支持绩效管理的推行。

3.威高公司中层管理者绩效管理体系存在的问题和分析

问卷调查显示，威高公司的中层管理者在现行的绩效管理体系下，虽然部门的绩效表现还不错，但是整个公司的绩效表现却很差。根据现代绩效管理系统理论看来，威高公司现行的中层管理者绩效管理体系还存在着大量问题。第一，绩效目标设定不合理。公司在制定中层管理者的绩效目标时，不是根据公司的发展战略目标层层分解落实到中层管理者身上，造成了绩效目标和公司战略目标的严重脱节。第二，绩效考评的周期过长。公司对中层管理者的绩效考评周期为一年，对考核过程中的相关数据保留造成一定麻烦，延误了实施过程中出现问题的发现及改进。第三，绩效考评作用不明显。公司只是将考评结果用于对中层管理者的调整、提拔，和工资、福利待遇的发放；而对中层管理者的培训、职业生涯规划等方面不产生效应，导致了对中层管理者的激励作用不明显。

二、基于战略目标的绩效管理体系的优化方案设计

1.优化方案设计的基本模型

依据绩效管理系统理论，结合威高公司现行中层管理者绩效管理体系中存在的问题，基于对其进行优化的目的和原则，提出了如下设计思路。首先，根据公司的战略目标，确定公司的年度绩效目标，对其进行层层分解，针对不同工作岗位确定各部门的关键绩效指标；并根据关键绩效指标的调整，进行绩效管理体系优化的准备工作。其次，通过绩效辅导、绩效反馈面谈和绩效结果应用，保证绩效考评的有效实施，促进公司绩效的持续改进，促进员工的职业发展，达到公司、员工双重发展的和谐局面。

2.绩效管理优化体系实施的保障措施

绩效管理论文范文第3篇

一、明确管理职能，理清管理思路

管理有很多定义，但从字面来理解，管理主要是“管人”、“理事”，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。当然这种字面上的简单解释又不可能严格表达出管理本身所具有的完整含义。许多学者对管理作出了不同的解释，这里就不一一列举例了。我们认为:管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理有很多基本特征，如文化现象(社会现象)、组织(载体)、任务、职能、层次、核心等等，其中都离不开管理者，管理者的任务也就是管理任务，管理者的职能也就是管理职能。这里管理者是统称，没有主管领导、行政人员以及基层领导者的等级之分。虽然这些管理者可能因为各自所处的组织类型和所承担的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任;但是他们的任务性质都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。

因此，我们将这些管理者统称为“主管人员”(manager)。例如我们学校的书记、校长、院长、主任、处长、科长，都属主管人员之列。从这个意义上讲，目标绩效管理又可称之为“管理中的管理”。管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。早期的管理理论将其表述为计划、执行、控制三个方面。后来有人将执行细分为组织、指挥、协调，这样一来，就有了五大职能。现在一般表述为计划、组织、控制、激励和领导五大职能。目标绩效管理在这五大职能中都有重要的地位。就拿计划来说，计划就是要明确目标。“目标绩效管理和自我控制”的主张，首先由美国管理大师彼特·德鲁克(PeterDrucker)在其名著《管理的实践》(1954)中提出。之后，他又进一步指出，企业的各项工作任务必须转化为目标，同时各级主管人员还必须通过分解目标实现对下级的领导。如果没有方向一致的分目标，则企业规模越大、人员越多，就越有可能发生冲突和浪费;如果某一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。从此，不仅在美国，而且在更大的范围都证明了目标绩效管理的巨大作用。我国改革开放以来实行的层层分解计划指标，归口管理等办法，都类似于目标绩效管理。

我校近6年多来从一个普通高职院校成长为国家骨干高职院校，学生能力、教师能力、领导能力及学校的社会服务能力的快速提升，都证明了目标绩效管理是一种有效的科学管理方法。这也似乎是我们的“无为”而治。如何理清管理思路呢?按德鲁克的观点，管理者应当通过目标对下级进行管理，因为“工作”与“目标”之间的关系应当是有了目标才能确定每个人的工作，而不是有了工作才确定目标。一个有效地目标绩效管理的基本过程，应当是首先由最高管理层确定组织总目标;然后对其进行逐级分解，并设定各个部门直至每个人的分目标;经过目标实施过程后，还要合理考核、评价各部门和个人的目标完成程度，并据此对其进行奖惩。所以，我们的思路是要科学地计划，心中装着工作目标，并将总目标分解为部门目标和阶段目标，认真地组织实施，严格过程控制，采用正确的激励措施和有效的领导方法。

二、坚持目标绩效管理，突出抓好关键

推行目标绩效管理需要有一定的基础，包括主观意识方面上的思想认识基础和客观条件上的科学管理基础。在我们学校有很多好的设想还没有付诸实施，在目标绩效管理的具体实施过程中也产生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想认识基础。例如，在某年度的目标绩效管理绩效考核中，有两个在骨干校建设过程作出突出贡献的教学学院被评定为三等，引起较大反响。现在看来，这里存在着两个问题，其中之一是目标绩效管理中应将基本目标绩效管理和优势目标绩效管理分开评价。将他们评为三等就是目标有些混淆，付出的多却没有得到多的回报。当然不是说他们什么都好，他们是基本目标的不足遮盖了优势目标的成绩。但就目前而言，他们在学校的主体目标上是有较大贡献的。

此外，实事求是地讲，目标绩效管理作为一种现代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想认识基础，在实施过程中它就很容易滋长本位主义和急功近利等错误思想;在设定目标及考核、评价等环节，就有可能出现忽视整体利益和长远利益的现象。因此，就面对荣誉、待遇及评价这一点而言，我们必须教育教职工克服本位主义和急功近利等错误思想，强化全局意识和长远利益观念，正确理解学校、部门与个人之间的关系，正确处理眼前利益与长远利益的关系。推行目标绩效管理的科学管理基础，主要包括做好制度建设(建立和完善各项规章制度和管理体制机制)、信息管理平台建设(做到信息畅通)等，以达到能够精确地评价各部门和个人的工作业绩的目的。为了配合目标绩效管理，我校启动了两级管理改革，其动机与目标绩效管理是一致的，是围绕目标绩效管理充分地放权，在执行、控制阶段能动地发挥各二级组织在完成目标任务过程中的主动性、自觉性和创造性。近年来，我校也陆续开展了各项信息化管理平台建设。目前运行的情况不是很好，这说明我们的制度还不完善，信息化管理平台还不坚实，准确的度量和评估机制还不健全。一句话，科学管理基础不厚实。

我们的思想认识基础和科学管理基础现在还不够好，是不是就意味着要放弃目标绩效管理呢?不是的，我们应当围绕这些问题，迎难而上，将目标绩效管理搞得更好，学校才会有大发展。一是目标绩效管理要逐步推行、长期坚持。目标绩效管理不能凭我们的主观愿望一蹴而就。如前所述，推行目标绩效管理必须做好相关的配套工作，而且这些工作又都是学校和各部门的长期任务。因此目标绩效管理要取得良好的效果，其有效途径只能是逐步推行、长期坚持，并不断完善。二是推行目标绩效管理要注重信息管理。信息管理贯穿目标绩效管理体系的全过程。设定目标需要以占有大量的信息为依据;展开目标需要对信息进行加工、处理;执行目标需要进行信息传递与转换。因此目标绩效管理要取得良好的效果，必须十分注重信息管理。三是推行目标绩效管理要确定好目标。所谓“好的目标”，首先应当是切合实际、量力而行的目标，衡量标准就是设定的目标需要通过努力才可以实现。无论如何努力也无法实现的目标，不是一个“好的目标”;不通过努力就可以轻松实现的目标，更不能算是一个“好的目标”。2006年底，我校确定的示范性高职院校建设目标，严格来说目标是很高，但这一目标我们不能放弃。正因为有这一目标的激励，我校经过几年的努力，学校各方面有了质的提升，学校发展有了较大的跨越，以致2010年成为国家骨干高职院校建设单位，2013年以优秀等级通过验收。所谓“好的目标”，还必须具有可供考核的量化指标。指标之间要具有关联性，可用数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度等作支撑。各项指标还应具有阶段性，能兼顾结果与过程。达到这些要求的目标，可以帮助主管人员及时地了解整个团队的工作进度，从而在更大程度上发挥教职工的主动性，提高教职工的执行力，不折不扣地完成任务。四是推行目标绩效管理关键在于领导。学校各级领导必须掌握必要的专业知识，对各项指标心中有数，要做到工作深入、熟悉业务、了解下情、善于管理。各级领导要正确处理好与下属的关系。领导与下属的关系，应当是一种相互平等、尊重、信赖和支持的关系，而不是单向的命令与服从的关系。因此，在设立目标时，领导要善于与下属沟通，使各部门的工作方向与学校整体工作方向一致，保证各分目标之间相互支持;在展开目标时，领导要发扬民主，就实现各项目标所需要的条件以及针对目标实现情况的奖惩事项，在事先同下属达成一致，并签订责任状;在执行目标过程中，领导要改进工作作风，主动授予下属以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥其主观能动性，以促使各项目标实现。各级领导还要带头掌握完成目标任务的工作技术，要学会编月计划、周安排，既要注意计划的组织，又要注意执行过程的指导和检查，更要加强评价与反馈。我校大部分干部这几年管理水平有所提升也主要体现在工作技术和手段上，以致办事效率大大提高。

三、注重实施过程，优化评价机制

重视结果，强调自觉、自主和自治，固然是目标绩效管理的基本特性。但在目标绩效管理过程中，由于形成了相互关联的目标体系，牵一发而动全身，一环失误全局皆输。因此，实施目标绩效管理决不意味着领导可以放手不管，相反，领导必须十分注重过程管理。这种过程管理主要体现为三个方面:首先，要及时通报和反馈工作目标实现情况，促进各项工作互相协调;其次，要经常开展定期或不定期检查，督促下级改进工作;再次，要及时指导下级解决工作中出现的困难和问题，确保目标任务完成。要将督促检查贯穿始终。在目标绩效管理的过程中，主管人员必须随时跟踪每一目标任务实现情况。

在督促检查过程中，发现一般问题要及时协商、处理，并采取有效的补救措施，以确保目标运行方向正确、进展顺利;发现严重影响目标任务实现的不可预测事件，则应当通过一定的组织程序，修改原定的目标。为了提升某些部门领导的控制能力，我有时作了一些过程指导，于是有的人认为这就是领导不抓大事。其实在管理过程中，大家是平等的，领导要更多的关心下属，但关心下属当然不是今天许个提拔的愿，明天送点“温暖”。我认为，领导对下属最大的关心是持续的反馈与指导，发现下属做得好的方面要给予鼓励，发现下属需要改进的地方要及时提醒，并能辅导下属提高业务技能;最好的关心是增强下属的责任心，提高他们的组织能力和完成目标任务的能力。没有不劳而获的成功，我们只有注重过程，注重细节，才能决胜千里。目标绩效管理从制定、计划、实施、督导、评价、实现到刷新，是一个连续的过程。目标任务是有时效的，当然按时实现比超时实现好;目标任务是有数量的，当然完成得多比完成得少好;目标任务是有质量的，当然完成的质量等级高比质量等级低好。这就告诉我们，目标考核的过程就是一个合理的评价过程，我们要从考核的组织、形式、内容、时间、程序以及考核的原则和反馈机制上多想办法。质量工作处要考虑采用月报、季评、期考，自评、互评、总评，基本考核、优势考核、创造性考核等多种方式、方法优化考评体系，甚至于还要将它们结合起来进行。

绩效管理论文范文第4篇

一是明晰企业的战略目标，通过科学有效的分析，制定企业的中长期和短期战略；二是将领导、顾客与市场、资源、过程、测量分析与改进和结果六方面管理要素聚焦于战略、服务于战略，降低管理成本、提高管理效能。

2基层邮政速递物流企业的问题分析

2．1领导方面

在领导作用层面，识别出企业文化不完整、企业文化未实现落地、未来领导培养不科学、风险控制有待加强等改进项；在组织治理层面，识别出领导体系的有效性有待提高等改进项；在社会责任层面，识别出诚信经营、公益支持等改进项。对识别出的上述改进项，从重要、紧急两个维度甄别出企业文化未实现落地是领导方面的关键改进项。目前基层邮政速递物流企业在企业文化落地工作中存在的主要问题有：一是对企业文化的作用认识不够，未能承接好股份公司、省公司企业文化体系，将企业文化作为企业软实力构建的重要工作来部署和落实；二是企业文化推广渠道不畅，制度建设、企业行为尚未与企业文化接轨；三是企业文化推广载体不够，缺少与员工宣贯、沟通和传递的载体。

2．2战略方面

在战略制定层面，识别出缺少战略管理机构、战略分析不完善等改进项；在战略部署层面，识别出缺少长期战略、关键绩效指标与战略聚焦度不够等改进项。在此基础上甄别出关键绩效指标与战略聚焦度不够作为关键改进项。目前基层邮政速递物流企业在关键绩效指标设计上存在的主要问题是：指标聚焦度低，指标主要来源于上级单位，与基层公司战略的不一致；指标关联度低，指标与指标之间缺乏逻辑关系，造成指标重复设置，实施效果降低。

2．3顾客与市场

在对顾客和市场的了解层面，识别出对潜在市场和顾客识别不到位、顾客需求分析系统性不强、服务对顾客和市场需求变化适应慢等改进项；在顾客关系和满意度层面，识别出缺少科学的顾客满意度测量方法、缺少对竞争对手信息的收集等改进项。在此基础上甄别出缺少科学的顾客满意度测量方法作为关键改进项。目前基层邮政速递物流企业对顾客满意度的获得主要来源于第三方测量数据，提供的数据呈现总体性、被动性、滞后性，无法及时有效地获知顾客不满意的具体环节和问题，不利于基层速递物流企业有针对性地提升顾客体验。

2．4资源方面

在人力资源层面，识别出关键人才匮乏、培训效果有待提高等改进项；在信息层面，识别出缺少安全可靠的信息平台、内外部信息收集不够等改进项。在技术和设施层面，识别出没有专利和自有技术、设备投入有待加强等改进项。在此基础上甄别出揽投部经理等关键人才匮乏作为关键改进项。目前无论在数量还是质量方面，基层邮政速递物流公司揽投部经理等关键人才都迫切需要提升，揽投部是速递物流的基础经营单位，对其领头人———揽投部经理的培养尚未形成科学的培养机制和系统的职业生涯管理方法和流程，制约了揽投部经理等关键人才的产生和培养，进而影响了揽投部经营和管理水平的提高。

2．5过程方面

在过程要求确定层面，识别出快递服务的提供能力有待加强等改进项；在过程设计层面，识别出服务开发需根据顾客需求持续进行、供应链管理未成体系、服务提供需要流程优化等改进项。在此基础上甄别出EMS服务需要流程优化作为关键改进项。对于基层速递物流企业来说，EMS服务提供流程与客户界面直接相关，主要包括揽收和投递两大流程。这两大流程目前存在流程优化空间大、流程不固化的现象，一方面导致基层企业生产效率低、差错率高，另一方面也造成顾客体验不一致，进而导致顾客满意度下降。

2．6测量、分析与改进方面

在测量分析与评价层面，识别出关键绩效指标层次、体系不完整等改进项；在绩效分析评价层面，识别出未能科学开展绩效测量等改进项；在改进与创新层面，识别出创新推广项目少、改进目标与措施不明确等改进项。在此基础上甄别出关键绩效指标层次、体系不完整作为关键改进项。基层邮政速递物流企业的关键绩效指标主要对应省公司关键绩效指标，在分解落实过程中，较少根据县营业部、揽投部等执行层特点制定针对性的下层级关键绩效指标体系，执行层在落实关键绩效指标过程中，存在取数困难、分析困难、改进效果难测量等问题，最终不利于基层邮政速递物流企业关键绩效指标和战略的实现。

3基层邮政速递物流企业应用卓越绩效管理模式的解决方案

3．1化虚为实，推进企业文化落地

3．1．1完善文化理念建设，铸造企业灵魂

一是在股份公司、省公司企业文化的基础上，提炼市公司的核心价值观，实现企业文化的本地化。二是明确企业愿景，承接股份公司“国内最强、世界一流”的速递物流发展愿景，激励员工自觉将岗位目标与企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每位员工的责任。

3．1．2推进制度文化建设，提升员工整体素质

一是完善企业各项管理制度，将企业文化倡导的价值观、理念形成具体可执行的制度和规范。二是塑造高素质员工队伍，通过倡导和推行员工行为规范，促使员工言行举止和工作习惯向公司期望的方向转化。三是加大先进典型选树力度，注重发现典型、培养典型、宣传典型，适时开展企业文化案例征集活动，引导员工自觉实践企业核心价值观。

3．1．3推进文化载体建设，塑造现代企业形象

一是规范、完善和推广统一的视觉识别系统。按照股份公司下发的企业视觉识别系统，结合揽投部站标准化建设，完善相关的应用领域，形成市公司统一的对外视觉形象。二是规划和优化企业形象，包括办公室、揽投部站、处理中心等区域的净化、优化、绿化和美化，营造良好的办公和生产经营环境。三是加强文化设施和文化阵地建设，推进文化理念上墙、上网、上报、进橱窗、上电视。四是推进“揽投员之家”建设，体现企业倡导的人文关怀，塑造现代企业形象。

3．2科学、有效地进行战略分解和部署

本文针对市公司的共性特点，采用平衡积分卡原理，从财务、顾客与市场、内部运营和学习与成长四个维度建立战略地图。

3．2．1财务维度

财务维度的关键绩效指标是企业战略目标的具体体现。要实现基层邮政速递物流企业追求卓越、保持领先的战略愿景和目标，在财务层面必须实现国有资产的保值增值率高于社会平均水平，因此要设立净资产收益率指标。而要提高净资产收益率，必须提升整体规模和效率，因此要设立业务收入和利润指标。

3．2．2顾客与市场维度

顾客与市场维度指标是实现企业战略的保证，实现财务维度指标的支撑。必须加快核心业务发展，设置标准快递、经济快递、国际速递、物流业务收入等关键绩效指标，实现差异化服务，设置创新项目收入占比等关键绩效指标，提升顾客用邮体验和高品质的服务质量，设置及时妥投率、邮件损失率、顾客满意度等关键绩效指标。

3．2．3内部运营维度

内部运营质量和效率支持顾客和市场的有效开发。实现内部运行管理的提升，必须强化资源配置，设置基础建设资金运用关键绩效指标，整合供应链资源，设置次日递率、日均揽投邮件量、邮件处理效率关键绩效指标，实现行业领先，设置大客户用邮占比、战略采购额、安全事故率等关键绩效指标。

3．2．4学习与成长维度

学习与成长能力是支撑企业内部运营的有效保障。应完善信息与知识管理系统，设置信息化应用率关键绩效指标，提高员工满意度，设置员工满意度关键绩效指标，提高员工能力，设置关键人才占比、劳动生产率等关键绩效指标。

3．3主动、具体开展顾客满意度评价

3．3．1受理服务流程满意度主要测量项目包括：快递员受理满意度、11183客服热线受理满意度和营业厅受理满意度三个项目。其中快递员受理满意度包括：电话接通容易、业务熟练、语言文明、是否约定上门等子项目。11183客服热线受理满意度包括：电话容易接通、下单方便、礼貌用语、约定取件时间、询问寄递物品信息等子项目。营业厅受理满意度包括：营业厅有序卫生、业务办理便捷、业务规范、态度友好等子项目。

3．3．2揽收服务流程满意度

主要测量项目包括：上门时限、揽收服务、揽收质量、快递费用四个项目。其中上门时限满意度包括：按时上门、紧急件特殊处理等子项目。揽收员服务满意度包括：着装规范、文明礼貌、提前联系、操作规范等子项目。揽收质量满意度包括：当面验视、恰当提醒、封装规范、当面扫描等。快递费用满意度包括：价格合理、计费准确、结账规范等子项目。

3．3．3投递服务流程满意度

主要测量项目包括：送达时限、送达质量、投递服务、投递证实四个项目。其中送达时限满意度包括：承诺时限内送达、投递速度快等子项目。送达质量满意度包括：安全送达、投递到门、收件人签收等子项目。投递员服务满意度包括：电话预约、着装规范、文明礼貌等子项目。投递证实满意度包括：非本人签收短信告知、及时反馈等子项目。

3．3．4售后服务流程满意度

主要测量项目包括：查询、问题件处理、投诉等项目。其中查询满意度包括：查询便利、跟踪信息及时等子项目。问题件处理满意度包括：及时处理、主动反馈、赔偿满意、服务态度等子项目。投诉满意度包括：投诉便利、处理及时、处理结果、服务态度等子项目。

3．4分步进阶加快关键人才培养

3．4．1新入职员工选拔

新员工的培养期以1年为宜，目标是选拔出优秀、有潜质的骨干员工。针对大学生、有从业经历的新员工，集中开展入职培训和针对性培训，安排他们在揽投岗、内部处理岗、营销岗实习；考察、考核优秀的员工，安排在揽投部经理助理的岗位锻炼。

3．4．2培养骨干员工队伍

骨干员工的培养期以2～3年为宜，目标是根据员工特点建立职业发展规划，培养关键人才。对新员工中成绩突出的员工，有计划地安排在项目团队、生产主管、揽投站经理等关键岗位进行轮岗或竞聘上岗，丰富管理经验。

3．4．3培养关键人才队伍

关键人才的培养发展以3～5年为宜，目标是培养懂管理、会经营、德才兼备的关键人才。对纳入关键人才培养对象的员工，安排在综合管理、市场经营、网络运行等管理岗位轮岗，培养复合型管理能力和素养。

3．5优化、固化顾客界面的揽投流程

EMS的服务过程在干线段已实现了标准化和可测量，提升了EMS品质，但与客户接触的收寄和投递两个终端环节，服务标准、流程还有待进一步精细化。结合现有服务流程，本着优化、简化的原则，设计收寄和投递的服务流程。

3．5．1营业、收寄流程

本文设计的营业、收寄流程，将窗口收寄、上门揽收和驻点收寄三种服务方式纳入到有机统一的流程当中。同时对现有流程进行优化和调整，主要表现在：以前驻点收寄工作完成后，不在驻点进行收寄处理，由内勤人员完成收入信息录入等收寄处理工作。流程调整后，可在驻点直接完成收寄信息录入等处理工作，直接在驻点封发。流程调整可减少内勤人员数量，缩短驻点大客户邮件的封发处理时限。

3．5．2投递流程

本文在对现有投递流程进行分析的基础上，对其作出优化和调整：现有部分网点在总包开拆后为开袋扫描环节，目前邮件除文件类外，基本为散件交接，可减少开袋扫描环节，总包开拆后直接进行分拣处理，缩短邮件处理时间。同时，将原来内部处理环节中的信息录入工作调整到出班投递环节，既可以使用户提前得到邮件处理状态，还可以利用投递空余时间完成信息录入，提高效率。

3．6分层、一致设置关键绩效指标

3．6．1管理层关键绩效指标体系

管理层关键绩效指标体系与战略地图中的关键绩效指标相同，管理层关键绩效指标需承接省公司和市公司战略。

3．6．2执行层关键绩效指标体系

执行层关键绩效指标体系主要适用于县营业部、揽投部等执行单位，结合了管理层关键绩效指标的设计思路，确保管理层关键绩效指标的实现，同时考虑揽投部、县营业部的实际情况，既要实现对管理层关键绩效指标的承接和支撑，又要利于关键绩效指标的落地和有效实施。

3．6．2．1财务维度

设置利润预算完成率、成本预算执行率、收入预算完成率、核算准确率等过程指标，支撑管理层收入、利润等结果指标，增加业务营销费用预算执行率、应收账款周转率等衡量营业部、揽投部财务效率指标，保障管理层财务指标实现。

3．6．2．2顾客与市场维度

设置营业部、揽投部取数容易、计算简单的标准快递、经济快递、国际速递、合同物流四项主营业务的业务量，支撑管理层四项主营业务收入指标；设置创新项目数量，承接管理层创新项目收入指标；设置揽收成功率、顾客投诉处理及时率、邮件查询及时率、电话预约投递率等具体指标，承接管理层顾客满意度指标；设置出口段全程时限准时率、干线段全程时限准时率等具体指标，承接管理层及时妥投率指标；设置邮件破损率、邮件丢失率等具体指标，承接管理层邮件损失率指标。

3．6．2．3内部运营维度

设置新增设备投资额、车辆新增（更新）数等具体指标，支撑管理层基础建设资金运用指标；设置出口及时赶发率、直投范围及时妥投率、日均揽收邮件量、日均投递邮件量等具体指标，承接管理层次日递率、日均揽投邮件量、邮件处理效率等指标；设置新增大客户数，承接管理层大客户用邮占比指标；设置劳务采购额、运能采购额，支撑管理层采购额指标；设置邮件安全事故数量、交通安全事故数量，支撑管理层安全事故率指标。

3．6．2．4学习与成长维度

绩效管理论文范文第5篇

现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。

1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。

1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。

1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次革命。

2.创建企业绩效管理体系－PM21

2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。

PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。

2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。

3.PM21绩效管理体系的设计

3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。

PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。

一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。

一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。

普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。

3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。

按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。

3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。

管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。

被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。

同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。

3.5.1普通员工的绩效得分计算。

公式3-1普通员工绩效计算公式：

Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH

其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。

3.5.2管理员工的绩效得分计算。

公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：

Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH

其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。

3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。

4.PM21的实施重点

4.1全员培训。

4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。

4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。

4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。

4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。

4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。

4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。

4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。

5.考评结果的应用

5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。

5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。

5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。

5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。

5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。

5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。

6.结束语

本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。

参考文献

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