科研项目进度计划

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科研项目进度计划范文第1篇

虽然横向科研项目在实施前，要进行细致的进度计划方案，但是科研工作是一项科学技术创新活动，由于科研活动是一项新领域的科学探究工作，有不可估量的未知因素。以及在研究活动的过程中外部环境的变化和内在因数的不确定性，导致了现有的研发进度与原来制定的计划出现了偏差，通常通过横向科研项目进度控制的检测系统进行检测，如果出现的偏差需要对它采用一定的方法进行识别，通常偏差的识别方法常用的有进度报表比较法、进度图形比较法和计算机识别法等。

横向科研项目的进度与原计划进度出现偏差，就要进入偏差控制流程分析出现进度偏差的原因，通过具体细致的分析，估计当前的偏差对整个进度的影响程度，应用恰当的识别方法，识别调整措施，然后制定出调整计划方案；分析该调整是否优化，否则就要重新分析偏差的影响、如果是优化方案，就要观察是否达到了里程碑的要求。

通常都是采取绘制初始网络计划，在PERT/CPM网络计划中引入期望进度矩阵、实际进度矩阵、进度偏差矩阵，对横向科研项目计划执行情况是非常有用的。

我们以C公司纺织新材料创新研究项目的期望矩阵为例，来说明这个方法在横向科研项目进度中的风险控制的应用。

期望进度矩阵[Mh]的每一列[mt]被定义在某时刻为特殊的理想进度状态，活动[ai]在时刻的进行状态是由[mt]的值来表示的。

从这个矩阵中可以看出，第三个单位活动的[a1]和[a2]提前完成了一个进度状态，就是表示[a1]时机已经完成了，但是它按期望进度应该正在进行中，[a3]实际上已经开始进行，但按期望进度还没有开始。

科研项目进度计划范文第2篇

关键词：项目管理；创新管理；质量；进度；风险

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

概述

钢铁产业是我国最为重要的基础产业之一，同时也是国民经济的支柱产业，由于世界经济的不确定性加上我国从上世纪七十年代后期大力发展钢铁行业，导致目前国内钢铁产能过剩，供需矛盾突出，从2010年起，国家众多大型钢铁企业逐步步入了微利时代，那么如何在钢铁业快速增长期的过程中，保持高产值、高利润的回报，是每家钢铁企业摆在面前的一个课题。在融入WTO大家庭后，钢铁企业的科技创新管理也显得日益重要，在国家“十二五”规划纲要中，明确提出了改变经济增长方式，运用科技管理创新使我国经济增长模式得以改变，从粗放式转变为科技创新带动企业高速增长的盈利模式，通过不断探索和创新，建立起有效的科技管理体系，使得大型钢铁企业具备较强的竞争实力，逐步走上国际化的道路，依靠科技管理的力量使得市场份额逐年提高，利润率逐步提升。

科研项目在创新项目管理中的运用

项目管理作为现代管理学发展的重要成果，在钢铁行业经过十几年的应用和发展，已经渗入到了各层各业中，通过改进运作方式和思维模式，极大的优化了管理人员的工作流程，提高了工作效率。它的知识体系包含了九大管理领域，其主要是质量管理、进度管理、经费管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整体管理等。对于科研项目而言，除一般的项目管理的基本理念外，还具有自身的一些特点，如：探索性、创造性、不确定性、成果隐形等。

钢铁企业科研项目管理模式

目前，我单位的科研项目从项目论证、制定项目计划、组建项目团队、实施节点控制、项目经费管理、项目质量管理、项目风险管理、项目结题等部分组成。以某大型钢铁厂为例，其大多数科研项目具有项目的特征，可以利用项目管理的思路来指导科研活动。事实上，在许多科研项目在实施过程中，项目负责人都自觉或不自觉地利用了项目管理的一些思路和方法，以笔者从事科技管理多年总结出来的经验来看，目前存在的主要问题大多数是没有上升到理论的高度，也缺少适合具体项目的、操作性比较强的方法。项目管理作为以项目为对象的系统集成管理方法，是一种已获得公认的管理项目的科学管理模式。而与项目管理的特点相对照，科研活动与之具有许多相似之处，使科研项目采用项目管理方法成为可能。

科研项目的创新管理

科研项目是一种创新的活动，科研项目的创新管理一方面是采取各种有效的措施，创造良好的环境，灵活的反应机制，使创新在复杂的智力系统中达到最佳的效果，另一方面的创新管理是探索一种有利于目标达成的有效管理组织形式。

科研项目的成本管理

随着钢铁企业微利时代的来临，要从各个方面节约成本，包括科研项目成本也要控制。科研项目成本控制并非指压缩科研项目规模或者减少科研项目投资，而是指减少科研项目中不必要的开支，用较少的投入获取较大的科研项目成果。科研项目成本管理要和科研项目成果收益结合起来。某大型钢铁企业使用成本倒逼手段来管理科研项目的成本，使产品在其生命周期的不同阶段，所获取的利益比例，来进行不同的投入，比如在新产品开发的时候科研项目投入较大，但是科研项目收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大科研项目投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进科研项目投入要收缩，直至完全取消。

科研项目的风险管理

风险一般分为静态风险和动态风险。“所谓静态风险是社会经济正常情况下的风险，”即由于人们的行为失误造成的主观风险；“动态风险是以社会经济的变动为直接原因的风险，”即环境、技术、管理的因素造成的客观因素的风险。

科研项目中的风险大多是动态风险，从宏观的角度来讲，主要的风险因素可以归纳为两大类：管理风险和技术风险。对于一个新的科研项目还没有现成的技术风险模式可以参考，也不能完全掌控项目实施过程所潜在的对项目不利技术事件和因素。一个科研项目的成功与否直接与风险管理的能力及信息搜集的程度相对应，这里所指的信息包括内部信息和外部信息两大解，项目进度把握不够，不能预测成本等。外部信息包括：该科研领域的前沿水平，市场预测不足，外部环境的变化等。当信息不对称时，不确定性增加，将导致风险因素的增加；当信息能够充分获取时，不确定性减少，将导致风险因素的减少。显然，风险管理的重要策略是加大信息量的搜集，以进行有效的决策。

科研项目的质量控制管理

目前某大型钢铁企业的质量控制分为：质量策划、质量实施、质量检查、质量改进的PDCA模式进行。我单位的科研项目质量是通过质量计划的实施所开展的质最保障活动达到的，而不是通过质量检查得到的。大致步骤分为：编制一个保证科研项目质量的规划性的质量计划，随着相应的进展，再编制各阶段较详细的质量计划；然后从计划中明确该达到的质量标准和如何达到这些质量标准要求的工作安排；通过这一过程，努力控制有碍科研项目总目标实现的各种不利因素，最终达到质量要求。

同样，科研项目按不同阶段的质量实施情况进行监督和管理，并将项目质量的实际情况与项目质量标准相比较，确认项目质量误差，采取纠编措施，以消除项目质量问题，确保科研项目质量达到要求。这是贯穿全过程的一项项目质量管理工作，是直接对科研项目质量进行把关的工作。

科研项目的进度管理

某大型钢铁企业按科研项目形成过程将进度的管理划分为项目策划、启动和项目执行、服务两个阶段。 项目策划、启动阶段控制管理的主要任务是：保持和上级业务主管部门经常性的沟通，掌握行业发展趋势与要求，有关项目信息，对需求进行分析，确定项目目标和进度要求。策划、启动阶段控制重在立项安排。项目执行、服务阶段控制管理的任务是：编制质量策划书、拟定进度计划并严格贯彻执行，控制相关节点质量、提供优质服务等。计划还明确提出了人员需求、资源配置与资金预算，毕竟人、财、物的合理安排，保证进度计划顺利执行。项目执行、服务阶段控制是项目进度进行内部控制管理的重点。

科研项目的经费管理

科研经费的科学管理，直接关系到科研项目的完成质量和科研水平的提高，关系到员工积极性的提高和学科建设工作。加强科研经费管理，提高资金使用效益，是科研项目正常开展的基本保证。因此对科研项目的经费管理，是极为重要的一环。目前，某大型钢铁企业在项目申报的阶段，就对项目实行全额预算管理，细化预算编制，实行项目预算评估评审制度，财务部门对项目经费预算、经费的来源和支出预算进行审核，经费预算一经批准，必须严格执行，一般不做调整。负责人按照项目进度、项目需求、项目调整实行专项管理，切实有效的保证项目经费的正常支出。

现行科技管理中存在的主要问题和原因分析

科学管理意识单薄，缺少现代化的项目管理手段

目前，在我单位还存在着许多的技术人员甚至有些项目负责人认为，科技管理工作是科研管理职能部门和领导的事，他们所从事的是具体的科研开发活动，是被管理的一方，他们的主要职责是按考核目标完成科研任务，因而他们所关注的只是所承担项目的技术发展进程。其实，科技管理是对整个科技开发活动的组织、协调和管理的总称，在不同的部门或组织机构，科技管理的范围、内容、任务、方法和作用是不一样的，作为科技开发活动基本组织单元的项目组，无论是项目负责人还是一般的技术人员，都有必要掌握科学的现代项目管理理论，利用项目管理方法和技术对项目的研究进程进行计划、组织、领导与控制，这样有利于加快科研开发项目的进度。

缺少懂技术、善管理的复合型人才队伍建设机制

项目负责人(课题负责人)是科技团队中有决策力和影响力的人物，对科技开发项目的成功实施起着关键性作用。既负责科研团队研究学术方向的确定，也负责项目的组织协调等。依照项目管理知识体系，一个有成效的项目管理者应具备以下几方面的技能：优秀的领导能力、快速应变能力、良好的人际交往能力、高效的时间管理能力、非凡的沟通能力、高效的激励能力及其运用项目管理知识和技术的能力。因此，重视对复合型人才梯队的建设及项目负责人员（技术人员）的培训，是提高科研开发项目管理水平的当务之急。要重点培训现代项目管理知识，学习项目管理的规律、计划、控制、团队建设等理论知识，其次也要学习项目管理技术，如网络技术、进度管理、项目预算及成本控制、合同管理、风险管理、项目管理信息系统等知识，来提高复合型项目人才的科学管理能力和决策水平。

缺少多项目协同管理的机制

钢铁企业所涉及的较多的各类科技项目，有些项目需要同时使用企业的各种资源，例如：人员、资金、设备、仪器等。各业务、职能部门协同管理机制下建立一个特殊的群体：科研团队，根据项目需要，将来自不同专业领域的技术人员组成。优秀的项目团队具有技能互补、个人目标与组织目标一致性高、在解决问题的方案上容易达成共识、高度的合作互助、高度信任等特点，在运作上具有高效率。但是，高效率的科研团队不是一开始就能形成的，任何团队从建立到有效运作都有一个过程。优秀科研团队的建设是一个持续的过程，它是管理层和技术人员的共同职责。其中，团队成员间的良好沟通与信息交流是建设优秀团队的重要途径，它有助于解决分歧、促进合作，提高团队效能。因此，搭建协同管理平台是不可或缺的。

结束语

实践证明，对钢铁企业来说只有创新才能得到发展，面对经济全球化急速发展与钢铁企业间竞争日益激烈的今天，钢铁行业对科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技项目，取得了很多高水平的科研成果。钢铁企业之间的竞争也越来越依赖于科技的力量，越来越依赖于研究与发展工作。由此可见，要提高钢铁企业科技竞争力与综合实力及创新效益，就必须大力加强科技科研项目的管理工作。

现今，科研项目日趋复杂，实践范围日益广泛，钢铁企业中科研项目管理实践的深入发展又急需一套管理方法保驾护航，而且应该是综合了多个领域的管理方法。而项目管理必将对钢铁企业的科研项目管理提供一种有力的组织管理方法，以改善人们对各种资源的利用效率，提高企业的科研项目的成功率。综上所述，笔者认为应用项目管理的理论和方法，可以为解决上述问题提供一条新思路。

参考文献：

[1]赵清.科研单位项目管理模式浅析[J].科技资讯，2006(5):218.219

科研项目进度计划范文第3篇

关键词：科研项目任务书；项目档案；完整；准确；系统

《科学技术档案案卷构成的一般要求》规定：科技档案是企事业单位和国家机构、社会组织及个人从事生产、科研、基建及管理活动中形成的对国家和社会具有保存价值的应当归档保存的科技文件材料。一般情况下，科研项目档案是在项目结束并完成成果鉴定后归档，也有研究周期长的，可阶段归档或按年度归档。基层档案人员如果在项目进行过程中，没有参与项目工作的开展，在对项目档案整理时，面对成堆的文件，会有无从下手的感觉，且档案材料是否准确、是否完整是心里没底，一片茫然的，怎样准确有序地完成项目档案的整理归档，是档案人员必须要解决的一个问题。

解决这个问题，一个简单有效的方法就是认真解读项目任务书，充分了解项目开展的工作内容，把握任务书为我们提供的档案信息，掌握所要产生的档案材料，从而高质量地完成档案的收集、整理、归档。科研项目任务书一般包含几个方面的内容：项目目标及工作内容、计划进度要求、任务完成形式、主要完成单位及人员、经费概算等，我们档案人员只要对这几个方面的内容进行仔细分析，充分了解本项目要开展的工作，完成的内容，达到的指标，并据此对收集来的档案文件进行整理核对，保证项目档案的完整性、系统性、准确性是没有问题的。

一、目标及内容

1、在此项内容中，对项目开展的目标、工作内容、实施方案进行了详尽的规定：通过开展某某方面的工艺研究，进行某些功能的设备研发或设备改造，解决实际工作中存在的某些问题，满足特定领域的需求。其中要开展的工作可能有研究方面的、工艺实验方面的、试验测试方面的、设备采购方面的，……，那么针对每个方面的工作内容，应该产生的档案材料，我们就有了宏观的概念，能够从管理角度把握项目档案的完整性。

研究方面的工作，应该产生研究方案、开题报告、调研报告、科技报告、年度报告、阶段报告、总结报告等；

工艺实验方面的工作，应该产生工艺方案，工艺设计、工艺规范、工艺报告，以及相应的检验规范、实验记录、检测报告等；

试验测试方面：应该产生试验大纲、试验方案、试验记录，试验报告等；

设备采购方面的工作，应该包括相应的采购文件：计划审批、采购技术条件，调试记录、调试验收报告，设备、配件的材质证明、交货清单等。

任务书中涉及到的工作内容提示了我们应该产生的档案材料，我们在对项目档案的收集过程中就能够做到有的放矢，目标明确，如有欠缺，就能够及时质询相关部门，确认材料的齐全。

2、工作内容及要求中，有些任务书还详细规定了各项工作应达到的技术指标，那么我们在收集到的文件材料中，还应开展对相应工作的核对，是否开展了相关工作，产生了相应的支持文件，完成了任务书的内容。

二、项目进度计划

在本项内容中，规定了项目每项工作开展的节点，那么我们在对项目档案进行收集时，就有了相应的时间节点，哪个时间段该完成哪些工作、提交哪些报告、产生哪些记录，便于我们向相关部门进行索取，这是档案工作的一个重要环节，也是对项目工作开展的督促。同时，在过程中对档案进行控制，还有利于把握档案材料的质量，对于有缺页、错页、签署不全等问题的材料责成相关责任单位及时进行整改，对测试数据与任务书目标值有差异的与责任单位进行确认，从而避免档案材料的质量问题，影响日后的验收，甚至利用。帮助项目管理部门推进项目进度，实现了档案管理部门的主观能动性，保证了档案的准确性。

三、项目达到的技术指标及成果

在本项内容中，确定了项目内容中必须达到的技术的量化指标，对项目应该产生的成果形式也作了具体的规定，比方有些项目就具体到研究报告多少篇，GF报告多少篇，实物样件多少件、样品几批，甚至还有专利申请、成果申报方面的规定，那么我们在整理项目档案时，就能够据此对档案材料的完整性进行核对，在工作总结、技术总结中是否对成果完成有所描述，专利、成果的申报、获批、授权资料是否齐全，样品、样件的照片、图片档案是否丰富完整，多角度收集档案材料，从而有效的控制项目档案的系统性、完整性。

四、主要完成单位及人员

这里的单位和人员，是项目档案的产生主体，他们才是实现整个项目档案的完整、准确的责任者，在我们收集、整理档案过程中，遇到问题、疑问需要求助，在对档案材料的内容、数据需要确认，在根据工作内容，有所欠缺，需要补充时，他们就是档案人员索取的对象。也就是说，与项目完成人员保持紧密的联系，是我们高质量的完成项目档案的归档工作的保证。

五、经费概算

科研项目进度计划范文第4篇

关键词：网络计划技术 关键路线法 建筑工程 应用

项目的存在已有久远的历史。随着人类社会的发展，社会的各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要，同时当社会生产力的发展水平又能实现这需要时，就出现了工程项目。因此，项目管理是古老的人类生产实践活动。然而，项目管理形成一门学科却是70世纪60年代以后的事情。当时，大型建设项目，复杂的科研项目、军事项目和航天项目大量出现，国际承包事业大发展，竞争非常激烈，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确定性，要取得成功，必须加强管理，引进科学的管理方法，于是项目管理学科作为一种客观需要被提出来了。

随着科技的进步和社会的发展，我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，因此进行了数量更多、规模更大、成就更辉煌的工程项目管理实践活动。如第一个五年计划的56项重点工程项目管理的实践；第二个五年计划十大国庆工程项目管理的实践；大庆建设的实践；长江葛洲坝水电站工程项目管理的实践等。随着经济的发展，人类从事的建筑工程活动越来越复杂。工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建设业的发展。如何在即定的时间期限内，按预定的目标，保质保量地完成某项任务，以获取投资最大的经济效益，就成为人们日益关注和重视的问题，这就促进了项目管理这一学科的建立和发展。一个建筑工程项目的进度如不进行科学管理，任其自由发展，势必处长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期，抢进度，又势必加大成本，影响质量，给项目留下无穷隐患。为此，必须以科学的态度来对待进度问题。用科学的方法对项目进行分解、合理组织、有序实施，从而获取最好的效益。如何合理而有效地把人力、物力和财力组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个建筑项目，就成为一个突出的问题。即用网络图来表达项目中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。

网络计划方法因控制项目的进度而产生，是进度控制的主要方法，已成功地进行了无数重大而复杂项目的进度控制，并取得了良好的效益。现在，在建筑行业里主方的项目招标，监理方的进度控制，承包方的投标及进度控制，都离不开网络计划，网络计划已被公认为进度控制的最有效方法。随着网络计划应用全过程计算机化的普及，网络计划技术在项目管理的进度控制中将发挥越来越大的作用。

网络计划技术于1958年产生于美国，虽然是适应生产的需要而研制成功的，但有美国网络计划技术的起源其中有一个是“关键线路法”，是由美国的杜邦化学工业公司发明的。早在1952年，杜邦公司即注意到数学家在网络分析计算上的成就，认为可以在工程规划方面加以应用。1955年，杜邦公司设想将每一工作规起迄时间并按工作顺序绘制成网状图形以指导生产。1956年他们设计了电子计算机程序，用计算机编制出计划。1957年，他们将此法应用于新工厂建设的研究工作，形成了“关键线路法”。1958年初，他们把关键线路法应用于价值1000万美元的建厂工作计划安排。接着又用此法编制了一个200万美元的施工计划。由于认识到了关键线路法的潜力，便把此法应用于设备检修工程，使设备因维修而停产的时间从过去125小时缩短到74小时。仅一年时间就用此法节约了近100万美元。

关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作为关键工作。任何一项关键工作活动不能按时完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延。当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移；关键路线的性质为：关键路径的线路时间代表整个网络图的计算总工期；关键路线上的工作均为关键工作；关键工作均没有时间储备；同一网络计划图中，关键路线至少有一条；如果缩短某些关键工作的持续时间，关键路线可能化为非关键路线。因此，必须集中精力抓关键线路和关键工作，经常分析和研究这些线路和工作是否有可能提前或拖期，并找出原因，采取对策。

关键路线计划具有深入彻底的研究，这可以让建筑团队对工程要求有一个深入的理解和评估。在建筑工程领域里利用关键线路法可以做以下内容：

1.活动的历时估算可以准确估算整个建筑工程项目的历时。实际上，项目的历时可能还会更长，不会比关键路径法估算出的时间短。如果项目有严格的最终期限，你就必须把这个时间期限加入到关键路么进度计划中，并满足这个期限要求。

2.为优化工程项目进度提供数据。不要指望通过猜测和某种意愿，而要通过活动的先后关系和真实的数据使项目的进度达到最优。

3.为工程项目的每个活动确定进度计划。这一点非常重要。如果我们知道每个活动在什么时候开始，我们就可以为该活动合理分配资源，可以在活动需要资源的时候分配它们所需的资源。当然，我们最好提前雇用工人并对他们进行培训，否则就不可能在项目需要资源的时候提供有用的资源，甚至还会导致该活动进度延误。这种延误最终也将导致项目的失败或者项目失去价值。在某些情况下，如果我们确定该项目不会有结果，就应取消该项目，以避免浪费资源和成本。

4.能为负责工程的项目经理、每个活动经理和每个人提供一个“美妙的乐谱”，显示什么时候人们如何快速地实施活动。除了能在资源的进度计划方面提供帮助外，还能节省人们工作交接的时间。在复杂的项目中，每个活动之间的工作交接都会浪费大量的时间，延误后续活动的开始。在很多组织中，项目的资源总是同时工作在不同的项目中，这些资源都处于多任务的压力之下。由于项目之间的工作交接效率低、浪费时间，很容易导致项目的历时双倍增加。我们强烈推荐应该将项目进度计划、项目的网络图贴在公司墙上，包括每个活动的负责人和时间进度，以便人们时刻查看项目信息，并指明谁对下述工作负责。

活动开始时，在活动节点上标记每个活动的开始时间。

通知所有后续活动的活动经理，前导活动要结束（或满足SS活动关系的时间点）。

在结束时，在活动节点上标记每个活动的结束时间。

5.通过削减非关键路径上活动的资源，也有可能降低项目的成本，节省资源。在分配资源时，要优先满足关键路径上的活动，对于非关键路径上的活动，只要在该活动允许的时间内满足该活动的资源分配即可。

6.一旦项目开始实施后能为项目提供早期的预警。如在一个为期6个月的项目中，如果第一个活动的实际完成时间是4周，而不是计划的3周，那么活动时间的先后关系将立刻提示项目负责人，在目前这种情况下，关键路径上每个后续活动都将会延后一周开始，并且项目至少会推迟一周才结束。如果没有关键路径，人们很难会察觉到一个活动的延误会对项目剩余活动的影响。

7.当项目负现人察觉到项目进度有延误的时候，关键路径可作为一个工具，告诉负责人该如何压缩关键路径上活动的历时或者应该为哪些活动增加额外的资源。此时，负责人必须调整项目的进度，让它回到计划的进度上来。

8.借用计算机的帮助，关键路径法允许通过“如果—那么”的情况来分析项目的计划。如果项目负责人知道活动之间的先后关系，则可以尝试将一些假设加入以项目计划中，并评估因此而产生的影响。当进度延误或影响项目进度的不可预见的危险因素出现时，可以通过关键路径模型法来测试负责人提出的应急措施是否可行。如果没有关键路径，这种假设的影响也就不存在，因为人们不知道活动之间的先后关系。

9.关键路径进度计划可以帮助项目负责人区别，项目的延误是由于工作本身的特点还是由于活动之间的逻辑先后关系引起的，或者是由于资源的利用率低而造成的。

关键路径进度计划还有很多优点，但是很多公司都无法体会到。对于一些很小，很简单的项目来说，人们常常不采用关键路径法，也可以制定项目的进度计划。但毫无疑问的是，一旦公司中某个项目需要500人/小时 ，或者该项目历时为两个月时，都应该采用关键路径法。关键路径法有三个步骤：计划、时间安排和时间监控。建筑作业的计划包括确定必须做什么、如何做和做的先后顺序。时间安排是确定项目各部分开工和完工的日程。时间监控是实际作业进程与设计好的时间进度进行比较的过程。

针对不同情况可选用下列不同的方法来调整关键线路的长度：

（1）关键线路提前。当关键线路的实际进度比计划进度提前时，首先要确定是否对原计划工期予以缩短，可分两种情况进行：

A.如果不想缩短原计划工期，则可利用这个机会降低资源强度和费用，方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的关键工作予以适当延长，延长时间不应超过已完成的关键工作提前的时间量。

B.如果要使提前完成的关键线路的效果变成整个计划工期的提前完成，则应将进度计划的未完成部分做一个新的进度计划，重新计算与调整。按新的进度计划执行，并保证新的关键工作按新计算的时间完成。

（2）关键线路滞后。当关键线路的实际进度比计划进度落后时，进度计划调整落后时，进度计划调整的任务是采取措施把落后的时间抢回来。于是应在未完成的关键线路中选择资源强度小的关键工作予以缩短，重新计算未完成部分的时间参数，按新参数执行，这样做有利于减少赶工费用。

利用关键路径法优化项目的进度计划：

当我们借用计算机来制定项目的关键路径时，正推法和倒推法是两种非常精确的方法。项目经理一般第一步要做的是制定进度计划，接下来要做的是为项目活动分配资源。一旦项目的进度计划确定后，项目经理就可以利用关键路径法来缩短活动的历时和削减活动的成本。

如果你想要缩短项目历时，就必须从关键路径入手：

两种缩短项目历时的方法：

1.将某些活动从关键路径上移走。例如，在一个建筑施工项目中，我们发现活动E可以没有后续活动B，我们就可以将活动B从关键路径上移走，从而缩短项目历时。

2.缩短关键路径上每个活动的历时，有三种不同的方法：

增加资源（工作时间）

使用不同类型的资源（例如用大型搅拌机代替小型搅拌机）

削减项目范围（这是最常见的方式）

网络计划也存在一些缺点：如果不利用电子计算机进行计划的时间参数计算，优化和调整，基实际计算量大，调整复杂；对于无时间坐标网络图，绘制劳动力、资源需要量曲线较困难；此外，也不像横道图易学易懂，它对计划人员的素质要求高。关键路线法的关键是确定项目网络图的关键路线，这一工作需要依赖于活动清单、项目网络图及活动持续时间估计等，如果这些文档已具备，借助于项目管理软件，关键路线的计算可以自动完成，如果采用手工计算，可以遵循以下步骤：

（1）把所有的项目活动及活动的持续时间估计反映到一张工作表中。

（2）计算每项活动的最早开始时间和最早结束时间，计算公式为EF=ES+活动持续时间估计。

（3）计算每项活动的最迟结束时间和最迟开始时间，计算公式为LS=LF-活动持续时间估计。

（4）计算每项活动的总时差，计算公式为TS=LS-ES=LF-EF.

（5）找出总时差最小的活动，这些活动就构成关键路线。

四、关于网络计划技术应用中的一些建议

（1）编写材，制定有关规程，加强标准化工作。

编写建筑业网络计划技术应用教材，编制国内通用网络和标准网络图，以及网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和 各种素型的网络模式。在网络计划技术方法上结合我省情况和行业特点，研究应用日历网络、分级网络、标准网络、流水网络等新的 方法，并逐步将网络计划技术应用于编制企业年、季、月计划。

（2）组织经验交流，努力开发管理软件系统。

定期组织各种形式的研究班和经验交流活动，必要时组织现场交流会，推动现代化管理技术的发展，组织科研单位、高等院校 与生产单位共同研究、开发网络计划技术的通用电算程序，培养专业软件人员。

（3）大规模培养人才，适应科学管理的需要。

对现有的工程技术和管理人员进行在职短期培训，通过学会、研究会和地区有关管理部门，组织网络计划与电子计算机培训班。 对施工企业在职技术人员和管理人员组织培训学习和掌握网络计划技术，以期能初步掌握现代管理技术。

（4）建立健全组织机构和约束机制，加强对工程建设项目全过程网络计划技术的控制。

要提高网络计划技术的应用水平，必须在建筑工程招投标及合同管理中设立准入制度。并且在工程的策划、设计及施工 全过程管理中加以实施和应用，同时，还可以设立建筑管理技术咨询服务机构，由该机构组织编制网络计划，由施工企业定期报告执 行情况，须调整的，由咨询机构及时加以调整，并提出有效控制工期、资源、成本等措施。

网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它在工程项目计划管理中的使用价值已得到了各国的认可。网络计划技术以缩短工期、提高生产力、降低消耗为目标。它可以为项目管理提供许多信息，有利于加强项目管理。它既是一种编制计划的方法，又是一种科学的管理方法。它有助于管理人员全面了解、重点掌握、灵活安排、合理组织，经济有效完成项目目标。因此，实践证明网络计划技术是很值得在工程实践中得到大力推广的实用型技术。

参考文选：

1.《项目进度管理》朱宠亮编著，清化大学出版社出版，2002.2

2.《项目管理精要》毕星编著，化学工业出版社出版，2002.7

3.《全面项目控制》斯蒂芬-A-德沃克斯编著，张莉译，人民邮电出版社出版，2004.5

4.《建设工程项目管理》郑梅编著，中国计划出版社出版，2004.6

科研项目进度计划范文第5篇

关键词：项目管理；信息系统；实现

1、项目管理系统简介

项目管理信息系统，即project management information system, 简称PMIS，它主要是以工程或科研项目为目标,利用计算机辅助项目管理的信息系统。它是基于项目运行信息的管理分析,为项目管理提供信息服务与决策支持的工具。PMIS 不但包含了办公自动化等常规的静态管理信息，同时也包含了生产建设过程中的实时动态的控制信息，主要通过大量的图表、项目执行过程记录、计划调整等信息，对企业启动和执行项目管理起到综合集成、信息实时共享等重要作用。它涉及项目总体的计划、组织、领导、控制和评价等各个方面,具体包括质量控制、进度控制、费用估算与费用控制、材料控制和文件控制等多方面的控制和管理,并对项目的全过程实施动态管理和控制。

2、项目管理系统的特点及其分类

近几年来，随着我国企业对工程建设成本控制、工程质量以及项目后期运作和管理等方面要求日益严格，为了增强企业竞争力，真正实现羡慕工程的现代化、科学化管理，达到项目“高质量、高水平、高效益、高速度”的目标。项目管理信息系统受到了越来越多企业的关注，并在实践应用中也获得了非常好的效果。结合项目工程施工难、战线长、程序复杂等特点，PMIS系统与传统的办公自动化系统等静态的办公辅助系统相比具有以下特点：

首先、项目管理系统具备标准性和规范性

PIMS涵盖了大量有关项目申报、审批、执行、验收、评定等不同阶段的相关国家部门的政策、规定和办法，从项目申报阶段开始就要求所要执行的项目按照相关规定和标准执行，可以帮助用户认识和执行项目的规范和标准，同时，系统的设置通过归纳整理项目管理的工作流程，提供用户清晰的管理方法，使管理业务流程更加科学化和规范化。从这两点可以看出项目管理系统具备标准型和规范性。

其次、项目管理系统具有易操作性

项目管理系统为项目进展的不同阶段提供不同的操作细则和模板，特别是涉及审批、报备等环节时，通过提供文书模板、传递平台帮助操作者省去大量的时间和精力，提高了项目的进展效率。同时，该系统采用B/S 多层结构与互联网相连，过去在进行项目相关业务操作时，往往会受到业务受理部门的工作时间和地点的限制，现在使用者可以通过IE浏览器就能完成系统登录并开始业务操作，不再受到时间和空间的限制。这大大提高了项目管理系统的可操作性。

再次、项目管理系统具备复杂性

项目管理系统的复杂性主要是由其内容决定的，它涵盖了项目申报、项目执行、项目验收以及项目评定的全过程，每个阶段又涉及到图文、表单、说明、相关法律法规、操作要求等具体内容，因此，PIMS具有其复杂性，但是系统本身的复杂性并不会造成使用者操作上的不便，相反系统在设计上的复杂将会简化操作者在相应区域的制作和思考，给使用者带来操作上的便利。

最后、项目管理系统具备扩展性

项目管理系统在规划设计时，充分考虑到项目执行机构在工作中可能遇到多种突况或原计划变动的情况等，针对这些紧急或临时变更的操作，PMIS采用采用模块化和组建化的设计模式，这样，使用者可以根据实际操作需要自主地对系统进行模块的创建和删除，轻松达到对系统进行升级扩展。

3、项目管理系统的各功能模块

项目管理系统由全程动态管理和后台管理两个子系统组成，具体包含项目基础信息、项目执行操作和项目相关信息数据库,项目管理系统支持项目信息门户网的在线应用等部分，不同的操作部分具有不同的操作界面，系统总体的框架设计可参考下图。

3.1项目申报和审批模块

该系统模块主要是为了实现项目申报单位进行项目申报录入并帮助受理单位完成对该申报项目进行受理和审核。由此可见，该模块实际上是独立的两个部分，不同的部分具有不同的操作界面和操作权限。

在项目申报部分中，对项目申报信息的录入首先选择单位,单位的选择是在系统中设有一个专门的单位信息表,包括单位的名称和法人等信息,不在单位数据表里的不能进行申报,这样就可以达到验证申报单位的合法性,然后申报人通过本系统输入各个申报信息,同时可以将已经制作好的项目申报表上传到服务器中。在项目审批模块中，该系统在被审核资料的由具体的主管科室来完成的,各主管科室分别具有对不同领域项目的管理权限,各主管科室用自己的用户名和密码登陆系统然后对申报的项目进行审阅,审阅完成合格后,系统会自动生成项目任务书,项目任务书在生成时有些项目根据数据的逻辑关系自动生成而不用手工操作这样既提高了效率又减少了错误出现，例如：各种经费来源的计算等。

3.2项目进度分析模块

这一模块主要是使用者根据实际的项目进度情况，及时将相关的进度计划、实际进度情况。工程量等填入系统，系统会根据所填的项目名称或子项目名称将所录入的信息自动进行归类，这样可以将项目进度情况通过系统平台传递至相关部门和个人，另外，系统还可以根据使用者设定的时间区域来对该时间区域内录入的相关数据，根据项目名称来自动进行数据处理，生成该时间区域内的项目进度曲线表，为企业管理层做出决策或判断提供帮助。

3.3质量管理模块

质量管理模块主要包括项目进度质量报验情况和无损检测情况两大部分。它是项目管理系统的核心模块。

质量报检部分：根据企业项目质量管理流程，质量管理部门会在项目施工过程中进行质量检测并报送相关部门核实。以建筑工程项目应用质量管理模块为例：承包商质量检查人员焊缝表面质量检查合格， 并由总承包商现场代表和现场经监理人员确认后，上网提出无损检测申请，监理部无损检测工程师网上复核焊缝表面质量检验记录和现场监理人员确认记录后，予以审批，无损检测承包商网上下载，并按要求进行检测。

无损检测部分：在质量管理人员进行检测工作时，一般流程应要记录检测现场全景和重点作业情况，通过口头讲述、摄像或是拍照等形式记录相关过程和数据，然后通过INTER NET 将这些图文资料上传至系统服务器，这样企业总部或相关部门可以在第一时间获取无损检测的相关信息，并及时最无损检测 做出评定，并可以通过上网及时相关结果，做到消息传递的及时性和透明性，对保证项目质量具有重要作用。

3.4不合格项管理模块

不合格管理模块是项目管理系统中非常重要的一块，对促进企业长远发展和进步具有非常重要的作用。它主要是针对项目进程中出现的管理不符合要求或实体不合格的情况。这一模块与系统的网络平系紧密，若在工程进度中出现了不合格项，再经过审批部门的确认后，系统就会将不合格项的相关信息和数据上传至网络平台，这样就增加了企业管理中漏洞管理或错误管理的曝光率，有助于企业高层清晰认识项目进程中的问题和风险，及时纠正和改革，确保项目的按时按质完成。并且系统会将已上传不合格项的信息资料自动保存至这一模块的数据库中，以便今后的查找和校对，对企业今后的项目管理具有一定的借鉴作用。不合格项模块的运作流程可见下图

3.5成果管理模块

成果管理模块是针对项目进程中所涉及的研究报告、专利设计、产品知识产权、论文著作等项目，这一模块通过网络可以及时更新这些涉及知识产权等信息，在应用者输入相关信息时，可以提醒应用者进行申报和注册，及时建立相关档案并进行保存。

4、项目管理系统的应用案例及其效果解析

根据适用对象的规模和信息化程度的不同，项目管理系统可以分为三类：一是针对中小型企业的“监管版”项目管理系统；二是针对大型企业的“执行版”项目管理系统；三是针对超级大企业或国家级别的高科技研发机构或相关单位的“控制版”项目管理系统。本文主要例举“执行版”项目管理系统的应用案例来进行简要解析说明。

应用单位：本市级某天然气液化制造有限公司

应用系统：LNG项目管理信息系统

应用时间：2009年10月15日至今

已适用项目：**市1号井区及13号井区天然气液化厂及地面集输工程

应用过程：LNG系统和我省天然气工程项目管理系统相连，从项目的可行性分析阶段开始，该系统帮助项目申报人员完成相关可行性分析，主要是数据类的校对，生成本项目的可行性数据；在项目申报阶段，执行人员通过该系统进行了完善的申报工作，使得申报资料和相关手续的准备完备，帮助工作人员规范操作，节省了大量的时间和人员；项目经过审批后，在对工程承包上的资质审核方面，项目进行到管道铺设过程时，通过系统的质量管理模块及时进行了质量监控，并及时发现了小唐西区部分管道接缝不密的问题，通过网络及时将所发现问题的图文信息上传至服务器，要求公司总部集合项目工程师以及监理的工程师进行集中探讨，最终得出治理和改进的结论。在这件事情上，LNG系统帮助企业节省了大量信息传递、汇总、说明的时间，让企业内部的质量管理人员以及监理部门的质量控制人员在第一时间得到了第一手资料，并且让项目进行小组在工程师们集体探讨并得出结论后，非常快速地获取相关信息，较少了人力和时间的耗费。对保证工程质量起到非常重要的作用。最后，系统将工程项目中出现的所有问题按照子项目工程名称进行归类，并存储于数据库内，为后期工程的审核工作提供了可靠的数据，也为公司今后的项目工程提供了可靠的参数，以防类似问题再次出现。

应用效果：LNG项目管理系统应用于本项目工程，增强了企业内部各部门的沟通和联系，为项目管理提供了及时、有效、透明、公平的交流平台，解决了实际问题。不但促使本工程如期成功完成，并且在很大程度上提高了企业内部的项目管理水平。

5、结语

项目管理信息系统应用于企业，帮助企业解决了项目管理业务量大、信息密集、知识密集、工作政策性强、程序化要求高、应急事务多和强调效率优先等“难题”。实现了项目建设的全程动态管理，帮助企业提高了自身项目管理水平，并让项目管理真正实现了数字化、信息化、动态化和精细化。

参考文献：

[1]李慧玲.施工企业项目管理信息系统的开发及应用案例[J].建筑科学.2009(03)