简述运营管理的目标

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简述运营管理的目标范文第1篇

一、完善规章制度，规范运营管理

完善了《产品及煤价格管理办法（试行）》、《公司知识产权管理规定》、《专利管理办法》、《技术创新和技术改进管理办法》、《保密制度》等，使公司在各方面进一步做到规范化、制度化。

二、推行量化考核，强化结果导向

从今年四月份开始推行“量化管理”考核工作，将公司目标分解落实与薪酬挂钩考核，改变了员工与公司生产经营“无直接关联”的状态，将“员工能量”凝聚到公司目标上来，使员工与公司发展息息相关，为XX年提前完成目标任务作出了贡献。

三、夯实基础管理，助推经营绩效

1、一月和七月共两次修订《基础管理实施细则》，开九次考评会，oa考核通报九期。

2、开展6s管理活动，提升企业形象。成果初现：车辆停放有序了，地物明朗了，内务规范了、员工素质提升了，也为提升员工工作绩效奠定了基础。

四、加强法律事务，规避潜在风险

1、合同风险防控：组织了学习合同法，增加了合同扫描件管理，加强了合同履行检查等。

2、合同纠纷处理：处理了“10.6”案和煤采购合同的纠纷等。

五、配合集团工作，理清工商事务

1、“三会”召开情况：召开了一次股东会和五次临时股东会，召开了两次董事会和一次监事会。

2、配合完成了“债转股”和“股改尽职调查”的资料收集、复印、装订、送达等工作。

3、配合赤天化“配股融资尽职调查”工作。

4、完成了营业执照、组织机构代码证年检及法定代表人、增加注册资本的工商变更工作。

六、后勤保障系统，护航生产经营

1、根据公司员工结构，较合理的安排了280余人员工于国庆后搬进了倒班宿舍。

2、从4月起实施了员工食堂改善计划，员工就餐满意度明显提升。

七、加强行政职能，督办公司事宜

1、公司印章、合同印章都严格按照公司管理规定规范使用，有效的防范风险的发生。

2、提高办文质量，无论收文处理，还是发文处理，都按《国家行政机关公文处理办法》严格规范。

3、提高会议质量，不开无准备的会，不开准备不足的会，以切实提高会议议事质量。

简述运营管理的目标范文第2篇

摘 要 本文重点关注在目前全球经济增长放缓、电力消费需求减弱的经营状况下，电网企业应将资本经营纳入财务管理，建立以资本经营为核心，以全面预算和收支两条线为手段的集权控制型财务管理体系。

关键词 资本经营 集权式 控制

一、背景及现状分析

（一）电网公司行业特性分析

电网企业是典型的资产密集型企业。以南方电网公司为例，其固定资产占其总资产比例一直持续在60%以上，其中2008年南方电网公司固定资产约达到总资产的70%。电网企业的资产种类复杂、生命周期长、技术更新快，且受市政规划、电网规划等因素影响大、改造频繁、管理难度大。而规模庞大且高速增长的资产必然带来与之相对应的折旧费、修理费、运维费用、财产保险等供电成本的急速增长，给企业运营带来巨大成本压力。同时，闲置资产、不需用资产、低效和无效资产还占有一定比例，资产使用效率亟待提高。

从近年来的资产处置情况看，资产处置形成损失率仍较高，除了技术更新、规划改造等主要原因外，还存在着浪费现象。由此通过提高企业资产管理标准化精细化程度、建设全面覆盖的信息系统来提高固定资产使用效率、降低供电成本，进而提高企业经营效益存在很大的空间。

（二）外部环境分析

除企业内部特性外决定经营发展外，企业外部环境也为企业的经营发展带来机遇和挑战；

1.社会用电需求增速放缓，上网电价调高，企业经营压力增大

受全球宏观经济形势放缓等因素影响，全国电力近年消费需求明显减弱。以南方电网公司数据为例，2009年全年售电量5239亿千瓦时，比2008年增长6.2%，相较2002-2007年社会用电量每年保持10%以上的增速明显放缓。且2008年调整上网电价，增加了电网购电成本，盈利能力受到不利影响。用电需求增速放缓和购电成本增加，给企业的经营发展带来了一定的压力。

2.电网投资规模扩张，企业资本支出压力增大

自2005年起，全国电网建设步伐逐年加快。以南方电网公司数据为例，2006-2008年，公司资产总额年复合增长率达到13.35%。2009年完成固定资产投资1051亿元，其中电网建设投资915亿元，同比增长91.5%，增幅巨大。与此相对应的是公司债务规模2006-2008年年均复合增长率达19.53%，总资本化比率加速提高。受企业投资规模扩大影响，资本性支出给企业资金流构成较大压力。同时债务规模的扩大推动财务费用快速走高，公司资金成本不断增大。

综上所述，电网企业内部和外部均面临着制约公司健康持续发展的因素。如何把握“企业效益为重，社会效益优先”的经营理念，如何平衡短期目标与长期目标，如何平衡财务管理控制力与灵活性的关系，如何盘活现有存量资产提高资产使用效率，如何筹划管理增量资产提高投资效益，如何在一系列互相矛盾互相制约的目标中寻求动态平衡综合最优，这些都对企业财务管理提出了更高的要求。

（三）资本经营理论简述

1.资本经营 （Capital Operation）定义

资本经营又称资本运作、资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。

资本经营的目标就是实现资本最大限度的增值，对于企业来说不仅要注重利润和股东权益的最大化，更要重视实现企业价值的最大化。

2.资本经营类型

资本经营类型内容非常广泛，从不同的方面分类，可以划分为如下类型：

从资本的运动状态来划分，可以将其划分为存量资本经营和增量资本经营。前者是指投入企业的资本形成资产后，以增值为目标而进行的企业经济活动。资产经营是资本得以增值的必要环节。企业还通过对兼并、联合、股份制、租赁、破产等产权转让方式，促进资本存量的合理流动和优化配置。后者实质上是企业的投资行为，因此，增量资本经营是对企业的投资活动进行筹划和管理。包括投资方向的选择、投资结构的优化、筹资与投资决策、投资管理等。

从资本经营的形式和内容来划分，可以将资本经营分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营以及无形资本经营等。实业资本经营是以实业为对象的资本经营活动。金融资本经营是以金融商品（或称货币商品）为对象的资本经营活动。产权资本经营是以产权为对象的资本经营活动。无形资本经营是以无形资本为对象的经营活动

本文着重从提高电网企业资本运营效率方面来引入资本经营理念来论述构建经营型财务管理体系。

二、以资本经营为核心的财务管理体系

通过对经营现状的分析，电网企业应将资本经营纳入财务管理，建立以资本经营为核心，以全面预算和收支两条线为手段的集权控制型财务管理体系。通过整合存量资产、理顺产权关系、提高企业固有资产的运营能力和筹划管理增量资产两方面保障企业健康持续发展，提高企业盈利水平。

（一）提高存量资产运营能力

1.整理存量资产、理顺产权关系

电网企业通过做好电网资产清理和接收，充分发挥电网企业资产密集的整合优势。首先对存量资产的规模以及使用状况进行清查清理，核实资产，夯实资产管理的基础工作。其次剥离低效不良资产，对闲置资产进行再利用，提高资产质量和运行效率。再次在清产核资的基础上，接受代管县和农电机构的优质电网资产，整理扩大存量资产，为电网企业存量资产运营奠定统一基础。

2.建立资产全生命周期管理体系

建立资产全生命周期管理体系，通过对资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行全过程综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合。结合资产管理现状，对管理对象实施统一的管理标准，应用标准编码方案，逐步实现资产管理的规范化和标准化。对资产业务流程进行优化整合，辅以信息手段支持，建立评估考核体系，提高资产使用效率，确保国有资产保值增值，实现资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。

3.合理安排维修计划，降低可控成本

资产修理费支出是电网企业可控供电成本的重要组成部分，提高设备可利用率得以增加收益，以优化企业维修资源为核心，通过信息化手段，合理安排维修计划及相关资源与活动能有效降低经营成本，从而提高企业经济效益。

4.统筹规划，建立集团资源优化配置渠道

各地电网分子公司发展与区域经济发展密切相关，电网规划发展并不平衡，只有通过集团公司的统一调配，建立有效的各分子公司资产管理沟通途经，根据不同电压等级、不同安全性能要求，加大对资产资源的优化配置，尤其是对闲置资产以及基建、专项工程拆除的仍有使用价值设备物资的合理调配，深化降压降级再利用程度，才能确保设备物资能用必用，提高电网企业整体的固定资产的使用效率和效益。

（二）科学筹划管理增量资产，控制经营风险

电网企业应结合国家行业政策支持和企业自身高资产、高比例营运资金流的特点，采取多种融资方式，在满足其固定资产投资高速增长需求的情况下，规划投资，保持企业合理债务结构，对增量资本经营进行科学筹划，对筹资渠道、对象的多样性不断进行开发，以便控制企业经营风险。

1.充分利用国家政策性资金投入

通过充分利用国家政策支持，对于国家或地方的电网重点建设项目，筹集国家财政或地方财政投资，争取优惠的偿债条件，减轻电网企业自身融资压力。

2.争取金融机构稳定的授信额度和长期借款

认真研究国家信贷政策，建立与国家开发银行、中国建设银行、中国银行等金融机构坚实的银企关系，获取稳定的长期和短期资金流。以南方电网公司数据为例，截至2008年南方电网公司在多家大型银行获得了累计约2，690 亿元的授信支持，为电网建设投资提供了资金保障。

3.发行企业债券融资，引入低成本长期资金

利用电网企业优质的固定资产和良好信用，发行无担保企业债券等各种方式进行筹集资金。以南方电网公司数据为例，通过持续发行企业债券等债券市场融资品种，同时引入保险公司作为投资者，有效扩大债券投资者群体，有效提高了企业债券发行的市场化水平，降低融资成本，为公司电网建设提供了低成本、强有力的资金支持。截至2010年3月31日，公司累计在债券市场融资528亿元，其中发行企业债券228亿元，发行中期票据150亿元，发行短期融资券150亿元，累计节约利息支出超过20亿元。

4.融资租赁

利用杠杆租赁融资方式满足电网建设高压电网项目建设资金需求。通过充分发挥杠杆租赁以小博大的杠杆优势，由金融租赁公司牵头，联合银行及其他金融机构，共同为特高压项目建设筹集巨额资金。

5.战略联合

引入战略投资者，改善股权结构，加强资本运作。加强金融产业发展战略研究，提高金融资产盈利能力。

三、构建以资本经营目标的集权式控制型财务管理体系

围绕企业的经营目标，企业通过对存量资产和增量资产的运营管理，能有效降低了企业经营风险。在此基础上，企业还应建立突出资金安全高效运作和全面预算管理为核心的集权式控制型财务管理体系，以保证企业经营目标的顺利完成。

（一）统一财务会计核算体系

构建统一的财务会计管理体系。通过公司各分子公司执行统一的会计政策和财务管理制度，实行统一的会计业务规范，统一会计科目设置和报表设置，确保各项财务工作规范、有序和高效。

（二）统一财务信息系统建设

建设统一的会计电算化网络系统，实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全企业财务分析系统，及时掌握和分析各分子公司的经营情况与财务状况，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。

（三）高度集中财务决策权，整合企业整体财务资源

通过高度集中融资决策权、对外投资决策权、重大资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权，整合集团内部财务资源，调动资金运作。其中：

高度集中重大投资项目的融资决策权。电网企业应集中超过资产负债率安全线的举债融资，租赁融资，发行债券、发行股票的融资决策权以保持合理的资本结构，控制集团的融资风险。

高度集中重大资产处置权。电网企业应集中集中审批各分、子公司长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产等重要事项的资产处置。

高度集中资本运营管理权。电网企业发挥资本集中和财务专家优势，科学规划，合理制定资本运营管理权限，管理和监控集团资本运营活动。

高度集中资金管理权。电网企业实行内部资金集中统一管理，通过企业总账户实时监控各分子公司资金支付情况。集中统一管理整体资金及各子分银行账户；调剂内部资金余缺；主持企业内部往来结算管理，组织整体流动资金管理；控制流动资金存量和应收账款总量。

高度集中成本费用管理权。电网企业通过预算控制手段对各分子公司各项供电成本费用指标进行考核，从而集中成本费用管理权。

（四）推进全面预算管理，落实企业经营管理目标

结合存量资本管理，以降低经营成本为核心、成本驱动因素分析和标准作业成本法为主要方法，结合资产经营考核和绩效管理，实施经营性全面预算管理。通过编制年度、季度预算，下达资产运营指标如内部资产报酬率、万元资产供电量、可控单位供电成本、闲置物资利库率等一系列指标，深化成本管理，加强成本、费用指标的控制，提高资产周转效率。对预算的实施实行过程管理，检查和监控预算执行过程，对预算执行过程中的偏差提出处理建议，审核预算目标的调整，考核各子、分公司年度经营预算指标完成情况，确保企业经营目标的实现。

（五）推进资产全生命周期管理，加强资本性项目预算管理

结合增量资产管理，实施资产全生命周期管理，完善投资立项、审批、控制、检查和监督制度，严格控制投资规模，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。通过集中对外融资管理权，由企业统一筹划资金来源，确定融资方案，严密监控资产负债率和借款风险，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（六）以收支两条线为控制手段，实时监控全面预算指标的完成情况

设立资金结算中心，对下属子分公司实施收支两条线管理，强调资金使用全过程监控。在充分考虑合作银行的网络服务、资金调拨效率、合同费用和资金监控、资金信息服务能力的基础上，通过银行系统建立集团总账户、子账户，由此对子分公司资金的使用全过程实行实时监控，有效地强化对内部财务收支活动的监督。同时通过合理调度盘活内部的停滞资金，利用各项资金的时间差与空间差，做到资金的总体有效利用。

综上所述，通过在电网企业建立以资本经营为核心、以全面预算和收支两条线为手段的 “经营性、控制性”集权式财务控制体系，有效规范分子公司的财务行为，整合内部财务资源，调动资金运作，增强企业经济实力和竞争能力，并通过跨行业、跨部门、跨地区的经营，实现资源的优化配置，增强企业在市场变动中的应变力和承受力，从而达到规模迅速扩大，资产迅速增值的发展目标。

参考文献：

[1]赵民杰.保险集团管控模式比较研究.

[2]刘文斌.中国企业集团管控探讨.

[3]赵梅阳.谈谈集团管控.全球品牌网.

[4]王吉鹏.集团管控的核心问题.

简述运营管理的目标范文第3篇

本文以秦山30万机组推进核安全文化实践经验为例，详细介绍面对人员文化背景差异、机组运行现场风险隐患、员工不良工作习惯等等思考如何克服核安全文化推广过程中存在的障碍，如何使核安全文化保鲜。最后简述了推进核安全文化为秦山30万机组带来的变化，总结出安全文化的推动需要全体员工持续不懈推动，安全行驶的道路没有终点，最终实现为机组安全稳定运行保驾护航,为公司“一体两翼”的发展战略目标而奋斗。

【关键词】

核安全文化；障碍；实践经验；文化氛围

前言

核安全是核电站的灵魂和生命。然而核电发展史上的三大事故：1979年美国三哩岛核电站堆芯失水融毁；1986年原苏联切尔诺贝利核电站爆炸起火，恶性核泄漏；2011年福岛核电站因海啸引起反应堆氢爆，放射性物质外泄，无一不在向我们讲述一个经验教训：核电厂发生的任何问题某种程度上都源于人为的错误，在操作过程中来不得半点马虎。应充分发挥人的聪明才智、敬业精神，确保核电厂的安全。换而言之：决定核电厂安全最关键的因素是核电站在“安全文化”氛围下的营运管理。

1推进核安全文化建设中存在的问题

核安全文化在国内大范围推广的时间还不算长，我们没有太多的经验可以参考，国内在核安全文化方面也没有形成成型的体系和理念，人才缺乏；新建核电站在生产准备阶段都有详细的工程建设计划及调试计划，但很少有制定核安全文化建设计划的，这说明我们在这方面的意识欠缺；核电事业快速发展，人才稀释，新建电厂大量使用没有经验的新人，由于核安全的特殊性，新进人员很难在短时间内树立核安全至上的理念与原则，推广核安全文化建设困难重重！如何解决这些问题？“他山之石可以攻玉”，借鉴运行核电厂在核安全文化推进过程中的成功经验，必事倍功半。秦山30万机组是中国大陆自行设计、建造、运营管理的第一座核电站，多年来在核安全文化建设与推进方面进行了不懈的探索，也积极与国内外同行交流，在核安全文化建设方面很好的业绩，也积累了丰富的经验。

2秦山30万机组推进核安全文化的实践经验

秦一厂320MWe压水堆是我国自行设计、建造和运营管理的第一座核电站，在推进安全文化建设、发展方面大致经历三个阶段：

2.1起步阶段

秦山30万机组从20世纪90年代初开始按照IAEA推荐的方法自上而下地宣传推广安全文化，采用“走出去，请进来”的方式学习先进的核安全文化理念；通过广泛的宣贯、培训，实现了企业管理层从传统安全观念到先进安全文化理念的转变，并看到了与国际先进电站安全管理的差距，从根本上扭转了对企业安全管理状况的认识，是一个铺垫、教化和认识的阶段。在起步阶段我们解决了核安全的文化意识的问题。

2.2提升阶段

通过对发生在自己机组上的运行安全事件的学习和经验反馈，管理层和员工都对安全文化有了更深入的体会，领悟了“核安全是企业生命线”的道理。也使全体员工对安全文化和安全意识有明显的提高，安全文化建设走向制度化、程序化、规范化。提升阶段安全文化创建的重要特征是每一项活动都受制度和程序的约束和控制。“制度保障效益”成为公司纲领的核心价值观主要内容。因此，在这个阶段我们解决了制度文化的问题。

2.3持续改进

秦山30万机组通过强化核安全文化的实践，实现了管理层当初把核安全法规和电厂技术规格书作为安全的最高标准转变为这些法规和要求作为核安全的基本要求这一理念的根本性转变，并把良好的安全绩效作为公司的目标之一，通过定期的自我评审、同行评审等手段，不断发现问题、解决问题，持续提高自身的运行水平、管理水平，不断地追求更高的安全目标。通过近20年核安全文化的培育和探索，秦山30万机组已建立了一套有效的核安全文化培训和宣贯的体系，通过多年的工作实践，总结出了在推进核安全文化建设方面好的经验和做法，主要有以下几方面：（1）面对人员文化背景有差异，全方位灌输安全意识、提倡安全理念、示范标准做法；（2）面对机组运行现场存在的风险隐患，采用识别现场危险源、查找人因失误陷阱、探究事故根本原因的方法；（3）而对员工的不良行为习惯，及时纠正，强化训练，树立生产标兵；（4）面对核安全文化需长期保鲜，组织全员推行和培训安全的思维方法、保持安全的环境氛围。

3推进核安全文化为秦山30万机组带来的变化

图1展示秦山30万机组自试运行以来至今运行事件总数值由最初的增加到后来的减少，到最终趋于稳定，主要是秦山30万机组在核安全文化推进方采取了有效的措施后呈现出的满意成效。运行事件数量的减少并不意味着我们只是盲目的追求业绩指示。在核安全文化发展的历史长河中，2002年戴维斯-贝期核电站核安全文化薄弱导致反应堆压力容器壁厚仅为9.52mm，距离LOCA，不到1cm事件向世人证明：追求安全文化更需要体现在事件处理的保守决策上。秦山30万机组对主系统泄漏的重大缺陷的处理就充分体现了保守决策。事件经过如下：2014年12月11日，320MWe机组被监测到主系统泄漏率异常上升（计算值为18L/h，与正常值（＜5L/h）已有较大偏差）。功率运行期间开展了查漏工作但没有找到漏点。5天后泄漏率上升至64.79L/h（技术规格书规定不可识别泄漏率的限值为227L/h），基于保守决策的原则，机组在发现系统泄漏率异常上升的5天后开始降功率停堆查漏。主系统异常泄漏率从发现异常到决定机组停机停堆小修，在较短时间内制订出停机检修，这一保守的决策正是对核安全文化的体现。

4秦山30万机组核安全文化进一步提升的建议

秦山30万机组核安全文化的建设和宣贯经过多年的实践，形成了自己的特色，也总结了许多良好的经验，在同行交流与各种评估中也得到了广泛的认同，很多经验也被其它电厂所借鉴。但随着中核运行管理要求的不断提高，管理理念的进一步提升，我们的核安全文化还存在进一步完善的空间,只有通过持续不断地提高，才能确保机组安全稳定运行。可从以下几个方面着手提升：（1）重视操纵员模拟机培训中防人因失误工具的使用；（2）持续强化人员行为训练；（3）推广根本原因分析方法；（4）推进小失误管理。

5总结与展望

2015年4月份中国核电了《卓越核安全文化十大原则》，然而卓越的核安全文化的培养和推广是一个长期的循序渐进的过程，不可以采用急躁与冒进的做法。需要我们始终坚持“安全第一、质量第一”的安全思维习惯，因为只有这样才能时刻警惕可能危及安全的风险，不放过任何一点可以改进安全的地方。正如中核运行张涛总经理在核安全文化视频中宣讲道：“安全如逆水行舟，不进则退”。的确，我们对安全的追求没有终点，它正如一辆行驶在上坡路上的汽车，管理人员和全体员工所秉持的安全理念、态度是这辆汽车向前行驶的动力，一旦动力停止，安全水平就会出现滑坡。因此，安全文化的不断提升、机组安全稳定运行，都需要全体员工持续不懈努力，永无止息的奋斗。创建秦山核电九台机组一流的运行业绩，苦练内功，打造核心竞争力，紧紧围绕“一体两翼”的发展战略，做强主体，助展双翼，让核安全文化推广得以保鲜。

【参考文献】

［1］柴建设.核安全文化现论与实践[M].化学工业出版社,2012.6.

简述运营管理的目标范文第4篇

关键词：铁路；标准化；基层站段

企业标准化建设是关乎企业生存发展的一项重要基础工作。近年来，铁路系统对标准化管理非常重视，开展了形式多样的标准化建设活动，也取得了一定的成果。但是，在基层站段层面对如何开展标准化活动才能适应市场化需要，增强市场竞争力，拓展业务覆盖面，提高经营效益，还缺乏明确的定位。当前铁路正处在改革发展的关键时期，作为处在铁路改革发展前沿阵地的基层站段，要想适应发展需要，必须主动对如何开展企业标准化建设进行深入探索与实践，建立切合发展需要的企业标准化建设模式。

1 企业标准化的概念与意义

所谓企业标准化，是指以提高经济效益为目标，以搞好生产、管理、技术和营销等各项工作为主要内容，制定、贯彻实施和管理维护标准的一种有组织的活动。企业标准体系的构成，以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准。

企业标准化是铁路基层站段适应铁路市场化改革的重要手段，通过推动企业标准化，可以把基层站段生产全过程的各个要素和环节组织起来，使各项工作活动达到规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营的最佳秩序；可以促进铁路基层站段提升科技水平、降低经营成本、保障生产安全、提高管理水平；可以帮助铁路基层站段尽快适应复杂多变的市场环境，为铁路系统全面深化改革打下坚实的基础。

2 铁路基层站段标准化建设存在的问题

2.1 企业标准化意识不强

由于长期处在计划经济管理模式，基层站段长期与市场脱节，对标准化的重视程度不够，观念落后，没有意识到企业标准对于适应市场需要，保证企业发展需要的重要性，没有把企业标准化作为顺应市场发展的重要途径。

2.2 企业标准体系不健全

很多基层站段在日常的企业标准的制定过程中只注重技术标准的制定，忽略了管理标准和工作标准。标准的制定、实施、修订等环节协调性不强，对标准的修订周期过长，标准间配合度不高，甚至存在站段标准与路局制定标准相悖的现象。由于基层站段技术手段和技术力量不足，有些标准得不到有效落实，

2.3 企业标准化建设不够主动

基层站段长期处在执行层和落实层的位置，日常运营管理自不高，对企业标准化建设缺乏积极性主动性，参照国家、总公司、路局制定的标准制定相应企业标准的意识不强，采用国际标准和国外先进标准的比率还比较低。

2.4 标准化管理机制不完善

绝大部分基层站段没有配备专门的企业标准化管理人员，缺少适应新形势的具备综合素质的标准化管理人才，这导致企业标准化活动很难有效的具体实施开展。

2.5 企业标准的维护管理不及时

很多站段开展企业标准化建设存在运动式做法，标准制定后不管不问，标准长时间得不到维护更新，有的标准甚至脱离了生产实际。对标准的维护管理是企业标准化建设的一项重要工作，不及时维护管理，标准

2.6 企业标准化建设工作缺乏创新

铁路基层站段作为执行层和落实层，对市场缺乏认识，对企业标准化工作主动思考的积极性，对标准化建设工作存在被动应付现象。企业标准化建设工作得到不有效的资源配置，创新机制不健全，创新源动力不足。

3 提升铁路基层站段标准化建设水平的对策

3.1 强化标企业准化建设意识

随着铁路市场化改革进程的不断加快，铁路基层站段将直接面临市场的考验，这要求我们必须要树立企业标准化建设的竞争意识，要认识到企业标准化对于企业参与市场竞争的重要作用，“得标准者得天下”，基层站段只有建立完善的企业标准才能牢牢把握未来市场竞争的主动权；要树立企业标准化的战略意识，明确战略目标，制定相关的战略方案和策略；要树立企业标准化的协作意识，加强与科研院所、路局、路内相关站段的沟通协作，携起手来，共同研究制定相同领域的有关标准；要树立企业标准化的超前意识，随时掌握市场变化的最新趋势，满足市场潜在的消费需求，如此才能保证自身的竞争优势。

3.2 有效实施企业标准化创新

首先，在标准的制定方式上有所创新，要坚持以市场为导向，把市场潜在需求转变为标准的内容，要合理运用原始创新、集成创新和引进吸收再创新等创新方式，加强标准创新的审核工作，确保制定的标准符合站段自身实际。其次要注重标准内容的创新，在参照上级标准的基础上制定站段自身的内控标准。第三， 创新标准内容，要充分体现自身特征，反映出站段独特优势，形成差异化竞争优势。第四，对标准体系实施P-D-C-A循环管理模式，持续更新与改进已制定的标准，确保标准的有效性、协调性和配套性，保证企业标准化的有效实施。

3.3加强人才队伍建设

基层站段要成为企业标准制定的主体，就意味着必须要拥有一批懂得企业标准化建设和制定的人才。在现有人才队伍无法完全满足企业标准化需要的情况下，可以通过引进专门的标准化管理人才，同时对站段相关人员进行培训考核，培养选拔出一批适合企业标准化建设需要的专业人才队伍。

3.4 建立标准化活动监督与激励机制

要建立标准化管理的监督机制，加强对标准的制定环节和落实环节的监督管理，基层站段应在最高管理层设置专门的标准化管理组织，负责监督企业标准化活动，确保企业标准化的有效实施。要出相应的激励政策，加大推动和扶持力度，逐步建立并完善标准化工作激励机制。优越的激励机制，必将对推动基层站段企业标准化工作，激发站段标准化从业人员工作热情，提高站段标准化工作主动性和积极性起到积极作用。

企业标准化建设是一项长期而复杂的基础工程， 推进铁路基层站段企业标准化建设是铁路改革发展的必然要求，企业标准体系建设与完善， 将为实现集约化发展、精益化管理提供重要基础。全面推动铁路基层站段企业标准化是当前铁路改革发展的必经之路，基层站段企业标准化建设不能好高骛远，要紧密贴合自身实际，遵循企业标准化建设的客观规律。当前铁路处在市场化改革的关键时期，基层站段要想做好铁路改革发展的排头兵，加强企业标准化建设具有重大的现实意义。

参考文献

[1]佟夏林.企业标准化管理创新探讨与思考[J].沿海企业与科技.2007（09）

简述运营管理的目标范文第5篇

关键词：企业 ERP实施 风险分析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）04（b）-0167-02

当前，我国正处于经济高速发展时期，企业只有顺应信息化潮流，实现生产信息化和管理信息化，才能增强自身的综合竞争力。不少企业已经或者正在引入ERP系统，该系统能够使企业的业务流程变得规范化，从而提升企业的管理水平与管理效率。然而应该看到的是：虽然ERP可以为企业带来较高的收益，但与之相伴而生的风险同样不容忽视。企业只有正视ERP的风险存在，并针对各类风险构建有针对性的识别措施与应对策略，才能使企业享受到实施ERP的成果。本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险，在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。

1 企业实施ERP的风险分析

企业实施ERP的风险可以分为两大类，分别是外部风险与内部风险，下面分别进行简述。

1.1 企业实施ERP外部风险分析

企业在实施ERP的过程中，所需应对的外部风险，一般来自于周围的环境因素，举例来讲，假如国家的相关政策在短期内出现了变动，以及宏观经济周期进入暂时低谷，或者发生了其他的不可抗力事件，均会为起亚实施ERP造成来自外部的风险。由此可知，企业实施ERP时面对的外部风险是难以控制或者难以预测的，企业所能做的，就是未雨绸缪，通过科学分析和规划，采取具有针对性的规避措施，是目前比较好的应对方法。

企业在实施ERP时，具体的外部风险可以包括：由于国家宏观政策的忽然调整，使本来已经投入运行的信息系统的部分模块或者组件不再适合行业的技术要求或者管理要求；企业在实施ERP的时候遇到了国家经济周期中的低谷期，无法按期实现信息系统和管理模式；ERP项目在建成并且投入实施时，由于外部的经济宏观条件发生比较大的变动，使企业的利润受到比较大的影响，从而导致难以具备充足的资金来进行ERP的实施等。

1.2 企业实施ERP内部风险分析

1.2.1 信息技术风险

这方面的风险首先包括ERP项目规划时所面临的风险。ERP对于企业来讲，属于一个系统工程，假若在工程筹备之初并未进行细致的规划，则项目进行期间以及项目完成之后的验收便缺乏一个评估测试的标准，ERP的实施便发生了潜在的风险。具体体现在：项目在筹划过程中没有确定的，可以追溯的目标；实施ERP的企业领导层没有对项目的最终量化目标取得明确的认同；项目没有结合ERP的部署规律而周期性、分阶段地进行，导致投运时间难以确定；项目具体功能模块与流程不清晰，难以契合企业的实际情况，等等。

ERP实施的信息技术风险还包括产品选型的风险。一般来讲，对这类产品进行选型，通常有两个类型，分别是自主研发定制以及成套软件购买。通常，由于企业实际情况的差别，往往会与软件公司合作，定制产品。这种方式同样有着难以避免风险：由于ERP涉及到企业管理的核心流程，具有一定的复杂度，因此对产品设计者的专业素养要求很高，但是我国目前的状况，合格的人才数量有限，为产品日后的成功运营带来隐患；假如企业选择的是成套软件购买，则可能会遇到软件流程不能契合企业本身的某些工作流程，使其实用性大打折扣。

1.2.2 由于企业管理水平带来的风险

对于一家企业而言，其实施ERP的风险值往往与其目前的管理水平呈现正相关。基于ERP的管理模式属于先进的管理体系，这个体系引入企业之后，势必会为企业的管理带来革命性的变化。众所周知，在我国的一些传统企业，其管理模式的革新难以做到一蹴而就，如果企业目前的运行现状无法承受由于ERP所带来的革新，便会导致ERP的实施失败。

具体来讲，首先，不少企业在实施ERP时，业务流程的重组会遇到较大的阻力。某些企业由于历史的问题，人员冗杂，管理效率低下，流程模糊。这些企业的日常管理不是靠规则驱动，而是因袭了“人治”的管理方法，这些企业难以接受突如其来的管理变革，这就会使ERP的实施过程中，由于和企业的实情差距过大而导致夭折。

1.2.3由于企业内部文化带来的风险

一个企业的ERP实施是否能够顺畅，与企业内部的文化是息息相关的。在ERP实施的进程之中，这种现代化管理色彩浓厚的模式如果与企业目前现有的文化相互抵触，便会为ERP的实施推广带来比较大的阻力。在国外，大部分企业的管理模式已经发展到流程化和规则化，因此企业员工和部门之间的信息传递可以借助于信息系统，并不涉及到较多的人际沟通，通过组织的扁平化和分散化实现了管理的高效。而在目前国内，由于“人治”色彩依旧浓厚，在某种程度上，员工之间的纽带不是“流程”而是“关系”。因此在实施ERP的过程中，这些员工往往并不依赖信息系统进行信息传递，ERP的作用难以得到充分的发挥。

2 企业实施ERP的对策探讨

2.1 信息技术的风险对策

在企业的ERP项目上马伊始，企业应该意识到ERP是一个系统工程，涉及到方方面面的内容，只有与软件开发方一起合作配合，发觉自身管理方面的实际需求，并作出结合企业实际特点的实施规划，才能最大限度地发挥其效益与价值。企业在筛选ERP服务商以及施工方时，应结合其具体需求，理性地确定ERP的实施范围以及具体架构的安排，结合企业各方面的特点与反馈情况吗，对现有ERP产品的流程提出要求，并对企业自身不符合规范的运作流程进行重组。

企业在对ERP产品进行选型时，应该严格结合企业自身在生产或者运营管理中的要求，首先为各种品类的ERP产品在一个划好的范围之内初步筛选。在筛选的过程中，注重的因素包括：ERP产品提供商的企业实力、服务水平、产品在兄弟单位的运行情况、产品的售后保证以及为未来发展所预留的可扩展性等。在对产品和厂商进行初步选择之后，再结合企业的管理特征进行下一步选择，在这个步骤中，则应注重ERP的实施周期长短、ERP产品在市场上的满意度、产品客户数目等。

2.2 提升企业管理水平

在我国，一部分企业由于市场竞争的不确定性，往往在发展中过于注重自身在短期之内的利益，对一些看得见的回报投入了许多关注，而ERP管理模式的特点则决定了它并非一种立竿见影的管理流程和模式，因此企业管理者的理论素养与管理搜决定了其实施ERP的远期收益。此外，我国还有一些中小企业或者民营企业、家族企业，并未注重企业运营当中的数据管理，这些企业若想充分发挥ERP的效果，就应该首先为自身构建足够的数据基础。

因此，企业的ERP实施若想降低风险，增加成功率，就必须通过企业大力推行管理变革来提升自身的管理水平。企业的管理更新与变革首先应该来自上层，企业的管理层只有充分了解到ERP的重要性和益处，才能在决策时对其进行足够的重视与支持，从而为ERP在企业的顺利实施提供管理上的基础。企业管理者还应意识到，成功实施ERP，势必会在企业的内部结构方面带来变化，进而引起传统管理流程和管理思想的变更，因此企业管理者应在具备改革决心的前提下大力推行管理变革，从而有助于ERP成功实施。

2.3 构建现代企业文化

健康的企业文化是ERP得到顺利推进的前提。因此企业管理者应在企业中构建符合现代企业发展的文化体系，通过探索和创新，在共同努力下逐步形成符合企业特点的发展模式，形成为大家所共同认可的企业使命、企业愿景、核心价值观、经营理念等一系列完整的企业文化体系，这些是企业的灵魂和宝贵财富，从而使企业全员均对ERP项目充满了信心，并愿意为之付出努力。在ERP项目启动的时候，企业领导应该集合管理层，通过项目启动会议使员工意识到ERP的重要性以及为企业能够带来的潜在收益，同时使企业管理层意识到企业对ERP的需求以及部署ERP的紧迫性。在此基础上，以分阶段实施的方式逐步推行ERP模式。通过定期总结试试效果，使全体员工能够在新型企业文化的氛围之下逐步理解ERP的内涵以及先进性，

3 结语

ERP可以为企业带来诸多益处，但是在我国的运用仍然处于不断探索的阶段，许多应用模式还远未成熟，面临不少需要应对的风险。随着我国信息技术发展与应用的逐步深入，对ERP风险的分析与应对将更加完善。

参考文献

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