经营销售管理办法

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经营销售管理办法范文第1篇

一：返利的好处

如前文所述在很多企业中存在着为“返利”而返利的情况，混然不知一个合理的返利制度对销售促进及市场推广巨大的作用。总体说来实行一个合理精确的返利制度能够对企业起到如下几个方面的好处：

1：提升销量

正如大家所知，所有的返利制度都会给经销商制订一定的销售指标，通常情况下销售指标总是定得比商正常运作市场的情况销量略高，在商完成该任务后给予商一定的额外奖励，因此商自然会付出比没有返利制度时更多的努力从而提高销量。另外我们也可以从如下一个虚拟的极端案例中看到返利制度给商带来的变化从而影响销量：

现假设某商老王经营A产品，A产品企业成本为2000元，给商的出货价为5000元，商的零售价为10000元。本月已销售两件A，在月底时有人只愿意出5000元向老王购买A，因为该生意无利可图故老王放弃。经过简单的计算我们可以知道老王本月经营A产品毛利为（10000—5000）*2=10000元，而A企业本月在老王所在市场毛利为（5000—2000）*2=6000元。

现A企业制订返利制度，承诺老王若每月能销售两件以上A产品，则每件产品给老王返利500元。同样本月老王已销售两件A，在月底时又有人只愿意出5000元向代老王购买A。这时老王若仍放弃该笔业务，则其本月经营A产品毛利仍为（10000—5000）*2=10000元，若老王承接该笔业务则其本月经营A产品毛利为（10000—5000）*2+（5000—5000）*1+500*3=11500元，由此我们知道老王在这种情况下肯定会选择第二种方案，而在这种情况下A企业的收益又如何呢？A企业本月在老王所在市场毛利为（5000—2000）*3—500*3=7500元，同样大于在没有返利制度时的收益。

由此我们可以看出一个合理精确的返利制度是能在相当程度上调动商的经营积极性，并让商按照企业的设想调整经营思路，从而提升产品的销量。

2：加强企业销售管理执行力

近年来“执行力”成为一个热门的管理词汇，有关“执行力”的书籍屡见不鲜，这从一个侧面说明了目前大多数企业管理中执行存在着较大的问题，企业自已的员工执行力都存在着很大的问题，更不要说是和企业处于完全平等地位上的商了。公司千辛万苦制定出各种营销政策，在对商“动之以情，晓之以理”后，往往还有部分商我行我素按照自已一套办，按笔者多年的渠道管理经验对这部分商若不能切实触动他们的钱袋子，想让他们执行公司的营销政策是比较难的，在这种情况下可把商对营销政策的配合情况纳入返利考核内容，直接与商所能获得的返款额挂钩从而提高商对企业销售管理制度的执行力。

3：巧妙传达企业营销思路

企业销售管理制度属于企业可以与商明文约定且商必须遵守的内容，那么在实际销售管理中还存在着企业希望商做到但不好明说和强行要求的营销要求，比如专卖、新品上市等等，这时企业可将这部分要求也纳入返利考核内容，精明的商自然可从中瞧出端睨从而配合企业的营销工作。

4：挤压竞争对手

当商同时经营企业的竞品时，返利制度中合理的返款额的设置会从商处争取较多的资源经营本公司的产品，另外在一些要求专卖的行业中因为返款天生的滞后性会大大延缓竞争对手的网络拓展速度。

5：平衡生产线产能

诚如我们所知市场上大多产品是存在着一定的季节性的，淡旺季销量差距较大，再加上如果商的库存管理水平一般，仓库起不到蓄水池作用，从而导致商下到工厂的订单量如同“抽风般”不稳定，这无疑给要求平稳运行的生产线带来了不少麻烦，针对这种情况在制定返利制度中各时段销售指标时可适当考虑工厂的生产能力，从而强迫商调整本身的库存以平衡订单，即可在一定程度上缓解这一矛盾。

6：增加商考评的公平性

出于激励商的目的，企业往往会在召开年度营销会议或平时的内部通讯中对部分商进行奖励，奖励的根据往往过分看重销量，这无疑对那些区域较小的商不公，而一个全面考核商销量及综合市场表现的返利考核制度，则可以客观的给每位商一个准确的考核得分，从而一目了然的看出商的高下优劣。

二：实行返利制度的时机

在了解了返利制度能给企业带来的好处后，那么一个企业何时开始实行返利制度便成为一个现实的问题，一般来说在以下几种情况下企业可靠虑开始实行返利制度：

1：销量增长方式由渠道数量增加转变为渠道深度加深

一般而言一个企业在刚开始开拓市场时，市场一片空白，这时企业的当务之急是迅速跑马圈地开发渠道提升销量，此时没有必要也不可能去进行通路的精耕细作，这阶段由于渠道数量迅速增加，企业的销量往往也高速增长。而当渠道广度到达一定阶段后，销量增长方式自然转变为对通路的精耕细作，也即由增量增长转变为存量增长。企业对商的管理逐渐由单纯输出产品到同时输出服务、信息、价值观时，为保证商对公司新营销思路的配合，就需要用返利制度来为企业对通路的精耕细作保驾护航了。

2：销售管理由结果导向向过程导向转变时

一直以来评估商是结果导向还是过程导向便是一个争论不休的话题，结果导向是唯销量马首是瞻，而过程导向在考核商销量的同时还要考查店面形象、价格执行以及售后服务等等。一般而言在企业发展到一定阶段后，作为品牌所有者的企业在看重即时销量的同时，也往往开始对品牌美誉度、客户满意度等相关产品长期市场表现的因素越发重视，而商的墙头草文化，普遍存在的投机心理往往只重短期利益，有可能对市场进行损害性开发从而损害企业的长远利益。在这种情况下企业可采用返利制度作为手段来加强对商销售过程的管理，保证品牌长远利益。

3：公司有重大战略性的营销政策出台时

伴随着市场的发展，企业根据市场形势可能需要推出新品、进行品牌延伸、更改店面形象等等，这些工作若没有商的大力支持是很难进行下去的，这时便可根据自已的需要设置相应的返利制度考核内容以确保重大战略性的营销政策的有效执行。

4：因渠道规模快速增大，先前市场管理模式渐渐力不从心时

一般在渠道拓展初期，为了强调渠道拓展的速度，在渠道管理中往往没有什么成形的销售管理制度，而且此时销售人员数量往往较少，故一般采用拍脑袋的管理办法。而随着渠道拓展到了一定广度之后，渠道的稳定取代速度成为第一要素，在加上此时销售人员的创造性劳动减少而程序性工作加多，一般此时也会有新的销售人员加入公司，先前的拍脑袋管理办法已无法保证日渐庞大渠道的稳定性，而此时一个合适的返利制度会成为对商进行程序性管理的有效工具。

三：如何确定返利考核内容

其实无论返利考核内容怎么变化，其都要考虑到返利考核对商的控制、激励、引导等基本功能，一般而言企业可从如下四个方面考虑返利考核内容设置：

1：根据行业的特点

不同的行业对商的要求是完全不同的，比如某些产品要求商以专卖店的形式运作市场，那对商的返利考核内容自然要加上商的专卖店考核。而某些采用密集分销方式的产品对其的考核肯定要有铺货率的内容。再如某些需要售后服务的产品，商的售后服务水平也需纳入商的返利考核内容。总之各行业要根据本行业自身特点找出商开发市场的一些“关键绩效指标”，再根据具体情况赋与相应的权重纳入返利考核内容即可。

2：根据企业市场开拓阶段

当企业刚开始开发市场时，销量自然是最重要甚至是唯一的重点，若在此时实行返利制度则其中销量考核自然是其中权重最大甚至是考核的全部，而随着市场开拓的进展销售进入稳定阶段后，诸如品牌形象、消费者忠诚度则成为企业考虑较多的部分，此时销量考核的权重可适当降低，应开始陆续加入终端形象、价格执行等考核内容。

3：跟据商的即时市场综合表现

如前文所述，返利制度有加强企业销售管理执行力的作用。可把商不按公司销售政策办事的现象罗列出来，将这些“违法现象”中对销售影响较大的部分列为返利考核内容。比如商窜货现象比较严重，则可给“窜货考核”较大的权重等等。

4：根据企业即时市场战略

企业在不同阶段市场侧重点是不同的。如果某企业本年度重点是大力建设终端形象，则此时返利制度考核内容中诸如终端位置、装修、生动化无疑应占有较大的比重，而如果企业本年度重点是大力推广新品，则此时就可将新品销量从总体销量中单列出来进行考核。企业要巧妙的将本阶段的市场工作重点设置入返利考核内容中以对商起到控制、引导作用。

一般来讲以上四个因素为企业确定返利考核内容的出发点，需要指出的是返利考核内容不是一成不变的，随着企业与市场的发展变化需要对返利考核内容及时作出调整，只是调整不宜过于频繁要保持一定的连续性。

四：顺利执行返利制度的三大注意事项

一个好的制度制订出来以后，若不能有效的执行有时非但不能起到原先预想的效果，甚至有带来负面作用的可能，返利制度也是如此。要想顺利执行返利制度以达到预想的效果，需处理好如下三大注意事项：

1：与商的充分沟通

一般而言，企业会将完整的返利制度以书面的形式提供给商，可部分商或是因为文化水平的原因不能完全看懂，或有些“油条”型商不够重视总认为企业搞这些东西只是吓唬吓唬人，到时自然会把返利给他，而对返利制度置之不理。这两种情况都会导致最终企业在结算返利时与商发生扯皮现象，因此销售人员要就返利制度与商进行充分的沟通，主要沟通内容为解释返利制度具体规则、告知商企业执行此返利制度的决心、善意提醒商参照此返利制度有何不足并提出合理解决建议，以加强商对返利制度的理解度、重视度从而提高执行力。

2：销售部门与其它职能部门的密切配合

在返利制度的执行过程中销售部门与其它职能部门的密切配合是非常重要的，一是返利制度实行前销售部门要向财务部、订单部等相关职能部门讲解清楚返利制度细则，便于这些部门准确的进行统计、计算工作。另外在一个返利考核周期结束后要督促这些部门及时与商进行相关财务运作，返利结算的及时与否直接影响到商对企业的信心，事关公司商誉马虎不得。

3：注意商的异常情况

经营销售管理办法范文第2篇

关键词：保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

经营销售管理办法范文第3篇

[关键词]企业集团 跨区域 营销管理

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0175-01

煤炭企业跨区域营销是以提高集团公司整体竞争能力，获取整体效益最大化为目的，通过统筹管理、经营煤炭产品资源，统一配置铁路运力，充分发挥集团资源、品牌、客户和营销网络优势，形成整体联动、上下配合的运行机制，提高区域市场产品占有率和竞争力，实现集团整体效益最大化。

一、跨区域营销管理体制和机制设计

管理体制、机制是跨区域营销的前提条件和基础保障。集团公司层面成立销售管委会；煤炭销售分公司代表集团公司行使煤炭销售主体责任；煤炭销售分公司下设职能部门、区域分公司及直属营销中心；区域分公司下设驻矿销售部。

集团公司销售管委会作为跨区域营销的最高决策机构，其主要职能包括：营销战略和销售政策制定，年度订货方案审定，重大市场变化营销策略调整，销售管理重大事项协调解决。

煤炭销售分公司组织结构为机关部室、区域分公司和营销中心。主要职能包括：在销售管委会领导下，负责统一销售集团所属生产单位的煤炭产品，编制年度、季度、月度销售方案，对外统一签订、管理、执行销售合同，集中控制和调配资源，办理日常发运，执行铁路运输计划，进行行业交流。

区域分公司的设立，根据集团公司战略的扩张和产业的延伸，在本部区域外设立，其主要职能包括：按照煤炭销售分公司年度、月度销售计划安排，组织日常发运、统计结算和货款回收；负责信息收集、整理、反馈，市场调研，客户开发和售后服务等。

区域分公司下设驻矿销售部，主要职能包括：执行销售计划，过磅、计量、统计等。

营销中心的设立，根据销售业务的延伸和客户群体的聚集，在客户集中区域就近设立营销中心，其主要职能包括：信息收集、反馈，开发和管理区域内用户，掌控开发区域资源。

在运行机制方面，原则上采用内部购销形式，但可根据不同区域特点分别采用采购制、制或委托结算等形式。不论采用何种运行模式，各区域销售分公司应坚持股东利益和集团整体利益最大化原则来开展营销业务。

二、跨区域营销以资源优化组合、完善定价机制为中心

以资源优化组合、完善定价机制为中心，这是跨区域营销体系的核心组成部分，也是实现产销平衡，提高销售收入，取得最大经济效益的关键。通过细分市场调查研究，全面掌握市场需求状况，包括煤炭品种、质量、有效需求量、意向价格、需求稳定性等需求信息，分析各区域公司近期及预期煤炭产品质量状况，测算各区域公司到达目标市场，满足市场需要，实现产品销售，取得销售收入能够获得的收益。调动各区域公司煤炭产品，通过直销、配洗、配销等形式，以获取最大效益为目标，优化资源组合，最大限度地满足市场需求，提高市场占有率，提升煤炭市场中的话语权。

在完善定价机制方面。在充分分析市场预期的基础上，按不同的用户、不同的区域实施差异化价格战略，对集团公司内部用户、战略重点户、市场贸易户、地销户等执行不同的价格。健全库存预警与价格调整联动机制，针对不同的库存预警级别，启动有差别的价格调整方案。定价机制以保产销平衡为重点，加强“区域联合、区分定价、资源共享、快速反应”为核心理念，以实现产销平衡，提高销售收入为最终目标。

“区域联合”是指各销售主体之间实施联合统一的订货、定价，打破以前各自为战的格局，形成规模性的一致对外，对提高集团公司的市场话语权起到关键作用。

“区分定价”是指对不同规模、不同区域、不同信用等级的用户形成一定的价格差异，这样既保证规模型用户不丢失、不减量、不降低市场份额，也提高了“随机”用户的售价，从而提高集团公司的整体效益，体现“长远与眼前兼顾”的定价理念。

“资源共享”是指各区域的煤炭资源、用户资源、信息资源互通有无，区域性资源供给和需求的增加或减少，必将影响区域性的价格和资源兑现，通过资源共享这种模式，既能够保证区域性价格的平稳和提高，又能够保证区域性资源的兑现，提高企业信誉。

“快速反应”是指及时调整价格，资源宽松，库存升高，对正常生产将带来负面影响，资源紧张，说明部分品种价格调整不到位，不及时上调将给集团利益带来潜在损失。

三、跨区域营销要完善“两套系统”，即信息网络系统和调度指挥系统

信息网络系统由各区域公司信息中心、计算机网络系统和信息分析中心组成，用于搜集、传递、分类、汇总、整理、预测宏观信息和微观动态，信息涵盖煤炭市场需求状况、用户情况、同业竞争情况、资源供给情况以及宏观政策变化和替代品信息。通过优化信息网络系统，实现信息传递及时、完整、准确，为跨区域煤炭产品营销提供信息支持。调度指挥系统优化，就是指煤炭销售分公司调度指挥中心统一协调铁路运力，按照各区域公司每月销售发运计划，统一安排，统筹调度，及时高效地将煤炭产品送达指定用户，落实铁路互保协议，兑现铁路重点合同。

为完善“两套系统”， 实现跨区域销售，要重点从以下三方面进行重置和优化。一是组织机构重置。独立设置市场信息部和客户服务中心两个部门，明确和理顺调运部和各营销中心的职责和业务流程，使实现跨区域销售模式在组织机制上得到保障；二是建立健全相关管理制度规定。重点完善《市场信息管理办法》、《煤炭销售管理实施细则》、《调度管理办法》等管理制度和办法，使实现跨区域销售模式在制度上提供有力的保障；三是完善硬件设施，搭建软件平台。硬件上实施“磅房标准化”管理工程，通过更新磅房的设备设施，来保障信息系统的畅通，将“产、销、存”等重要销售、资源信息快速上传，为及时决策提供了保障；软件上完善煤炭销售信息系统，开发物流交易平台，使内外供求信息一体化，使信息交流和沟通无障碍。

四、跨区域营销要理顺“三项管理”， 包括合同管理、客户管理、结算回款管理

关于合同管理。对各区域销售分公司实行重点用户合同统一签订，协调资源流向，分别兑现；临时性大量用户集中签订集中兑现；小批量零散地销用户分别签订，分别兑现。完善合同授权委托制度，建立合同备案管理、合同统计以及合同纠纷管理制度。

关于客户管理。按经营状况、规模、需求量和回款情况等条件将客户分为不同的类别，各区域销售分公司按同一标准进行客户分类，对不同的客户执行不同的营销策略。通过信息网络系统，使客户信息在销售分公司内部实现资源共享。

关于结算回款管理。按照便于管理、服务及时的原则，结合区域特点，设立区域营销中心，负责所辖区域内煤炭产品售后服务管理，协调处理商务纠纷，统一办理货款结算回款，提高结算回款率，最大限度地控制应收账款，提高资金周转率，降低资金占用成本。

参考文献

[1] 师瑛；当前煤炭企业营销环境的分析研究[J]；中国集体经济，2014年15期.

经营销售管理办法范文第4篇

一、指导思想

以党的**精神为指导，以科学发展观统领全局，以深入贯彻落实《酒类流通管理办法》和酒类商品批发、零售经营管理规范为核心，在全区推进酒类管理法制化和酒类消费科学化，建立统一、开放、竞争、有序的酒类市场，维护国家利益，保护酒类生产者、经营者和消费者的合法权益，促进我区酒类市场流通健康发展。

二、工作重点及范围

酒类流通管理工作重点是实行酒类经营者备案登记制度和溯源制度，逐步推行商务部颁布的《酒类商品批发经营管理规范》和《酒类商品零售管理规范》的行业标准。酒类流通管理的范围是指酒类批发、零售、储运等经营活动。《酒类流通管理办法》所称酒类是指国产白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒、果露酒、配制酒、食用酒精、其他含有乙醇的饮料及进口酒。

三、方法步骤

按照市酒类流通管理工作通知的要求，酒类经营者备案登记按属地管理原则，区发改局负责全区酒类流通管理工作，区各街道办事处负责辖区内酒类经营者备案登记，我区酒类流通管理工作分以下几个方面开展工作：

（一）宣传发动阶段（6月4日至6月15日）

各街道办事处要利用各种手段，采取印发宣传资料、办宣传橱窗等形式，大力宣传酒类流通管理办法、标准，并将酒类经营者备案登记程序、登记要求、办公地址、联系方式、联系人等予以公示，为酒类经营者备案登记提供便利条件。

（二）调查摸底阶段（6月18日至6月30日）

开展酒类行业调查是进行酒类流通管理的基础工作，各街道办事处税源办负责辖区内酒类经营者的调查摸底。办事处主管部门要高度重视，精心组织，加强与工商等部门的协调，确保调查数据完整、真实、准确。摸底调查表于6月30日前报区发改局汇总。

（三）建立备案登记制度阶段（7月2日至9月15日）

1、备案要求

在**年4月1日以前已经取得营业执照的酒类经营者，应当在**年9月30日之前办理备案登记。**年4月1日后从事酒类经营的，必须在取得营业执照后60日之内办理备案登记。

《酒类流通备案登记表》由企业或办事处到国家商务部网站下载（国家商务部酒类流通管理信息系统），用A4纸一式三份打印填写，汇总后每月5日前报区发改局。

2、建立溯源制度

建立溯源制度，就是酒类商品自出厂至销售终端全过程流通都应有《酒类流通随附单》（以下简称《随附单》）。凡是批发销售的酒类商品，都应填制《随附单》，做到单随货走，单货相符。《随附单》为一式三联，第一联为存根，第二联为售货单位留存，第三联为随货同行。《随附单》由市经贸委按照商务部统一制定的格式和统一编号印制。

3、索取证件

酒类经营者采购酒类商品时，应向首次供货方索取《酒类流通管理办法》第十五条规定的有关证照、单、书、表等复印件和《随附单》。区发改局会同工商部门对酒类经营者使用《随附单》情况进行督促检查。

（四）酒类备案管理制度具体要求

1、建立健全酒类经营购销台帐制度。酒类经营者应按照《酒类流通管理办法》的规定，建立酒类经营购销台帐，购销台帐记录应包括品名、规格、计量单位、购销存数量、产地、生产日期或生产批号、采购对象（限购货方）、销售对象（限供货方）等信息内容并保留3年。市、区行业主管部门对酒类经营者的购销台帐进行督促检查。

2、加强散装酒的销售管理。酒类经营者销售散装酒，应按照《酒类流通管理办法》第十六条的规定进行严格管理，并应在办理登记备案时注明经营散装酒。销售散装酒的应在固定场所标明生产者、生产地址、开启日期、有效销售期和执行标准，禁止流动销售散装酒。市、行业主管部门对销售的散装酒不定期进行抽检。

3、加强酒类商品的储运管理。酒类经营者应按照《酒类流通管理办法》第十七条的规定储运酒类商品。储运酒类商品包括仓库储存、货架陈列、展示陈列和装载运输的酒类商品。装载运输的酒类商品应有《随附单》。

4、依照《酒类流通管理办法》第十九条规定，酒类经营者不得向未成年人销售酒类商品，并应在经营场所显著位置张贴“谢绝未成年人买酒”的敬告条幅。

5、禁止酒类经营者批发、零售、储运以下商品：

（1）使用非食用酒精等有害人体健康物质兑制的酒类商品；

（2）伪造、篡改生产厂名、厂址、生产日期的酒类商品；

（3）侵犯商标专用权等知识产权的酒类商品；

（4）掺杂使假、以次充好、以假充真、超过保质期等酒类商品和非法进口酒；

（5）其他国家法律法规禁止销售的酒类商品。

6、鼓励酒类经营者建立现代流通网络，发展现代营销方式，自觉执行酒类商品批发、零售经营管理规范两个标准，提高现代经营管理水平，推动酒类商品大流通。

7、市、区行业主管部门对《酒类流通管理办法》的实施情况进行监督检查。对违反《酒类流通管理办法》有关规定的，视其情节轻重和危害程度，依据《酒类流通管理办法》第五章法律责任中的相关规定进行查处。对举报、投诉违反《酒类流通管理办法》行为的，及时调查核实并依法依规作出相应处理。

（五）督查考评

1、每月5日前，各办事处将上月的工作进展情况和《酒类流通备案登记表》、《酒类流通企业备案登记信息汇总表》报区发改局。

经营销售管理办法范文第5篇

Abstract： With the continuous development of economy， market competition is becoming more and fiercer. Coal industry is also facing fierce market competition. In order to get a larger share of the market and push up sales， this article analyzes the problems and shortcomings in coal marketing and offers policy suggestions to provide references for coal marketing.

关键词： 营销；精细化管理；创新

Key words： marketing；refined management；innovation

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0216-02

1 精细化管理的概述

精细化管理概念源于日本。日本企业以打造精益企业和实施精益生产方法，推动了日本经济的高速增长。管理是企业永恒的主题，作为一种成功的管理方法和管理理念，精细化管理已穿越国界，被致力于创新发展的众多企业所认可和引用。但是，管理仅是科学和一种艺术，并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求企业以管理的理论原则和基本方法为基础，利用系统化的管理准则并根据实际情况发挥创造性的艺术，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。结合煤矿生产特点，精细化管理具体来说应包含以下内容：精细采购成本管理、精细物流成本管理、精细服务成本管理、精细设计成本管理、精细生产成本管理等，主要达到四个方面：一是工序设计规范，二是人员数量匹配，三是设备配置与工序操作匹配，四是时间和空间利用充分，在规定的时间内完成规定的工序。

2 煤炭营销存在的问题和不足

2.1 经营压力尤其是资金压力亦然较大。面对当前国际、国内以及集团和矿上经济形势，应做好打持久战的准备，坚定克服困难的勇气和信心。在煤炭营销过程中，对信誉好的长期客户可优先供货，并给予一定的优惠政策；对有资金实力却故意拖欠账款的企业，在发货前，要签订完备的供货合同，明确还款日期以及违约责任，一旦发生拖欠，协商不成，可以诉诸法律。对于资金匮乏的企业，一定要严格把关，宁愿库存增加，也不予销售。要建立健全销售责任制，加强对销售人员回款考核，切实保障销售资金安全。

2.2 在开拓市场上，思想观念陈旧和不开放，开拓市场的动力和信心不足。选择良好的销售渠道，是营销的重要环节，企业一般要求大量、连续地供应煤炭，所以，许多煤炭企业大多采用直销的方式来供应大客户。设立办事处的不足之处在于营销费用增加。在销售量较小的地方，可以采用商的办法，一定选择有实力、有信誉的商，确保产品质量和资金安全；也可以采用直销与相结合的办法，至于选择何种营销方式，企业可以根据自己的实际情况予以决定。

2.3 安全方面，在创建质量标准化方面效果不明显，产品质量缺少行业竞争优势。煤炭产品的生产和加工的质量控制中可能因偶然因素发生质量问题。一旦出现问题，企业要有快速反应机制，售后服务立马跟上，把因质量问题对客户产生的影响降低到最低限度，同时企业还要查清原因，拿出整改措施。

2.4 在班子及生产厂（车间）、管理层中，有职工存在思想观念不到位，工作作风浮漂，奉献少，杂念多，执行力不强等问题。这样势必会对今后的改革发展带来不利的影响。

2.5 在煤矿营销发展进程中，与行业标准尚有一定的差距，主要表现在政治理论不够丰富，业务知识学习少，职工的思想观念和个人发展目标没有与企业的整体战略规划统一起来，企业面临的经营压力还比较大，资金亦然紧张，职工收入比较低，公司将采取有效措施尽快予以解决。发展步伐还比较慢，还表现在企业改革，新产品、项目开发等方面还存在一些问题。

2.6 合作问题。当前煤炭企业多采用传统的销售方式，不注重合作，因此企业应加强同其它企业的合作力度，借助各种媒体宣传自己的优势，积极与其它企业进行合作，不断推动企业改革。

3 政策建议

3.1 加强形势任务教育，增强应对危机信心 近年煤炭产能过剩的问题逐渐显现，煤企“微利”的背后，我国煤炭市场的供求关系也出现了反转。企业基于生产实际，针对当前国内外煤炭营销经济形势和行业发展现状进行了全面的分析和研判，并根据分析结果科学部署煤炭生产及营销计划，提高了战略部署的预见性。除此之外，还针对不同时期和不同阶段对宣传教育主题做出及时的快速反应，使全体干部职工增强忧患意识和解决问题的能力，把当前工作和长远发展结合起来，调结构、促改革、保安全、促

发展。

3.2 优化管理主题，完善和改进内部各项管理措施，使制度更加贴近扭亏解困的工作实际 今年以来，企业基于当前煤炭产能过剩的现状，相继出台了多项规章制度。针对煤炭营销状况持续走低的状况，制订了切实可行的考核管理办法，不断强化基础工作，摸清底数、明确责任、恪尽职守，防范各种经济风险。其中，考核管理办法涉及清欠和货款回收责任制及经济追究管理办法、成本费用管理办法、非常时期财务敏感分析、经济活动分析等措施，制定了销售管理办法、物资采购管理办法、物资消耗及定额管理办法、安全隐患排查整改闭合管理办法、劳动人事管理和工时管理办法等。制度的完善使各层级各部门管理职能更加规范，管控流程更加到位，生产经营结构进一步优化。

3.3 高度重视销售工作 煤炭形势下滑，直接导致煤炭企业产品销售难，市场开发难，特别是油漆在各生产矿受定额管理的限制，市场份额明显下降，特别是往年销售状况较好的油漆产品，近两年却大爆冷门。面对现状，煤矿企业应克服畏难情绪，树立改革创新意识，深入推进体制机制创新、内容形式创新、方法手段创新，内部抓制度完善，调整供销机构设置、供销分离，成立市场开发部，理顺销售渠道，采取内外有别，有取有舍，增加覆盖面、力保回款等措施提高煤炭产品销售量，促进煤炭营销行业实现良性运作。

3.4 安全保持持续良好的态势 注重安全制度的建立和考核，抓现场安全管理和硬件的投入，强化安全隐患排查整改与责任追究；抓设备管理，落实安全风险抵押金的兑现和奖惩，坚持开展形式多样的安全生产月活动，做到安全警钟长鸣，防患于未然。

3.5 积极采取更加有力的措施，应对危机，保开工，保工资 近两年来，在政府相关部门的扶持下，煤炭行业力挽狂澜，一度扭转了下滑的经济形势，产品营销效益明显好转。煤炭企业在高度关注营销市场经济走势的同时，也在关注内部职工的利益诉求。在企业经济形势有所好转的境遇下做出了“保开工、保工资”的重大战略决策，目的是提高职工待遇，力求使企业经济发展成果更多、更公平的惠及全体职工，从而为企业的长远发展夯实人力基础。

3.6 加强对外合作，产业结构战略步伐明显加快 企业在加强内部机制建设的同时也在不断寻求对外合作。例如：本公司在四矿承接的总投资为285万元的“平煤股份四矿远程智能教育培训系统”工程的开工，标志着公司与平顶山市宇恒高科电气自动化有限公司的技术合作，取得了实质性进展。与此同时，企业加快了高新技术在煤产品生产经营中的开发与应用。煤炭生产逐渐由以往单一的低端加工制造向高端的数字制造产业转型，开辟了广阔的市场前景。

4 结论

企业为了加快合作发展的步伐，不断提升产品档次，在一定程度上促进产品和产业优化升级和改造，以及调整企业的发展战略。积极引进智能音频视频系统和煤矿智能安全监测监控系统，不断提高煤炭生产的安全性，进而开拓更为广阔的市场，继续与宇恒高科加快合作力度，研发新产品，调研新市场，不断提升公司科技实力，迈步高端数字化制造，实现高效益。

参考文献：

[1]史伟刚，刘俊.华亭煤业集团山寨煤矿加强班组精细化建设的实践[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（07）.