酒店营销管理办法

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酒店营销管理办法范文第1篇

二次策划才是经销商的个性资源

李健认为，传统经销商最大的功能是产品，但是产品不受经销商的控制。这就是经销商之所以没有发言权的根本原因。要引起厂家的关注和重视，变被动为主动，经销商需要在各个环节中创造让厂家无法夺走的个性化资源。与厂家相比，对本地市场的了解与把握，应该是经销商最大的优势。经销商自己一定要有针对市场的创新思路和二次策划能力，并积极向企业提供当地市场操作的个性化建议，只有这样，经销商才可能在厂商博弈中占据主动。

［经典案例一］开发新市场，要找准突破口

接手汇源果汁时，恰逢1997年，李健看准时机，及时策划推出“汇源杯——祖国在我心中少儿书画大赛”，很顺利地切入了山东临沂市场。之后又乘胜追击，先后在该市场的各个小学和中学进行汇源果汁课程表大赠送，免费摸奖、演讲比赛、太阳伞情满校园活动。7月中、高考期间，还推出了汇源果汁健康助考活动，并在每个考点设一个汇源免费饮点。一系列围绕目标消费群体——学生开展的促销活动的举办，使汇源很快打开了新市场。别出心裁的策划，就是让消费者在有意无意中了解、认识、依赖商家所推销的产品。

［经典案例二］借势媒体，共赢发展

与媒体合作是李健营销战略中屡试不爽的一计绝招。在汇源进青岛当年，李健了解到当地《生活日报》欲扩大发行量，就策划了一项合作方案，“喝汇源果汁，送《生活日报》”。该公司的每位业务员或送货员都是报纸发行员，《生活日报》则开辟适当的宣传版面。因为这一活动引起了当地消费者的极大兴趣，一时间掀起了市民讨论热潮。此活动的价值不仅仅是在消费者层面营造了口碑效应，而且还吸引了当地的很多酒店主动与其合作，使其顺利地完成了酒店网络布局。 渠道博弈

熟悉规则才是卖场运作之道

外资卖场通过强大的资本实力和品牌实力书写着新的游戏规则。对于经销商而言，首先要接受并融入现代的卖场环境，熟悉其游戏规则，学会与大卖场共生存；更要不断提升自己的专业化水平，提升博弈资格，争取博弈大卖场的话语权。谁最了解卖场，与卖场合作得最好，谁就将在卖场终端的竞争中占据主动位置。

李健向本刊记者举例进行了说明，例如卖场赢利的标准是单位平方米、单位尺度赢利率（即1平方米能挣多少钱），那么针对卖场的这种心理，我们经销商就要琢磨怎样才能在最恰当的位置上摆放最合适的产品，让卖场卖得最快，使它实现单位赢利率的最大化，如此定能赢得卖场的“芳心”，给你更多的优惠合作。又如卖场是分季节销售，在元旦、春节等假期促销活动中，卖场追求的是销售总量；而在销售淡季，卖场追求的则是利润指标，我们经销商就要针对这些需求进行相应调整。

找准特通渠道的特别利益

按照李健的说法，特通渠道有两层含义，首先是区别于普通大众消费渠道的一个另类渠道，覆盖人群不是主流人群，市场中比较隐蔽；其次，相对于有鲜明目标定位的产品来讲，这个“特殊渠道”又带有一定的主流意义，其覆盖人群属于该产品的重度消费者。欧亚公司主营饮料，所以网吧、校园、健身俱乐部、练歌房就是其重要站点。除了免费赠饮活动之外，他们还与金山软件公司联合推出“浪漫江湖行，相约剑侠情缘”的互动广告活动。这项活动也的确为其赢得了丰厚的市场回报。

“品牌运营商在市场运作的过程中，不仅要使用战术，更多的是要进行适时的战略思考，领先一步定位自己的渠道布局。”这就是李健的渠道设计基本思想。

防范餐饮终端的风险

业界常说，汇源起家于餐饮，成功于卖场。在餐饮终端，欧亚公司又是怎样做的呢？其终端风险是如何防范的？他们要求业务员回访客户时要注意几点跑店前兆，例如：酒店上座率降低，酒水货柜货物不满架、鱼缸内没有鱼或几乎没有，老板常不露面、店内卫生状况较差、服务员较少或工作干劲不足等等，这些都表明该店随时可能转让，有发生货款的损失风险，就要及时结清前款。另外还有查询店主家庭住址及私人电话，与店主的良好客情维护，送货结款形成短期规律，及时回访等管理办法。

关于货款追回，李健提了两点，一是与新店主建立关系，通常转让费用不是一次付清，所以与新店主联系，也会获得原店主的有关线索；二是与相邻店面店主处好关系，当店主出现在酒店时，就可接到通知，及时到场。 管理博弈

让员工成为自己的“老板”

内部管理一直是令多数经销商头疼的事情，对于李健也是如此。公司刚刚成立初期，李健就引入了现代企业股权体系，从个体户式管理过渡到企业化管理。2001年，应企业发展需要，李健还进行了企业内部管理改革，推行员工“老板制”，也就是让公司的骨干人员独立负责公司各个相关项目，自主决策。比如有员工专门负责酒店渠道，所有的费用支出与销售收入都由责任员工一手决策。这些措施都极大地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力。

李健特别看重员工培训。他每个月都会腾出一个下午的时间，和员工一起交流读书心得，而且还经常邀请同行业中其他公司的管理精英到公司授课，效果较好。

让二批商成为自己的“合伙人”

业界有这样的说法，“谁能控制二批商，谁就能真正控制渠道”。李健有着自己的二批商管理办法：第一，通过科学的网络布局选择合适的分销商；第二，通过引导、培训、管理和跟踪等办法与分销商建立相互信任的合作关系。

如何选择合适的分销商呢？欧亚公司的原则是根据不同产品的功能特色和各个不同区域市场的消费特色，进行合理的网络布局。李健提出，要选择最合适的分销商，而不一定是最有实力的经销商。具体说来，就是经营意识新，服务意识强，勤快和吃苦耐劳为主，以运输条件、资金实力为辅。

如何与二批商长期合作，共同发展呢？欧亚公司的原则是坚持区域经营的精耕细作。他们会派精干的业务人员协助分销商开展工作，其思路不仅仅是帮助分销商完成常规的网络销售，还要帮助分销商提高在其区域市场的影响力。李健认为，分销商的壮大与发展十分重要，它直接关系到整体销售网络的成长与发展。

下线分销商与欧亚公司合作，不仅仅是生意往来，还是项目合作，集合力量共同搭建一个快速物流通路网络。

记者感言：

从埋头卖货到抬头看天

酒店营销管理办法范文第2篇

一、主要经济指标完成情况（1～6月份）

1.系统外销售××*箱，为全年任务的××％

2.金圣系列销售××*箱，为全年任务的××％

3.百牌号销售××*箱，为全年任务的××％；

4.名优烟销售××*箱，为全年任务的××％；

5.省外烟销售××*箱，为全年任务的××％。

二、主要抓了以下工作

㈠统一思想认识，明确工作目标

按照国家局要求，积极组织县（市）局领导班、客户经理代表及网建、业务、配送、电访等部门同志，参加了2月2日上午国家局召开的继续推进全国卷烟销售网络建设电视电话会议，会议的主要内容是认真贯彻落实全国烟草工作会议精神，按照保持平稳发展的工作，部署落实2005年的卷烟销售和网络建设工作，国家局何泽华副局长、中国卷烟销售公司总经理田忠振都作了重要讲话。田忠振在讲话中对2005年卷烟销售工作需要抓好的几项重要工作，即提高认识，把卷烟销量摆在各项工作的头等位置，继续推进卷烟销售网络建设，提高网建水平，加快传统商业向现代流转变等几项具体工作及何泽华副局长强调的首先要坚持平稳发展的方针，正确分析当前形势，努力保持卷烟销量稳定增长。其次要按照整体推进的要求，加快网络建设的步伐。第三，要根据国际一流的目标，全面提升网建水平（抓住服务和效率两个关键，努力做到三个满意，提升四种能力）。第四，要围绕提升中国烟草总体竞争实力的主要任务，积极构建新型工商关系，工商合力保证销售任务的完成。第五，要不断提高市公司的经营水平。对2005年网建工作提出了更高标准的要求，内容丰富详实，特别是参加会议收看人员之广是历年来所没有的，对会议精神在全体员工作了

进一步的传达和贯彻，按照国家局、省局网络建设要求，结合本地实际、制定了《景德镇市烟草专卖局（分公司）卷烟销售网络建设整体推进、全面提升实施方案》，并提出了具体目标和要求。经过一年的努力，按照省局要求到2005年底景德镇烟草网建达到或基本达到上海、大连水平。围绕一个目标建设好现代物流配送中心。调整好“二个观念”（即服务与效率），落实好“三个满意”（即工业企业满意、客户满意、消费者满意），着力提高“四种能力”（即培育资源整合能力、客户服务能力、科学管理能力、品牌培育能力）。通过“流程优化，实现管理集中；机构扁平化，实现职能集中；财务电算化，实现核算集中；管理信息化、实现数据集中”的要求，全面提升网建水平。具体要求为：1.按照规划要求，脚踏实地，认认真真地抓好网络建设的各项基础工作。2.进一步抓好规范经营。3.加大市场的整治和净化，努力营造一个良好的销售环境。4.建立城信服务，提升客户关系管理，构建新型工商合作伙伴关系，努力提高“三个满意”。5.做好客户“订单供货”月销售计划工作，根据市场需求，进行品牌结构调整，尽可能满足订单货源的需求，促进卷烟销售正常提高，保证全年销量稳定增长。6.进一步加强队伍建设和作风建设，提高员工素质，为

做好营销网络提供保障。

㈡完善网络功能，提高网建水平。

1.

完善网络功能，实行全市大配送。我局（分公司）按照省局要求，克服条件差没有场地困难，租赁场地创造条件，实行了“电话订货”和“卷烟配送”两个集中，电话订货面达100％，订货成功率98％以上，卷烟统一由分公司打码到户，集中送货面达100％。两个集中真正体现了以分公司为经营主体基本格局，同时也有利于县级局（营销中心）的职能转变，使县级局（营销中心）能够集中精力管好市场，做好市场。

2.

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㈢诚信经营，实现“三个满意”

1.认真做好明码标价工作，规范价格行为，今年4月12日，在公司金叶大酒店召开了40位各级别经营户代表座谈会，共同商定卷烟条、包不同的零售价格，市工商、公平交易局也派员参加，与会代表逐一对所投放的品牌达成了统一共识，并在4月15日全市逐一经营户换发新印制的统一条、包零售价格标签，进一步提高了市场零售价格规范行为，特别是条、包不同价位，比较符合市场零售及消费者购物心理和实际状况。

2.为进一步提高客户满意度，改善卷烟零售户销售环境，我司制定了近260个美观、大方、实用的卷烟专用零售柜台，免费租赁给一级户，城市、主要街道给逐一签订了协议书，交到了经营户的一流好评，许多经营户都表示要规范经营，扩大零售，也争取得到卷烟柜台。

3.6月份市局（分公司）与价格检查局联合下发了开展卷烟零售经营价格诚信评比活动的实施办法，拟在全市评选出一批价格诚信经营户，这无疑给我市的明码标价，特别是明码实价工作带来新的成效。通过开展价格诚信活动，进一步强化经营者自律意识，规范经营者的价格行为，促进我市烟草零售市场公平、公正的合法竞争，有利于建立健全符合市场经济体制要求的社会经济体制要求的社会经济制度。

4.严格实行限量供货。我们始终坚持按销售级别对月、日供量及单品牌限量要求进行供货，对80元／条以上的省产名优烟适当增量外，其它均按去年所定限量要求，较好地控制了批发性的大户货源，使中小客户不断壮大，稳定了市场零售价，同时在4.5月份对三、四级根据其销售情况，进行了级别调整。目前，全市一、二、三级客户达2382户，比去年年初的2009户增加373户，中小户的壮大增加了零售户对烟草公司的依存度。

5.密切工商协作，搞好网络销售。一是在营销过程中牢固树立服务意识、品牌意识，通过实施“订单供货”月计划作，使我们及时有效的掌握了市场卷烟销售结构的变化、品牌需求的变化，促进了市场占有率的进一步提高。通过对主导品牌上柜要求，有力地促进了名优、百牌号卷烟销售和对新品牌的认识和选择，有力的促进了品牌的培育和宣传。二是进一步调整销售结构，进行市场货源优化，加大品牌培育和宣传，积极引导消费，加大对市场调研和发展新品牌主动性，争取新上市的品牌销售都能获得市场占有率成功。

6.积极组织调入适销对路货源，满足市场需求。一是按照定单供货要求，组织调入适销对路，批零差价合理的卷烟。二是想办法多调入四、五类烟，以满足农村市场需求。三是在正常调入省产烟情况下，争取多调入一些市场具有一定潜能，有一定品牌培育价值的省外烟、名优烟及百牌号卷烟，以满足市场正常流通。由于调入卷烟基本符合市场需求要求，而且又具有一定的利润空间，品牌结构较为合理，深受广大经营户的欢迎，而且市场的乱渠道进货，卖假冒烟的情况得到了进一步遏制。

7.加强专销结合，狠抓规范经营。我局（公司）把规范经营作为事关行业稳定健康发展的大事抓紧做好，坚持规范、严谨踏实的工作作风，坚决贯彻执行烟草专卖法及其法律、法规，落实国家局、省局杜绝体外循环的有关规定，认真扎实地做好本地市场的培育和销售。一是狠抓制度建设，相继出台和完善了许多规范性文件，使大家工作职责更明确、措施更得力、管理更到位。二是抓制度的落实和考评，更加注重过程管理，对查出的问题坚决按规范要求，严肃处理。上半年内部查处不规范行为2起，中队长被免职1人、辞退员工1人，有关人员共有15人被处以经济处罚。通过狠抓规范经营，杜绝了体外循环，制止了卖大户，刹住了超量供货等现象。

8.制定了客户投诉管理办法。为进一步提升网建水平，提高客户满意度，规范工作行为，加大社会的有效监督，建立快捷有效的客户投诉渠道和投诉受理管理机制。县（市）局（营销中心）、分公司网建科都设立了客户投诉电话，并有专人负责受理客户投诉。对烟草公司的政策、规定及对“四员”的工作情况、服务态度及建议和要求都在受理范围之内。

㈣加强队伍建设，提高员工素质

随着网建的整体推进，全面提升的要求，对网建人员整体素质也提出了更高的要求，网络人员怎样适应工作职能工作流程，工作方法的变化，都需要我们认真思考和探索的问题。因此我们要引进激励机制、新的营销理念、新的工作思维、强化技能培训和组织学习、自学相结合方式，同时把人才关，以提高网建人员的业务技能和知识水平，努力塑造一支高素质的网络队伍。上半年以来，我们主要从以下几个方面着手：

1.树立“营销网络”是企业不断发展和立足之本的理念，进一步增强员工的责任感和使命感。

2.关心员工遇到的问题和困难，加强情感交流，增强企业凝聚力和向心力。

3.加强员工的培训，提高其综合素质，上半年我市共举办各类培训班共4期，培训人数共260余人。

4.充分利用网点日、周例会进行政治、业务、报刊等方面学习和讨论。

5.认真做好2005版营销管理系统的切换工作。

按照省局布置，我市按照把新的营销管理系统的上线工作纳入重要议事日程，由于前期准备工作充分，培训工作到位，部门间配合，4月底切换成功，并且利用五一节日期间，休息时间，对电访、配送、业务等上线情况跟踪和逐项问题的进一步解决营销软件运行基本正常，同时对一号工程工作极为重视，信息中心指派一人自5月份中旬以来经常仓库指导仓储人员对购进品牌进行打码，对出现的问题进行总结和汇报，按照省局要求，确保7月实现卷烟生产经营决策管理系统全面稳定进行。

三、网建工作存在的差距与不足

上半年，景市网建工作在省局（公司）正确领导下取得了一定的进步，得到一定提升，但仍存在许多不足。

1.与上海、大连网建水平相比，我市网建基础工作还有差距，网络的功能还没有得到最大发挥。

2.队伍的整体素质还不高，特别是客户经理的水平还不能完全适应现代流通要求。

3.省外卷烟调销进度缓慢，市场占有份额较少，特别是四、五类卷烟矛盾相对突出。

4.城区电子结算率不高。

5.管理体制和考核机制还不够健全。

四、下半年的工作打算

㈠、完成以分公司为经营主体的网络组织机构

1.按照省局（公司）统一规划要求，进行组织架构调整到位，成立营销中心、物流中心、督察中心、信息中心，按照业务流程再造，按照程序化、规范化要求，整合流程，使业务流程更加科学、规范、合理。

2.根据流程需求，进一步整合线路和人员，使线路更优化，用工更合理，降低运行成本，提高工作效率。

㈡、加强管理，真抓实干

管理是永恒的主题，只有加强制度管理工作的前提，才能真抓实干，下大力气抓好制度建设，完善管理机制，对网建的每项工作都要落到实处，不断提升网建水平，正视工作中的困难和不足，找到解决问题的办法，抓好典型推广，要按照分公司的部署达到上海、福建管理模式，紧扣景德镇烟草实际，不断探索、勇于创新、精心策划、狠抓落实，要自我加压、自逼快上，同时，要充分发挥县（市）局（营销中心）的骨干作用，把主要精力集中到网建工作上来。

㈢、狠抓规范经营，努力提高市场占有率

首先要从思想上彻底解决规范经营问题，要引导营销人员不能把不规范经营看作是完成任务的有效途径。二是要从考核体制上彻底解决不规范经营行为。三是彻底解决虚假入网的不规范经营行为。四是通过分级限量，彻底解决批发大户再次批发的行为。五是通过“两个专项整顿”全面、彻底解决不规范经营的各种行为。

㈣、

在营销中牢固树立服务意识，注重工作过程和实数。⑴坚持以市场为导向，积极组织改进适销对路的货源，特别是加大省外名优、百牌号烟的销售，满足不同消费群体需求。⑵进一步调整卷烟销售结构，进行市场货源优化，加大品牌的宣传和推介力度，培育好品牌。⑶要通过客户经理的工作，在实施“订单供货”月计划工作中，解释引导工作要到位，增强零售户对他公司的依存度和满意度，要不断完善“订单供货”月计划工作流程和考核办法，使之更贴近市场、贴近经营户，使我们有效地掌握掌声卷烟销售结构的变化，以最大可能地组调货源给予满足。⑷继续抓好主导品牌上柜工作，促进名优、百牌号卷烟销售以及消费者对新品牌的认知和选择，促进品牌的培育和宣传。

㈤、

创新工作思维，不断推进客户关系管理，提高服务质量和管理水平，提高工作效率，以客户满意作为我们服务的追求，对客户实行差异化、亲情化服务和沟通能力，要熟练运用crm，提高市场分析、预测能力，认真做好各项具体工作，注重工作实效，全面掌握经营户基础信息情况，特别是抓好电子结算，明码实价，诚信管理等工作，不断提高月计划制定准确率，促进客户经营能力、经营利润的提高、品牌规范意识增强。

酒店营销管理办法范文第3篇

本文作者：吕海燕工作单位：浙江铁道发展集团有限公司

人才培养中存在问题的分析

（1）年龄老化，文化程度偏低，后备干部后继乏人。从文化程度看，截至2012年4月，浙江铁发集团在岗职工中大学本科以上文化程度224人，大专文化程度352人，高中文化程度358人，中专文化程度180人，初中及以下文化程度466人，员工整体文化程度偏低，并且各企业人才资源分布不均衡，加之集团在培养后备干部方面难以做到统筹调配，企业之间后备干部均衡发展的难度较大。（2）学术型人才、管理型人才及技术型人才匮乏。由于非运输企业人员来源渠道单一，主要为吸纳安置的运输主业人员，少量为接受的大学毕业生，因此总体性超员与结构性缺员的矛盾比较突出，表现为经营管理专业干部偏少，特别是建筑施工、信息技术、酒店管理、营销管理等人才缺乏，不少企业因人才短缺问题致使企业发展步入瓶颈期。（3）对人才培养缺乏整体规划和部署。尽管浙江铁发集团在人才培养方面投入了大量的时间和精力，如从培训入手，出台了《浙江铁道发展集团职工教育培训管理办法》，明确了员工教育培训的目标、职责、内容和形式，提出分级分层的培训特点，细化了集团与下属企业的培训职责，形成集团公司、子(分)公司两级培训体系；通过组织座谈会、大学生跟踪培养等措施了解员工的思想动向和工作表现等，但是这些举措缺少对实际效果的跟踪和考核，致使人才培养效果不佳。另外，集团更注重对管理型和技术型人才的培训，而忽视了对技能型人才、社会劳务工的继续教育培训。（4）干部管理机制不顺畅，人才流动机制乏力。企业经营管理人才的配备和选拔，主要采用组织选配方式，不能对经营班子进行及时调整，致使不少企业管理人员结构不够合理。另外，企业之间、地域之间的条件差异也是影响人才流动的因素。

非运输企业创新人才培养工作的对策

应强化人才培养就是坚持科学发展观与科学人才观有机统一的认识，树立尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的思想。观念创新，首先应扭转片面的人才观，不能将人才培养范围局限在经营人才、技术人才及管理人才上，而忽视对技能型人才的培养；也不能将人才培养范围仅局限于铁路职工，而忽视对社会劳务工的培养。所有具有职业素关于铁路非运输企业创新人才培养工作的思考吕海燕养和较高工作技能、能够持续地为企业创造价值的员工都应该视同企业人才，并进行培养。同时，非运输企业应将人才培养工作纳入各企业党政任期工作目标，明确相应领导职责，定期组织检查考核，督促企业建立有利于人才培养的有效机制。人才支撑企业发展，企业发展造就人才，应形成企业与人才良性同步发展的良好氛围。（1）应制定系统的人才培养规定和办法，在制度建设和日常管理中应坚持“公平、公开、公正”的原则，在人才提拔使用上摒弃“论资排辈”的思想，在待遇分配上减少“平均主义”，在考核奖励上杜绝“好人思想”，逐步营造出一种有利于优秀人才健康发展的良好环境和浓厚的人才培养氛围。（2）掌握企业现有的人才资源情况，研究和制定切合实际的企业人才培养规划。职能部门应对每一位员工进行专业指导，根据其自身的特点和专业特长，结合企业发展的目标，做好其个人的职业生涯规划设计，使人才“各行其道”，形成不同的发展方向和职位晋升轨道。（3）建立有效的人才培养跟踪机制。经营班子成员应与本企业的人才进行结对培养，充分了解其工作、生活情况，包括技术发明、项目开发、工作表现、思想动态等，有针对性地挖掘、调动其积极性和主动性，从而有针对性地进行培养和多岗位锻炼。职能部门应根据人才培养的阶段性工作，通过跟踪考核、论证，对人才培养情况进行评价，必要时对其职业发展方向进行调整。（4）制定相应的人才激励政策，做好对优秀人才的表彰和奖励工作。对不同的人才给予不同的奖励、激励政策，如物质奖励、职务提升、旅游、出差、培训、岗位交流、压任务等手段，另外还需要适当的关爱和情感投入，以增强其工作动力。（1）建立人才资源信息库，集中资源优势，明确培养目标，通过建立相应的岗位交流、岗位轮换、挂职锻炼、集团委派等制度，冲破企业、地域之间的差异，实现对人才资源的合理调配和交流，尽可能地实现人才资源最大化利用。（2）设置攻关项目或课题，抽调相应的专业技术和高级管理人员组成课题攻关小组，既可解决集团和企业层面的经营、管理及技术上的难题，又能实现管理和技术交流，以达到共同促进、共同提高的目的，也便于集团内部企业文化的交融。（3）加强人才培养的系统培训工作，完善集团内部培训师制度。有针对性地优化和丰富培训的内容及形式，注重对培训效果的监督和考核。同时出台相应的政策和措施，鼓励员工自学成才。（4）加强对社会劳务工的培训。浙江铁发集团从业人员中有1/5以上是社会劳务工，应将其同步纳入全员培训范围。同时对具有特殊才能或专业特长的社会劳务工，可考虑使其同步享受相应的人才培养政策，以发挥更大的作用。

酒店营销管理办法范文第4篇

【关键词】金鹰国际集团 “全生活”模式 财务管理

为分散经营风险、保证市场地位，传统百货商转变为百货类地产商，建立“百货+地产”“二元联动”机制，调整企业资金周转节奏。随着百货业的现代化，联动基础上的产品（含服务）及其组合多样化逐渐成为百货类地产的发展良方，而此举更需要以稳健的资金流动性为依托。本文以金鹰国际集团为例，对其财务管理模式进行探讨。

一、百货类地产发展历程与存在问题

（一）百货类地产发展历程

我国百货类地产始于上世纪80年代中期，其发展经历了初步导入期、二阶成长期和现代成熟期。其中，二阶成长期分为单一经营和多元经营两个时期。1984年起，部分工商企业开始开展总经销业务，实施“分租模式”，以赚取租金和管理费获利，百货类地产商和房地产所有者之间仅是简单的租赁关系。在上世纪90年代中期至2004年，国内卖方市场转为买方市场，百货商店为商厦所取代，百货业进入二阶成长阶段。在单一经营时期，百货类地产商拥有部分房产产权，采取“租售并举”的方式从事百货销售业务，各项商业活动均围绕百货。在21世纪初，百货业开始多元化经营，百货类地产的经营类型由单一的百货向“百货、休闲、娱乐”三位一体的多元消费转变。2004年，政府为抑制过热的商业投资和房地产投机，引导企业适度集中化、产品供应差异化，在土地和金融管控上制定系列政策，使国内百货类地产迈入现代成熟期。

（二）百货类地产现阶段存在问题

信息技术的发展与能源革命的到来，使我国百货类地产处于电商和国际百货巨头的双重冲击下，其先天不足和后天失养均快速显露，主要表现：

（1）购物平台化，实体店前景堪忧。现代信息技术使电子商务高速发展，在线购物平台凭借价格优势改变了客户的消费习惯，体验与下单的分离使各实体店被迫成为线下经营的“试衣间”，百货市场份额由线下向线上流动。因此，实体店的存续与管理便困扰着百货类地产商。

（2）项目资本化，资金流动性不足。一方面，大量资本沉淀在项目前期，大额融资带来的高额融资成本占用了有限的流动资金；另一方面，项目运营持续吸收流动资金，如物业管理、设备维修、人员培训等，进一步削弱资金流动性。因此，一旦资金链断裂，项目就极易早夭。

（3）定位模糊化，业态互动性缺位。定位模糊使项目整体或趋同，或分散，各业态的有机互动因此难以进行，项目系统性自然难以形成，多种业态有机集群的马太效应无法发挥。

（4）网点布局盲从化，市场开发能力弱。百货类地产商在网点布局时多盲目“跟风”，“扎堆”问题严重，造成项目商铺坪效每况愈下，有效市场开发力度不足，市场空置率常年居高。

（5）商业模式孤立化，匹配问题被忽略。百货类地产商业模式概括了项目开发运营的整体逻辑，企业软、硬件（包括人力、物力、财力）是落实这一逻辑的实际载体。商业模式与实际载体的不匹配，易使各项经营活动偏离战略目标，缩短企业寿命。

二、百货类地产案例分析――金鹰国际

（一）金鹰国际集团 “全生活”模式

金鹰国际集团（以下简称“金鹰”）是国内百货类地产的领军者之一。自1992年进驻中国以来，以百货经销为立足点扎根南京市场，而后通过新建南京金鹰国际集团物业管理有限公司、收购南京新百投资控股集团，确立“百货+地产”二元联动机制，实现单一化经营向横向一体化经营的一次飞跃。继而从纵向开发酒店管理、汽修服务、海外购物，辅之以信息管理智能化，完成从横向一体化经营向混合经营的二次飞跃。金鹰“全生活中心”作为其混合经营的核心产物，由汇集金鹰先进管理理念和管控策略的“全生活”模式进行管理。

本文所提出的“全生活”模式，其管理理念可以概括为“顾客导向、战略集成、流程优化”，融合了“顾客份额” “战略聚焦”和“流程管理”三大思想。三者分别服务于项目定位、业态整合和运营管理三大管理板块。“顾客份额”思想既能使项目定位以顾客需求为导向，又能让经营者意识到与客户互动的重要性；“战略聚焦”思想通过强调战略目标的一致性、战略活动的协同性，敦促从事混合经营的百货类地产商，认真审视组织各业态、要素之间及其与环境的互动情况，确保企业发展战略与作业活动的有机连接；“流程管理”思想用于确定各项作业的开展次序、具体内容，使工程复杂性高、施工难度大、作业周期长的百货类地产项目能正常运转，相互影响又相互作用。根据“安东尼模型”，这三种思想分别作用于企业管理的战略层、管控层和作业层，完整覆盖金鹰内外部环境。

（二）金鹰国际集团“全生活”模式与财务管理匹配1.金鹰国际财务管理框架。

财务管理作为管理的重要组成部分，须以一定的框架为根基。金鹰的财务管理框架是以“百货+地产”为核心的“全生活”模式。从流程角度看，金鹰“全生活”模式包括以下内容。

（1）分析项目环境。金鹰采用“边聚焦、边取舍”的方法，依次就“项目所在城市”“项目所在商圈”“项目所在地段”的发展规划、经济发展状况、居民文化程度、地方风俗特色、周边基建水平等多项内容进行调查与分析，以了解项目所在地的消费潜力与发展能力。

（2）确立项目主题，明确项目定位。金鹰坚持产品（服务）本土化策略，通过参考上述分析结果，锁定目标受众，建立独具地方特色而不失品位的项目主题，并在此基础上完成项目定位。

（3）引入主力店，多渠道融资。金鹰的融资渠道有：银行贷款、资本证券化和主力店投资。引入主力店可大大减轻前期投资压力，但此前要与主力店签订合作协议，避免后期利益冲突。

（4）联系当地政府，低价购入土地。主题、定位、品牌是金鹰获得当地政府认可，并以低价拿地的敲门砖，对亟待发展的二、三线城市而言更是如此。因此，金鹰可在土地拍卖外，享受一些优惠待遇。

（5）并行出售类房地产销售和持有类房地产招商工作。金鹰将部分土地用于出售类房地产建设，并对剩余待建持有类房地产土地进行招商签约。

（6）以售养租，持续开发项目。当出售类房地产土建封顶时，便将其快速出售，待销售所得的资金回流足以支撑“全生活中心”一期部分持有类房地产建设时，金鹰将随即按照所订的合约开始动工。在一期工程竣工且满足开业条件时，金鹰便开始筹划下一期的工程建设，仍依照上述步骤。

（7）着手二期工程，管理一期工程。在落实第二期工程施工的同时，金鹰会承担一期出售类地产的物业管理工作及持有类地产的人员管理、营销管理、财务管理等管理控制工作。

2.金鹰国际集团财务管理模式。

由上述流程可知，资金贯穿金鹰项目开发与运营的全过程，所以适当的资金流动性，是各项工作有效展开的前提与基础。为此，金鹰设置了兼具原则性和灵活性的财务管理模式。该模式是一种以战略为导向，以分权管理为基础、以预算为主要控制手段、以结算中心为管理机构的资金管理方法集。既协调集团内的层级关系，也赋予集团各专业公司较大的经营自，在保证专业公司的相对独立性、异质性的同时，使集团在融资、投资和运营上均有较高效率和效益。

资金融通是金鹰进行项目定位的首要工作。资金需求预测、渠道开发与选择是资金融通的两大关键内容。第一，在资金需求预测上，金鹰建有健全的全面预算管理制度。集团设置了单位预算管理委员会，专门负责全面预算制度的拟定、调整和监管。集团预算分为集团总部预算和专业公司预算。总部预算包括以经营成果为核心的盈利预测，以内部现金流为基础的营运资金预算，以技术、固定资产和对外投资为主的投资预算。专业公司的预算主要是经营成本的估算。每类预算均采用“二下一上”的方法编制，以定量考核为目标，以数据和说明为依据，以财务指标为形式，保证预算中每个条目都能得到执行。第二，在渠道开发与选择上，金鹰结合项目资金需求预测状况，合理取舍融资途径。目前金鹰共有三种成熟的融资方式：一是主力店的直接投资，共同开创供销双赢格局；二是银行的低成本高额贷款，夯实借贷战略合作关系；三是通过REITs将高质量、稳收入的持有类房地产证券化，获取几倍甚至几十倍于资产现值的融资额。

资金筹备完成后，出资人资本报酬最大化迫使集团财务管理人员妥善安排各项投资活动。金鹰的投资活动分为：跨行业并购、相关项目施工和信息技术研究与开发。首先，为使“全生活”涵盖高品质生活的各个方面，并购目标行业的标杆企业便成为金鹰有效配置资源的最满意选择，标杆企业的行业认可度和知名度，将为金鹰后续经销活动提供便利，也便于金鹰调节内部经济周期节奏；其次，高品质的百货类地产项目建设是金鹰发展的根本，是其营业利润的不竭源泉。低价购入土地及“螺旋式”滚动投资使金鹰的流动资金可以源源不断地产生，并且实现增值；最后，金鹰的跨行业混合经营决定了信息化技术在其财务管理中的重要地位。金鹰自成立以来就未停止过信息化建设，不仅自建专业信息技术团队，还积极与业内领先科技公司合作开发信息管理系统，ERP系统、SAP系统、金鹰购APP等相继落地。无论线上销售，还是线下管理，金鹰均能做到循序渐进、多而不杂。

资金运营是金鹰消化投资资金的过程，也是经营管理项目的过程。金鹰设有独立的结算中心，从事“五个统一业务”，即资金调配、构建固定资产、利润分配、内部结算和资金审查五项业务。集团的各专业公司资金周转周期不同，经济效益也不同。结算中心便将资金周转快且效益好的专业公司的闲置资金集中起来，贷给资金短缺的专业公司，实现内部资金的相互调节，并减少外部融资数额，降低财务风险。该结算中心还承揽了审查各专业公司资金运作的合规性、安全性和有效性工作。“四查四建”是审查的重点内容，具体为：一查历年决策程序及结果，完善既有财务决策流程；二查赊销记录和应收账款结存状况，改进应收账款（货款）管理办法；三查存货流转状况，改善现有物流管理制度；四查各项成本费用的支出情况，调整目标成本管理办法。此外，金鹰为确保资金的“松入严出”，规定了“收支两条线”。各专业公司所获取的利润都将经由总部划拨的分账户直接转入总部账户；若专业公司要预支款项，则须提前填写提款审批单，经本公司财务部和副总裁审核并批准后，报集团总部审核，审核通过后方可得到总部财务部核准的划拨款项。

从上述内容可见，金鹰的“全生活”模式与其财务管理模式是相互匹配的。下图可较为清晰地概括二者的匹配关系。

三、结语

百货类地产商在内外交困的情况下，混合经营成为其突破瓶颈的最佳选择，但其成功与否受到企业财务管理水平的直接影响。而百货类地产的财务管理活动作为一种内在资金运转机制，需要以一定的外部框架为支撑，二者的相互嵌套与匹配才能保证资金在企业内的高效流动。本文以金鹰为例，分析了混合经营模式下的财务管理模式，对模式的构成要素、运行机理和内在联系进行了剖析，为百货类地产财务管理研究者和实践者提供借鉴与参考。

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