项目化管理流程
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项目化管理流程范文第1篇
一、引言
通讯设备制造业普遍存在原材料库存压力大，物料周转率低的现象，对于发展日益迅速、竞争日趋激烈的通讯设备制造业如何在供应链条件下实现库存控制的优化，成为各大通讯设备制造企业亟待解决的问题。优质高效的硬件设备是确保地铁通信正常经营的前提条件，设备的维护保养工作是地铁通信经营的重要环节，直接关系到为运营商提供的系统服务质量，影响到地铁的收益。因此，A通讯公司通过其合理的业务项目化管理流程，追求以最小的资源投入和最佳的配置模式实现综合效益的最优化，是我们需要尽快探索和解决的问题。
二、A通信公司业务项目化流程管理的重要意义
随着中国经济的不断发展和科学技术水平的不算提高，对于完善通信公司业务管理流程的要求也逐步提高，我们在对通信公司在进行日常管理中，如何利用先进和科学的管理办法对于通信公司的好坏就显得更外重要，不仅涉及到通信公司各个部门能否有效的取得联系开展相关工作，还关系到通讯公司的各项资源能否合理最大限度的开合和利用，充分发挥其价值，实现资源的优化配置。因此，基于上述的种种原因，A通讯公司高度重视业务项目化管理流程对于通信工程的重要性，也就是只有实施了科学的项目管理流程，才能实现通信工程和具体的项目的有效实施。
三、实施A通信公司业务项目化流程管理的思路和对策
（一）做好前期准备工作
在建设地铁网络过程中，尤其是建设的初期，能否做好相关基础性工作，对于网络的搭建及使用及其重要。首先，应该有总部或上级单位做好省市地铁集成通讯网络规模和覆盖范围的调查工作，并通过研究和设计合理的通讯网络的规模，然后下级部门或单位根据总部或上级单位的指导进行网络覆盖和规模的具体设计与规划。在规划和设计的过程中，一定要高度重视建设的确的地形、地貌、气候及重点客户所在的区域和数量，只有充分考虑到上述因素，才能合理的规划网络底层基站的数量、类型及位置，最后将设计和规划的结果反馈给上级单位和总部，由上级单位统一进行通讯设备的采购，合理的优化资源配置及应用。
（二）合理安排计划，确保设备建设工作顺利完成
在前期的设计规划及调查结束后，需要立即联系地铁集成通讯生产厂商和施工有关部门，根据所在施工地点的设计院提供开发勘测报告，并由此完成具体地铁集成通讯的配套设备的安装。一般来说，施工计划有通讯运营商、施工大为及通讯设备生产厂商三者共同来决定整个项目的安装进度，地铁集成通讯生产厂商和施工单位如何合理的分配各自的工作范围和工作量，并与通信供应商密切联系，不断调整，实时处理突况。
（三）地铁集成通讯设备优化及维护
伴随着基站调试工作的进行，地铁集成通讯设备优化工作可进行同步实施。在建立设备初期，主要进行的是单站优化工作。此部分工作一般由通信公司的网优部门和通信厂商的优化部门协同完成。
（四）应用科学工具合理管理和控制工作
在建设和完成项目的流程中，用充分利用各种项目的管理工具，使得项目化流程管理工作能够顺利的开展。我们可以使用网络计划技术、甘特图、工作分解结构、里程碑计划、责任矩阵等，科学合理的安排各项工作，统筹进行安全管理、人力资源管理、施工范围管理、进度管理、质量和风险等相关工作。尤其是要注重项目流程化工作的质量，有条不紊的抓好各项基础设备的安装和通讯工程的建设工作。
（五）建立通信项目评价及后评价管理规范和体系
项目绩效评估是保障通信工程项目管理实施的有效手段，一方面可以保证项目评价和后评价所需数据的及时采集、归档，以确保数据的完整准确性；另一方面可以保证项目后评价结果能够及时有效地反馈到相关职能部门，以便及时调整相关决策，积极有效地发挥项目后维护和评价的作用，从而进一步改进和完善项目管理方法。
四、结束语
通过分析A通信公司项目化管理流程的详细步骤及相关各部门的分工协作，如果能够合理的运用通讯工程项目化管理施工办法严格按照文中阐述的步骤执行，不仅可以有效的验证上一个项目工程建设部门工程的完成情况，还可以确保本部门能够按照既定的标准完成工作，确保通讯工程建设的质量。通过分析A通信公司项目化管理流程及完成情况，相信A通信公司的项目化管理流程对于其他通信公司的相关工作也会有一定的参考意义。
参考文献：
[1]耿宏波，胡清.核心网一般故障处理前移流程优化项目[J].数字技术与应用，2012，（01）.
[2]李正光，李富恩.关于桥梁施工若干问题的探讨[J].民营科技，2009，（04）.
[3]黄彦斓.浅谈通信工程建设的有效途径[J].黑龙江科技信息，2010，（29）.
项目化管理流程范文第2篇
一、严格管理项目的审核
1.转变项目管理理念
大多数高校固守传统的教学项目管理思想，在教学项目的改革管理上，没有系统化的指导思想，缺乏项目管理研讨内容，项目管理流于形式，缺少监督，这样难以达到高校的教学要求，改革教学管理项目的成果更难以落实。一方面，应开展高校教学改革项目的理论宣传，推动思想上的改革进步，调动高校教师参与教学项目管理的积极性，提出合理化建议。另一方面，高校教育项目管理的相关部门要结合本校的特点，拟定适合本校发展的教学管理项目流程，采取有效的方式措施，转变传统项目管理观念，达成高校教学项目管理改革目标。
2.优化项目管理模式
高校在教学项目管理模式上容易出现混乱、不规范的现象，需采取相应的调整措施。在项目管理程序的确立上，要突出重点，学科层次要清晰划分，项目范围如专业课程设计、教学管理实践、教学改革规划等，要明确其中的重难点；在项目管理的主题确立上， 可以改变以往书面结果上呈的方式，开展项目公开审核研讨会，在会上秉承公开公正的原则，对项目申报人的申报主题展开讨论并评估。既能充实丰富项目主题，又能对教学项目改革提出建议；在项目管理模式上，学会优化创新管理模式，通过制度建设，以合同制的新形式管理教学项目。在推广项目管理成果方面，应注重理论与实践相结合。开展教学项目成果的展出、学习、推广活动时，应使教学项目管理真正具有实用性，落到实处。
二、规范项目管理流程
1.监督项目管理程序
在教学项目改革的攻坚阶段，高校的监督部门可以制订项目管理流程的完成计划，各部门有力监督教学项目的实施，对项目管理进行统一的规划与指导，实时了解项目管理进程并制订跟进计划书，组织有关专家对各阶段项目进行督促指导；指定各阶段项目管理负责人，通过网络平台进行项目的评析与讨论，为教师之间搭建项目交流平台，促进项目管理的顺利进行。对有难度或实施困难的项目管理开展帮扶活动，努力实现各项目的有效完成。
2.鼓励多开展教学改革项目管理活动
教学改革项目的管理要做到求真务实，不能只停留在口头上，要脚踏实地、身体力行地完成项目管理任务。一方面，高校要开展教学项目改革动员会，鼓励更多的教职工不仅要做好本职工作，还要在教改项目管理上发挥个人魅力，努力实现个人价值。另一方面，高校可以在教学项目改革方面储备改革基金，提高教学项目组成人员的项目管理信念与决心，完成教学项目任务，取得教学项目成果。在教学项目的管理上创新管理模式，对在高校教学改革项目管理上做出突出贡献的项目申报管理人员进行表彰，对取得的成绩予以鼓励，以先进人物的优秀事迹为典范进行大力宣传，为更多的项目管理人员做出榜样，鼓励其再创佳绩。
高校的教学发展需要合理的项目管理作支撑，系统合理的教学项目可促使高校完成教学研讨、教学改革、教学计划等战略布局。当下，在强大改革号召下，高校应以全新的姿态迎接教学改革时代的到来，努力做到优化教学管理模式，严格管理项目的审核，通过改变落后项目管理观念，监督项目管理程序，推动教学项目管理工作，注重教学项目成果的实践性和推广性，推动教学项目早出成果。
参考文献：
项目化管理流程范文第3篇
关键词：物流专业；教学目标；教学现状；成效反思
一、《仓储配送实务》在中职物流服务与管理专业教学中的意义
国家《教育部关于进一步深化中等职业教育教学改革的若干意见》指出：“教育教学改革是职业教育改革的核心，是实现职业教育又好又快发展的关键环节。深化中等职业教育教学改革，提高教育质量和技能型人才培养水平，是当前和今后一个时期职业教育工作面临的一项重要而紧迫的任务。”随着我国经济机构和产业结构的调整，国家大力发展物流产业，目前物流行业对人才的需求日益增大，劳动力市场物流人才供不应求。为满足经济社会对物流专业人才的需求，中职课程进行基于典型工作任务的项目化课程改革相当必要，实现中职物流服务与管理专业学生无缝上岗。作为物流服务与管理专业的核心课程――《仓储配送实务》的课程改革就尤为重要。
二、教学目标及现状
职业教育课程的特色就是工学结合，学生的学习内容就是工作内容，让学生通过典型工作任务实现教学目标并在课程开展过程中培养学生爱岗敬业、团队合作、严谨细致、安全作业的职业素质。《仓储配送实务》这门课程需达到以下教学目标：
1.知识目标
（1）掌握第三方物流公司的业务流程；
（2）了解仓库规划、库区规划的要求、配送路线选择；
（3）掌握货物入库、货物出库流程及工作要求；
（4）掌握物资在库的温湿度控制、商品养护知识、物资编码方式、货架货位编号的方法及要求；
（5）掌握配送配载的作业要求。
2.能力目标
（1）具备安全作业的能力；
（2）能够使用及操作常见仓储设施设备，如：手动液压托盘车、半自动堆高车、半自动打包机、手动打包机、干湿球温度计、游标卡尺等；
（3）能够正确填写物资入库、在库、出库、配送的相关单据。
3.素养目标
（1）培养学生良好的团队合作精神；
（2）培养学生爱岗敬业的职业态度；
（3）培养学生严谨细致、安全作业的工作态度。
相对基础课而言，学生更愿意上专业课；即便是专业课，相对理论模块，学生更愿意上实训模块。笔者与多位同行交流，按照以往“讲授+实训”的方式开展教学，学生虽爱动手实操，掌握一定的实操技能，但知识体系不完整，缺失对第三方物流公司的业务流程的整体把握；团队合作能力没有得到很大提升；学生竞争力不强，低层次就业。
三、改革思路
遵循中职学生的认知规律，根据学生的个性特点，将课程教学内容进行处理，实现教学内容即工作内容，教学过程即工作过程；课程开展过程中全程采用任务驱动法，以小组作为一个公司完成所有教学任务（工作任务）；评价方式采用小组评价及个人评价相结合方式。
1.教学内容
以世界图书出版社《物流仓储实务》（第一版）教材为例，章节目录如下：第一章，仓储管理基础知识；第二章，仓库规划；第三章，货物入库业务；第四章，货物在库业务；第五章，货物出库业务；第六章，综合实训；第七章，仓储合同；第八章，库存管理；第九章，配送业务。教学内容涵盖仓储企业的业务范围，内容相当完整。但在开展教学过程中每节课的任务背景并不一致，学习过程没有明确要求小组合作，教学内容相对不连贯，不利于形成学生对仓储配送知识的整体认知及技能掌握。
对教学内容进行改革的思路：将课程内容进行整合、处理，根据第三方物流企业的业务流程开展顺序，采用同一个案例背景并按小组进行，是连贯的关联的模块。教学内容处理如下：公司成立仓库规划库区规划合同签订入库前准备货物入库商品编码堆存货物温湿度控制盘点业务货物出库配送单据流转配送配载。
2.教学方式
教师在教学方式上普遍采用理论讲解、结合实训的方式，部
分模块采用任务驱动教学法和案例教学法。进行项目化改革，教学方式改革思路：以典型工作任务作为教学内容，课程开展均采用任务驱动教学法，让学生完成教学任务（即工作任务），学生从做中学，老师从做中教。
3.评价方式
以往学生的评价多数采用“平时成绩（平时作业、出勤）+期中考试成绩+期末考试成绩”的方式得出总评成绩；进行项目化改革后鼓励小组和个人同步发展的评价方法，小组评价和个人评价相结合，每位学生的考核以过程性考核为主，结合学生出勤、课堂表现等从多角度、全方位考评学生的成绩。
四、主要成效及反思
笔者所在的学校是沿海一所国家级重点学校，物流服务与管理专业是学校的品牌专业。仓储课程开设多年，采用项目化改革后，学生上课的积极性普遍提高，由原来的被动学习变成主动学习，学生对于仓储配送部分知识体系认知比较系统，技能水平有很大进步，锻炼了团队合作能力；同时通过小组方式开展教学，学生的沟通能力、解决问题能力和学习能力均得到提升，取得良好的教学效果。
基于典型工作任务开展的课程改革教学需在企业环境中进行，这就带来实训中心配套的难题。如果没有相对应的物流实训中心环境，本文介绍的项目化改革将难以进行或效果不佳，实训中心配套是进行基于典型工作任务的项目化课程的基础；同时对于教师队伍也提出新要求，理论知识扎实、技能精湛的双师型教师对于项目化课程来说也是必不可少的。
项目化管理流程范文第4篇
[关键词]检修；管理；标准化；信息化系统
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.091
[中图分类号]TM73 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-03
1 检修标准化管理的必要性和目的
发电厂机组大小修是一项保证机组长期稳定安全运行的周期性检修工作，具有准备工作复杂（涉及计划、项目规划、项目可研、工程外包、材料准备、安全、技术以及组织等）、专业和设备数量大（涉及机、电、炉、控制以及化水等各专业的几乎所有设备）、作业面广（基本涉及全部厂区）、投入人员多（通常达数百人）、检修周期长（从准备到实施完成一般需数月）以及质量要求高（检修后要求设备长期稳定运行至下次检修）等特点。随着发电机组单机容量的大型化以及电力生产安全运行要求的不断提高，为更好地适应以上特点，检修标准化管理作为保证检修质量尤其是大小修的检修质量的重要手段正在发挥越来越重要的作用。
国网能源集团下属16家火力发电厂，各火电厂存在地域分布广泛，集中管控难度大，新建电厂多，新厂人员少，新员工占比高以及技术管理经验不足等问题。加上集团成立时间不长，虽然初期也制订了检修管理规定，但主要内容仅限于规范内容的简单文档描述，表达不全不细，体现为缺少重要名词解释和主要工作业务、审批流程和相关表单，没有明确相关检修工艺技术标准和检查、评价、考核标准。基于以上原因，急需建立整套检修标准化管理体系来提高下属电厂检修管理的标准化和规范化作业水平。
国网能源集团检修标准化管理体系的建立主要涵盖两个方面的内容：一是优化检修管理标准化文件；二是建设检修标准化信息管理平台。
检修标准化是通过编制设备检修标准、制度规范检修全过程行为，使检修管理和检修执行人员按规定程序进行检修计划、检修准备、检修实施和检修总结，明确每一环节需要完成的工作和审批流程以及相关工作人员的职责，杜绝工作随意性，达到“四个凡事”和检修管理精细化的目标。
检修标准化管理信息系统是在充分体现检修管理标准规定的基础上，利用管理信息系统的流程化、数据化、可视化、实时性来规范行为，检查过程、考核结果是检修管理实现闭环管控的重要手段。
2 检修标准化管理制度体系文件的优化
简单的拷贝和借鉴是快速完成检修管理标准化文件的捷径，但难以体现自己的经验和特点。为完成好本次检修标准修订工作，选择了一个管理经验的丰富的老厂做为试点单位，并抽调了多名检修管理经验丰富的管理人员参与修订工作。
以过程管控和业务行为标准化，考核、对标量值化为目标。在参考和对比多家电力企业和发电集团的检修管理标准的基础上，针对国网能源下属发电厂存在的检修管理问题，结合自身的检修管理经验，完成了检修标准化管理体系文件的梳理优化工作。
2.1 检修标准化管理体系文件具备的特点
检修标准化管理体系文件作为检修管理标准，应力求做到易读、易懂、全面细致、可执行性强、符合管理实际。做到以业务流程了解工作过程，以审批流程了监督管理程序，以管理和技术标准了解管控内容和工艺质量要求，以评价标准了解自身工作水平。
2.2 检修标准化管理体系文件的重点内容
为实现检修体系文件的诸多特点，就必须精心设计检修制度体系文件，以达到预定的管理要求。内容上主要包含以下几个方面。
2.2.1 术语和图示说明
术语定义应尽量全面，主要是为了让读者快速查找、理解文件中专有名词的含义。图示说明主要是定义业务及审批流程图中使用的节点形状符号的含义。
2.2.2 作业标准
作业标准是检修管理具体规定的核心说明，必须全面、准确、严谨、可执行性强，满足管理要求，作业标准主要针对检修的不同阶段进行制订。
第一阶段是计划阶段，也是项目的策划阶段，主要完成项目计划、项目目标、项目费用等具体工作。
第二阶段是准备阶段，主要包括项目策划、技术监督、安全技术措施、修前修后试验、技术方案、工单策划和检修作业文件包编制、材料计划等。
第三阶段是实施阶段，主要涉及工艺规程、异动、不符合项、进度、检修例会、项目变更、试运以及冷态验收等内容。
第四阶段是总结阶段，主要涉及检修修后总结、评价、资料归档等内容。
作业标准考虑的具体范围：通用文件管理标准（检修工程管理标准、检修物资管理标准、修旧利废管理标准、外包项目管理标准）；计划阶段管理标准（检修目标管理标准、检修计划管理标准、检修费用管理标准）；准备阶段管理标准（检修组织机构管理标准、检修项目编制管理标准、检修期间技术监督项目管理标准、机组检修前、修后试验项目管理标准、检修项目技术方案编制管理标、检修安全、技术措施编制管理标、检修作业文件包管理标准、重大操作/作业人员到位管理标准）；实施阶段管理标准（检修例会管理标准、检修监理管理标准、检修工艺规程管理标准、设备异动管理标准、检修不符合项管理标准、检修进度管理标准、检修项目变更管理标准、检修试运管理标准、检修文明施工管理标准、检修质量控制管理标准、锅炉防磨防爆检修管理标准、检修定置管理标准、检修现场作业隔离管理标准、检修临时电源管理标准）；总结管理阶段管理标准（检修冷态热态验收管理标准、检修总结编写管理标准、生产技术文件及资料管理标准、检修评价检查管理标）；检修标准化考核管理标准；标准项目清册（包括标准项目、材料消耗定额、工时定额）检修项目定额、相关技术标准目录。
2.2.3 业务流程和审批流程
以流程图的表达方式充分展示检修业务执行过程和各项工作审批执行流程，可以让使用者快速理解和掌握检修全过程和各检修阶段面临的任务、规范、标准和问题的处理方法。
流程图包括检修全过程业务流程、计划阶段检修业务流程、准备阶段检修业务流程、总结阶段检修业务流程、备品备件管理流程、设备委托外修管理流程、外包工程安全管理流程、检修定置管理流程、检修工单及文件包管理流程、热力试验管理流程、技术监督管理流程、设备试运管理流程、机组启动管理流程、检修施工管理流程、检修进度管理流程、检修冷热态验收管理流程等以及检修过程中涉及的项目变更、异动、不符合项等工作的审批流程。流程图中应详细展现检修工作的程序过程、节点说明、业务流过程节点主管单位、节点涉及的相关文档，如图1所示。
2.2.3.1 评价检查标准
对重要工作节点制订工作要求和标准，明确岗位职责，让使用者可以对照标准和要求及时查找自己工作上的不足。标准中以检修业务过程工作项目为基础，明确重点工作和过程节点的评价内容和标准。
2.2.3.2 考核管理标准
制订具体检修工作指标，使各级管理和工作人员明晰自己的具体工作目标，通过指标考评实现对检修完成情况的绩效管理。
2.2.3.3 机组检修标准项目清册
根据机组容量制订大修标准项目的清单，清单内容包括项目名称、项目内容、工艺标准、相关技术监督以及主要质检点等。通过清单的制订可规范机组标准检修项目，为标准项目策划提供依据。
2.2.3.4 检修费用定额标准
制订检修费用定额材料和费用标准，包括项目名称、项目内容、项目材料费用以及人工费用等。使用费用定额辅助检修项目的整体预算策划。
2.2.3.5 技术标准
列出相关国家、企业内部的相关技术标准、规程、规范，以供技术参考。
3 检修信息管理系统的建设
3.1 检修管理信息系统的功能设计
检修管理信息系统作为检修信息化管理的重要工具，目的是确保检修标准化文件在检修过程中的正确落实。功能上要实现相关管理、设备技术数据采集，计划、准备、实施、验收总结全过程重点工作的顺利进行、关键节点的审批和所有关键环节的可控、在控。
3.1.1 工单管理
工单是每一项检修工作开始前的重要策划环节，工单策划内容应重点包括检修工作内容和工艺标准、检修物资、检修人力安排、检修进度、质检点以及文件包等。工单策划以检修项目为基础，生成对应工单。
3.1.2 流程管理
流程管理分为业务流程和审批流程两个方面进行功能设计。业务流程主要实现在信息中的静态展示，方便用户学习查看。检修相关的审批流程在系统中全部实现线上审批，提升审批效率，便于审批过程的检查和监管。
3.1.3 文件包管理
鉴于设备检修文件包已成为决定检修工作执行规范和决定完成质量的重要管理文档，其文档具有数量大，要求版本一致、准确性高，不得随意变更的特点，实现检修文件包标准格式的模板化，设备检修文件包Word文档可以在系统内实现便捷的导入、导出操作。
系统内实现了对设备检修文件包的编写、审核、批准、变更、修改、执行、存档和查询等功能。
3.1.4 检修过程管理
发电厂检修过程是按计划、准备、实施、总结4个阶段来进行的。按照检修管理不同阶段和工作内容的管理需求和特点进行功能实现。
3.1.4.1 计划阶段功能设计
计划阶段主要是年度项目策划，设计开发年度计划上报审批流程。
以标准项目和标准项目费用定额、工时定额为依据实现检修项目、预算、合同的策划和编制上报审批。
3.1.4.2 准备阶段功能设计
检修准备阶段主要是按照检修准备任务书有计划地进行各项检修前的准备工作，主要包括检修项目策划，物资计划申报，方案、异动、文件包编辑、修前性能试验文档格式和审批。
准备过程是按一套标准的管理程序进行的，实现按制订的标准程序在信息系统中设置各部门、管理人员负责的准备工作、完成时间、质量要求以及审批流程等，同时设置任务到期提醒等功能，使准备工作有序、有质、按时进行。为保证准备过程工作计划的权威性，在进度节点上可加入超期考核或绩效评定规则。
在系统中可绘制检修准备进度网络图，各检修准备环节关联任务信息和完成情况，实时展现检修准备进度情况，方便各级管理人员浏览所有项目准备的情况（进行中、超期、完成）。
实现项目可研、技术方案、施工方案、设备异动、材料计划、项目策划、外委申请以及修前性能试验等审批流程。
3.1.4.3 实施阶段功能设计
实施阶段是项目实际执行阶段，重点是对项目进度、质量、安全等方面的管控。
项目进度管理主要以项目进度和质量管理为主线，以检修进度网络图方式进行进度管控，同时保证快速浏览具体项目主要节点验收标准及完成情况，以及相关业务流程、审批流程、例会会议纪要、检修简报及任务管理等功能。
审批流程设计主要包括不符合项、项目变更、设备试运以及设备启动等。
检修进度网络图各级管理需要分为三级进行管控。第一级为厂级关键进度节点管控，第二级为车间级主要进度节点管控，第三级为班组检修人员对自己负责的检修项目进度节点把控。一、二、三级网络图实现节点关联，二级网络图节点必须满足一级网络图进度要求，三级必须与二级节点进度相符。进度控制管理实现进度三级到一级的逐级向上递进关联，保证上一级网络图进度的实时性。网络图进度节点根据项目进度节点验收和确认情况分为进行中、超期、完成、延期等状态以不同颜色的进度线条进行显示。网络图上项目与工单及其他检修信息进行关联，实现项目相关信息的快速检索。
3.1.4.4 总结阶段功能设计
总结阶段主要是成本统计、安全统计分析、检修总结、资料归档、修后性能试验、综合评价等工作。
按定义的标准表单格式自动收集并按预定分析模型进行统计分析生成专业检修情况统计表；设计专业总结的自动提交汇总流程；检修验收、试验和资料的归档管理；修后规程、图纸修编归档管理。
3.2 信息交互
设计开发与厂内运行管理、技术管理、物资管理、设备管理以及项目管理等其他相关管理系统的接口，实现检修与其他管理系统的信息交互和数据共享。在系统内方便完成检修过程重点设备相关数据的实时统计查询，主要关联数据包括：设备编码、设备台账、设备分析、设备缺陷、经济分析、备品备件以及安全监督情况等。
图3 检修管理系统数据交互框
3.3 绩效考评
绩效考评作为重要的管理手段，实现以修前修后设备性能指标对比、修后缺陷、检修成本、物料消耗、检修进度、质检点验收、检修工时、用户评价以及安全考核等可量化指标进行有权重配置的检修实施人员人员、管理岗位和检修单位的绩效考评。
3.4 检修信息化系统的实施和应用
进行检修制度和信息化系统的推广重点是做好困难和风险评估，制订好应对措施。
信息化系统是检修标准化管理的工具和手段，具体管理内容的实现和应用是管理者管理思路和管理应用水平的集中体现。因此在系统需求设计阶段应充分征求各级管理和使用人员的意见，做好各层次的机构设计，减少设计漏洞和重复开发。充分沟通也有利于争取各级相关管理人员的大力支持和使用人员的理解和配合。新系统使用初期一定会遇到诸如初始数据录入工作量大，操作不熟悉等影响工作效率的问题，甚至导致直接使用人员的抵触，所以在系统上线使用中要想尽快取得预期效果，一定要及时听取使用者的意见和建议，完善系统功能。
4 结 语
按照本文思路进行的检修标准化管理体系建设在国网能源集团下属各发电企业成功推广实施后，对规范检修作业，提高检修质量起到了积极作用。制度和信息系统只是进行检修管控的手段和工具，如何运用管理智慧设计和使用，并不断总结完善，是实现检修标准化体系建设的关键。
项目化管理流程范文第5篇
以提高建设单位对项目甲供物资设备的标准化管理为目标，提出了通过运用流程管理的理论及方法构建建设单位物资设备管理规范流程的思路，以提升业务管理部门的精细化管控水平，增强项目工程物资设备管理效率。
关键词：
建设单位；甲供物资设备；流程管理；标准化
标准化管理是铁路建设项目重要的管理手段，甲供物资设备是大中型基建项目建设单位的重要管理对象之一。就项目管理任务及建设单位管理职责而言，加强甲供物资设备管理工作，必须以依法合规为前提，适应项目标准化管理的要求，通过采用科学的方法和手段，有效提升专业管理水平，为顺利完成工程项目范围、质量、进度及费用等第一层面的管理任务提供保障。
1当前甲供物资设备管理中存在的问题
1.1专业管理的标准化体系尚不完善既有的单一的专业管理办法达不到“全面覆盖、完备统一、相互联动”的制度体系目的，实际工作中计划管理、组织供应、进场验收、验工计价等事关项目进度、质量、投资的重要模块，还没形成统一完善的专业流程和标准。加之环境外因变化，比如实行施工图招标后甲供物资设备不再纳入施工总承包合同、施行电子招标投标、委托专业公司服务等新情况，给建设单位物资设备管理工作带来了新的问题，也迫切需要及时地完善相应的制度办法。有关甲供物资设备管理“做什么、怎么做、做成什么样”等问题亟需逐一有针对性地解决。
1.2专业实务执行标准的操作性有待提高对建设单位物资管理部门实施具体的业务管理而言，即使在有制度也有职责描述的情况下，如何将责任分解细化到具体的工作项目乃至程序步骤，进而形成人与事的匹配方面，依然缺乏明确性和规范性。甲供物资管理的关联单位、部门、事项，亦较少形成固定的内外部沟通协作流程和标准细则，比如涉及到需求计划、设计变更、质量卡控、出入库管理、验工计价等多部门参与的环节，有时仅依靠口头沟通或常用的联系单等方式来处理“谁来做、怎样配合、如何改进”等问题，尤其在出现非常规及结合部问题时，大多仍需要业务主管部门临时主张管理行为，重新整合操作手段，随意性较大，无形中增加了管理摩擦和资源消耗。
1.3管理从业人员的素质基础不一实施管理行为的从业人员，无论是建设单位，还是施工、监理单位，其水平高低直接决定着甲供物资设备管理工作的质量和效率。由于在文化修养、素质经历、业务技能乃至观念意识包括责任心等方面的差异，专业管理人员在落实管理标准、要求的能力上参差不齐，有的依循长期以来的经验习惯和约定俗成，有的各自遵循自家企业的管理要求。就某个项目工程的甲供物资设备管理，彼此之间不能达成共识，团队水平高低起伏，造成管理质效多变，使得管理工作复杂化。
2流程管理方法应用探讨
2.1流程管理简述流程管理理论的推出是工作技术和企业管理理念的一次划时代飞跃，其管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。通过具体的方法工具，对企业业务流程进行梳理、优化、再造，形成一个基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评等。实行流程管理，可以帮助企业达成通过制度或规范使隐性知识显性化、通过精细化管理提高对象的受控程度、通过流程的优化提高内部工作效率的目的，科学地削弱管理操作个性，提高业务办理指导的可执行度，并快速地实现管理复制。
2.2流程管理在甲供物资设备管理中的应用初探
2.2.1流程梳理。一是管理工作流程调研。首先，对照现行的管理规范化文件，归纳基建项目甲供物资设备管理的范围、类别，可试将其调研范围分为招标采购、组织供应、质量验收、验工计价等几大模块。其次，对照建设管理现行的各项规定、规范，分别就每个调研模块的大致流程及每个流程的合规性要求（如内容、周期、时限、对象、形式等）进行调研查实，为之后形成的最终流程确定“红线”框架，奠定合规性基础。再次，采用管理工具“学习五角星”，从上级主管部门、其他建设单位、施工单位项目部、供应商、内部人员等信息来源入手，考量和完善第二阶段形成的流程。重点可从以下几方面进行：通过上级主管部门对相应工作的办理要求，以及对已出现问题的整改要求，以其“外部观察者”的视角，规整业务工作流程，明确流程设计应该考虑的目标；通过施工单位项目部和供应商，获取不仅仅局限于流程下端的帮助，将其好的想法和行之有效的做法放置于整个管理系统；通过其他建设单位的做法，寻求管理方法的完善和流程确定及改善的启发；通过内部员工的参与，在获取建设单位内部衔接流程思路改进的同时，促进其对甲供物资设备管理全过程的深入了解和关联配合工作的理解认同。二是确定流程梳理范围。在完成流程调研的基础上，通过流程选择来确定流程梳理、优化和再造的目标。涉及到甲供物资设备管理的工作流程繁多，但无需在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，要选择在“关键流程”停车。流程选择可以遵循“犹太法则”，即选择出数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用的流程；也可以通过运用“重要性矩阵”，将流程和流程结果进行矩阵排列，把其中重要程度高、绩效程度低的确定为最需要改进的流程领域；还可通过流程排序的方法，把每个相关流程以影响、规模、范围3个指标进行评量，再讨论决定进行再造的流程优先级，挑选出关键流程。结合实际工作，招标采购模块中的标书编制、开标评审组织、合同签订等环节，组织供应模块中的需求计划、生产供货等环节，质量验收模块中的进场验收、检测鉴定、调试验收，验工计价模块中的条件确认、计量结果、多方审签等环节均可选择确定为关键流程进行梳理、改进。三是做好流程描述。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。第一，明确流程的目标及关键成功因素，做到知晓“要什么样的工作成果以及如何保证成果”。比如招标采购流程的目标是依法合规地达成项目设计要求，达成目标的关键因素有技术规格的设计编制、商务条件的调查设定，以及依循合规的时限、程序、形式等；再比如质量验收流程的目标是保证用于工程建设物资设备的质量完好，达成目标的关键因素包括进场验收、检验检测等。第二，制作流程图（表），做到知晓“需要干什么工作”。根据明确的流程及其环节制作流程图（表），便于执行流程的一目了然。第三，描述各环节规范，做到知晓“谁做、在每一节点怎么做、做到什么样”。重点是要描述各个环节上落实于岗位的具体活动，以及各个岗位之间的各种互动关系。同时，要描述每个具体活动的规范化要求和必须达到的标准。另外，考虑到基建项目甲供物资设备管理工作中必然存在的廉政风险，还应针对易发生廉洁问题的环节，在岗位活动中描述必要的防控措施。四是流程收集成册，作为日常工作的指导依据。将完成描述的各个流程分类整理汇总编制成册，与项目参与各方尤其是建设单位物资设备管理人员的岗位职责配套使用，作为日常工作的指导依据和评定标准。
2.2.2流程优化。实行流程管理后，务必注重实际运用情况的收集，不断修缮。对执行中存在的问题，要着重从管理及“人、机、料、法、环”等多方面查找流程瓶颈，并以此为问题特性梳理出具体的原因，形成解决方案的依据基础。对流程整体的完善，可运用ECRS技巧，即在现有工作方法的基础上，通过“取消（Elimination）合并（Combination）重排（Rearrangemen）t简化（Simplification）”4项技术，形成对工作流程、操作规程及工作方法的持续改进。
2.2.3流程再造。当流程管理运用于甲供物资设备管理的实际工作并达到一定的成熟度后，通过流程再造，促进物资设备管理关键流程的再设计、再优化，促进部门内基于流程的岗位分工优化调整，促进甲供物资设备专业绩效管理体系的建立健全，继而把流程科学、管理新方法和企业文化融为一体，从根本上提升物资设备部门的标准化管理品质。
2.3应用流程管理的效果体现在现有的制度办法基础上，配套建立健全了对应的管理、专业流程及相应标准，进一步解决了甲供物资设备管理规范化和标准化问题。通过管理及业务流程的具体描述并形成固定指导手册，把管理责任分解到具体的工作流程中，落实到了具体部门和岗位上，从而使甲供物资设备管理过程受到主动、定量、闭环的有效控制，克服了管理标准因人而异和管理责任及协作关系模糊的通病，在探索实现建设项目标准化管理的关键环节上取得了可喜进步。
3实施流程管理可能遇到的问题及应对措施
3.1思想阻碍和行为习惯挑战主要是对流程管理理解不够造成的。尤其是从事具体工作的人员不易于接受新的工作方法，涉及的有关部门也未必完全能够给予理解和配合。实行标准化管理，必然会采用和推行流程管理，建设单位一定要抓住“人”这个主观要素，在强化内部传播与执行的同时，加强与参建各方的沟通，充分地进行管理知识和方法的转移。
3.2内容繁多不可执行主要是没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理，出现不知从何下手或者混乱下手的情况。在具体实施过程中，需注意在关键流程（如供应计划）确定后，要有对应的宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商接到业主的需求通知单检查产品库存或生产准备及组织情况找出可供改进的解决方案双方同意交货时间业主），最后才是绘制编写详细的流程图和操作规范。
3.3标准虚设脱离实际一种情况是制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设；另一种情况是流程管理的规范内容没有跟随外部环境的变化而及时修订，导致流程管理与物资设备管理实际运作脱节。这类问题需要强化推行流程运用的力度，并在过程中持续进行及时的动态完善。
3.4界面冲突适得其反由于物资设备管理工作不仅仅牵涉物资管理业务部门，有些实务工作必然会存在跨部门和跨业务单元的流程。如果此类流程之间存在界面冲突，往往只好借助大量的部门协调会议、更多和更复杂的流程来试图解决，反而远离了流程化管理的初衷。因此，开展甲供物资设备流程管理，必须在具体方法的运用、具体方案的确定、具体问题的分析等环节形成共识，控制建设单位各部门、各种资源总体效率的平衡。
4结语
