房地产公司策划方案

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房地产公司策划方案范文第1篇

关键词：销售人员；激励；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）33-0029-01

1 销售人员激励理论综述

福特・沃克提出了激励的基本模式，认为激励越充分，销售人员就越愿意努力工作，从而带来良好的绩效；良好的绩效表现将会给销售人员带来更多的奖赏；更多的奖赏最终产生更大的满足感；满足感又反过来产生更大的激励作用。迈克・L・马林等研究发现，销售管理人员应和销售人员之间应建立强烈的信任关系。塔拉洛佩兹等通过研究组织文化和社会关系在销售人员管理中的重要性，发现不同的组织文化和社会关系组合，能够融洽组织关系，提升销售人员的工作满意度。里克弗？格森等研究经济衰退时期如何认识和奖励卓越员工，指出应长期会保持员工的专业知识、技能和关系维持。查尔斯・M・福特雷尔从心理学的角度做出研究，认为薪酬是一种心理契约，这种契约影响销售人员对组织的归属感以及对组织的承诺。

国内学者对销售人员激励领域做了诸多探讨。一是从激励需求角度进行分析，认为对工资是最具奖励价值的。二是将激励分为物质激励和精神激励，认为激励制度的基础是物质激励，激励制度的保证是精神激励。三是在激励效果测评上，应对员工薪酬激励状况进行测评。

2 L公司激励现状与问题

2.1 L公司简介

L房地产开发有限公司主要从事房地产开发、销售、房屋租赁、物业管理等业务。注册资金5 000万元，具有独立法人资格。拥有各类专业人才200多名，其中高层管理人才占7%，中层管理人才占15%。公司已在当地三线城市建成有多个享有盛誉的优秀项目，得到了广大业主的信任，赢得了良好的社会声誉。目前公司已形成了一套较完善的管理系统，拥有一支规模庞大、纪律严明的销售队伍，其核心业务部门是销售部，员工大多为年轻人，平均年龄在28周岁。

2.2 L公司销售人员现阶段的激励方案

L公司现阶段针对销售人员采用的激励政策为：①薪酬激励：直接薪酬，包括底薪、提成和年终奖；间接薪酬：五险一金、有薪假期、节日福利和餐补。②非薪酬激励方面：职务晋升；培训激励；荣誉激励。

2.3 L公司销售人员激励存在的问题

①精神激励不够系统、科学。目前公司对员工进行激励主要是通过物质利益来满足员工的需要，认为既然给员工发放了工资和奖金等报酬，员工就应该努力工作，而没有在精神上给予员工激励。员工没有得到充分的认可与赞赏。非薪酬激励手段利用不足，没有发挥员工的积极性和创造性。②绩效考核制度不够完善。公司现有的考核体系是粗放型考核，没有将企业战略目标细化成企业中长期目，没有将部门的关键考核目标落实到各个销售分部和项目部以及每个销售人员。注重考查的是销售人员的工作业绩，而忽略了工作能力与工作态度的考核。业绩导向打击了工作努力但业绩平平的员工。评价指标体系不健全，缺乏个性化。③激励制度为包含员工的职业规划。公司内部的晋升机制不明确，员工缺乏清晰的职业规划。

3 L公司销售人员激励对策探讨

3.1 坚持激励机制优化的原则

①公平性原则。在工作中，要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。②正激励与负激励相结合的原则。参考市场情况，科学拟定标准，以奖励为主，辅以负激励。③结果考核与过程考核并重原则。要尊重并发掘销售人员的个性能力和创造力，有目的的控制销售过程中的各个关键点而不是全部的销售过程。

3.2 实施有效的物质激励

物质激励模式需要保证在公平公正基础上对员工表现进行考量评估。物质激励是对本我的激励，在公司整个激励制度中应占据重要的地位。薪酬的直接目的是吸引并保持符合企业需求条件的员工，提高劳动质量以及激发劳动积极性，间接目的包括妥善处理人际关系以及建立和谐的公司内部人际及劳资关系。公司一方面要调查同行业的工资水平，以富有竞争力的薪资吸引和留住员工，消除员工对工资的不满情绪。另一方面，要将薪酬与绩效联系起来，让员工认识到薪酬的多少是自己工作绩效好坏的回报。同时还要以创建学习型组织为契机鼓励员工学习更多更新的知识和技能，将薪酬与员工学习联系起来，以应对知识经济时代的挑战。

3.3 注重对员工的精神激励

物质激励是基础，精神激励是根本。公司必须必须根据员工渴望满足的各种精神需要的心理动机，充分尊重并考虑员工的不同精神需求，留住优秀、关键人才。公司可采用下列措施：①通过实行民主式领导来激励销售人员。销售人员是公司的核心组成部分，公司必须为他们创造和提供表达自我意见的渠道，在销售决策过程中应充分汲取、采纳不同销售人员的正确建议，使其内在真实想法得到关注与重视，从而激发他们的工作积极性和创造性。②通过适度授权来达到激励目的。适度授权具有权宜授权的性质，具有信任下级的心理学特征，符合员工内心参与管理的要求和愿望。③通过认可与赞赏加强销售人员的内在自豪感。公司可以通过树立优秀销售标兵榜样，实施“每季度一星”的评选，以优秀销售人员的成就感和自豪感来激发大家的工作积极性，使大家明确自己的努力方向，从而形成整个销售团队积极向上的风气。④通过沟通来激励销售人员，努力营造一个上下、水平沟通顺畅的氛围，建立各种正式或非正式的渠道，便于销售人员交换信息、交流营销方法，激发大家的荣誉感和归属感。

3.4 综合运用多种激励方法

公司在坚持物质激励与精神激励并重的同时，还要根据本企业的特点而采用不同的激励机制，如赋予工作以更大的挑战性，培养员工的工作激情；运用参与激励，打造员工对公司的归属感，满足员工自尊和自我实现的需要；运用荣誉激励，以荣誉鞭策先进继续奋进，感召其他员工与其竞争。激励的方式多种多样，公司应主动发现适合本企业的方式，通过各种激励方式的综合运用，拟订相应的制度，打造优秀的企业文化，在激发员工的积极性和创造性、达到预期激励效果上可以事半功倍，使企业得到进一步的发展。

3.5 完善绩效考核制度

绩效考核是衔接销售人员个人努力与组织奖励的关键环节。销售人员的绩效考核的作用体现在以下几个方面：一方面通过评价，可以使绩效优秀的销售人员获得相应的奖励，增强其成就感与自豪感和工作满意度；另一方面，通过评价可以对绩效不佳者实施惩戒，是公司负激励手段的依据。L公司原有的绩效考核体系主要侧重在业绩的量化考核方面，但实际工作中，有很多内容是无法量化的。在激励机制的设计中，可以采用业绩考核和素质考核并重来进行。所以，为打造一个完善的绩效考核体系，应建立一个更加科学的绩效考核体系。

3.6 设置合理的职业通道

①制定明确的发展计划，为员工提供职业发展空间，帮助员工制定职业生涯规划，作为长期激励的一种重要方式。②赋予挑战性的工作，有目的地开展销售人员工作轮换，丰富销售人员的工作内容，使有能力的销售人员担任责任更大的工作，实现他们的事业目标。③制定和落实培训需求计划。

4 结 语

销售人员是联系客户与企业的一个重要桥梁和媒介。现今民营企业往往忽视销售人员的激励问题，最终难以提升企业绩效。实施有效的物质激励、注重对员工的精神激励、综合运用多种激励方法、完善绩效考核制度以及设置合理的职业通道，是打造一支优秀销售队伍的关键。

参考文献：

房地产公司策划方案范文第2篇

关键词：房地产项目设计管理设计研发部设计单位

Abstract: as everyone knows, the design work in the real estate project is mainly caused by the construction unit by inviting bidding selected design institute to complete the. Design Institute is in accordance with the construction unit design task book and power of attorney of project planning and design, complete the standard is to satisfy the requirements of the contract, and to meet the national standard and the request of the government at the same time. Design management is as real estate developer sown implementation of project investment in the development of targeted management activities. The only investment real estate developers is the fund, investment objective is to earn more profits. The project is a tool for making money, the operation of the project is because developers ever fount into money and energetic.

Keywords: real estate project design management and design R & D and design units

中图分类号：F293.33 文献标识码：A文章编号：

前言：房地产项目的设计管理工作决定着房地产项目的成败，设计管理的不合理会影响项目的整体进度，导致工程停滞，成本增加等损失。房地产行业是需要把社会各种资源合理整合到一起才能完成一个开发的项目，而其中的设计工作是自始至终贯穿下来的，这就要求房地产开发商在选择设计公司的时候要多方考量。下面谈谈本人对房地产项目开发过程中设计管理的看法。

1、房地产项目开发所需的社会资源及设计单位的选择

1.1 房地产行业是一个资源整合的行业，而在房地产开发的过程当中需要整合的企业主要包括负责市场调查的策划公司、地质勘察院、规划设计公司、建筑工程总承包公司、专项分包公司、园林市政工程施工单位等。

1.2 一个项目从前期策划、概念规划、总体规划到详细规划设计、单体设计、初步设计和施工图设计，有很多个阶段，每一个阶段对设计的要求是不一样的，因此作为房地产开发商要愿意出更高的成本来与一家有实力的高水平的设计单位合作。但是往往高水平的设计单位都有着丰富的相关项目的设计经验，所以就要考察项目总设计师是否配合房地产开发商，能否听从建设单位的指导和意见，从而能够顺利实现建设单位的设计目标和主要意图。

2、房地产项目的策划

2.1 一个房地产项目的完成通常需要经历三个阶段：一是前期的规划设计阶段、二是施工建设阶段、三是经营阶段。项目的策划和规划设计，需要经过全面、细致、深入的市场调查和分析研究。没有完善的调查资料，就无法了解房地产市场的现状以及产品的分布和竞争特点，也就无法进行项目的准确定位，规划设计也就无从谈起。因此一个成功的项目取决于周密的调查研究。房地产开发商需要委托一家专业的策划公司对当地的市场进行深入的调查研究并收集相关的基础资料，同时要求策划公司能及时捕捉市场的变化和发展趋势，并体现到项目的策划设计当中，在实际施工前做出及时有效的改变。

3、房地产项目开发的设计过程的控制和管理

3.1 在设计管理中，房地产开发商要从根本上了解设计的过程，从而能够控制并监督设计，最终达到项目的预期目标。然而设计院设计出来的方案须报政府部门审批通过后才可施工，这就要求设计人员对国家及地方的法律法规进行充分的了解，多借鉴同类项目的设计经验，以保证设计方案能在最短的时间内审批通过。而这一阶段所包括的内容主要有规划报审总图、市政设计方案、景观绿化初步设计、建筑单体初步设计等。

3.2 在设计方案审批通过后，接下来就是要制定工程施工的总体计划，也就是设计施工图。施工图设计主要包括市政道路施工图、景观园林施工图、建筑单体施工图。施工图应该囊括整个项目的范围，乃至各部位的节点、防水、防火等都应做好细致的说明。这就要求设计院的各专业的设计师在设计施工图的时候，要做好沟通和协调的工作，尽量将出现问题的几率降到最低，以免在施工过程中发现专业间的设计矛盾，从而影响施工进度。设计专业包括五个即建筑、结构、暖通、水、电等。

4、房地产公司设计研发部的工作内容和重要性

4.1 在一个房地产公司里面一般都会有设计研发部，该部门就是房地产公司里面的设计部门，主要工作包括设计单位的落实、设计任务书的拟定、设计合同的洽谈、设计招投标、设计的过程管理、图纸审核、设计交底以及与设计院的沟通联系等。同时负责产品设计过程的组织工作；负责产品设计的进度跟踪和设计质量的控制与审查；负责协调与设计单位之间的关系，及时将“设计变更通知单”发放给相关部门；负责设计研发资料库的建立和管理。研发部要把房地产公司的设计意图全面系统的贯彻给设计院，以保证设计工作能够顺利有序的进行。

4.2 在相关规划设计和施工图纸设计完成后，设计研发部要将相关的图纸资料提供给审计部门，审计部会根据所提供的图纸资料列出工程量清单，确定项目的投资预算。同时设计研发部要按照设计合同中的要求对图纸进行自审，并组织总经理、工程部、营销部、审计部等相关部门对方案进行评审，做出评审意见，设计研发部再将图纸的评审意见反馈给设计单位从而完善设计方案。而工程部也会组织设计单位、监理单位、施工单位进行图纸会审和交底，由监理公司和施工单位提出图纸中存在的问题，由设计研发部和设计单位对提出的问题予以回复。

4.3 实际施工过程中需要设计发生变更的，由相关部门填写申请单并转交设计研发部，设计研发部负责和设计单位联系，要求其进行更改，在得到设计单位的设计变更通知单后由设计研发部送工程部、审计部，再由工程部转发监理公司及施工单位。若是营销部发现设计图纸与将来经营销售有矛盾和冲突的时候，要与设计研发部联系，由设计研发部针对具体的问题与设计单位进行沟通协调，提出修改方案，反馈给营销部，经确认后将修改申请提交给设计研发部，由设计研发部和设计单位联系，设计单位进行更改，在得到设计变更通知单后由设计研发部送工程部、审计部，再由工程部转发监理公司及施工单位。

5、项目竣工验收时各单位的职责

项目竣工后的验收工作由建设单位组织，监理单位主持，施工单位重点汇报工程的基本情况，工程是否按照设计图纸、合同内容和有关标准、规范进行施工，工程质量是否达到国家验收规范以及自检自评情况。勘察单位和设计单位对设计变更作出说明，对本工程是否按照图纸要求以及设计变更要求进行施工，是否满足设计要求，对是否同意验收发表意见。监理单位主要汇报对工程整个施工过程的监理情况，重点是对材料、设备进行审查，各分项分部工程是否按照图纸和有关标准、规范进行施工，工程是否达到国家验收规范，是否同意验收并对工程质量评估发表意见。建设单位介绍业主对勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等单位的监督管理情况，对工程实物的监督管理情况，就工程能否通过验收及工程质量评定发表意见。

6、结语

综上所述，房地产项目的设计管理工作是贯穿始终的，从开始的制定策划方案到制作设计任务书再到规划图纸和施工图纸的审核以及施工工程中出现重大问题作出的设计变更，都离不开房地产公司的设计研发部和设计单位对问题做出的及时准确的反馈，从而保证工程的施工工作能够顺利进行。因此，房地产项目的设计管理工作在房地产项目开发的过程当中是起着举足轻重的作用的。

参考文献

王剑芳.我国房地产开发企业的发展现状、存在的问题及对策研究[J]. 特区经济，2006

房地产公司策划方案范文第3篇

通过学习中海地产阙洪波总著作《房地产项目全过程管理与实战解析系列丛书》对房地产项目全周期的管理工作有了更深刻的理解，更加深入的了解了对于房地产项目建设单位希望达到的建设目的、分判的切入点、关注重点，加深对项目履约过程中甲方要求有了更清晰的认识，为后期投标、谈判打开了一扇窗。

中国房地产进入存量市场阶段已成为大家的共识，该阶段的明显特征在于城市化和城市群的分化、房地产企业之间的分化、投资能力和投资质量的分化、产品力和服务的分化以及企业管理和运营能力的分化。当下房地产企业的高质量发展已经不能单纯依靠于高杠杆儿投资拉动、快周转提高周转率，亦或是成本控制，而是需要充分从市场和客户的角度出发，做好市场研究和研判、做好客户洞察及价值创造、做好全业务、全系统的高质量高效运行。作为从业者我们都应静下心来思考我们的业务究竟是什么？我们如何定义客户？客户的核心价值是什么？我们又该如何面对未来的满足。客户需求，我们需要真正打通专业和业务间的壁垒，需要整体性系统性的去思考、建设和构建我们的业务，通过我们的深度洞察和创新，充分利用信息化数字化等新技术，更加科学和精细的管理全链条业务并创造其应有的价值，以确保战略的一致性和执行的有效性。

每一个地产项目都存在着企业现金流、净利润、客户满意度、利益相关方满意度、口碑和品牌、城市形象与友好度等重要经营指标，正如作者所言，工程管理不是地产开发的最核心环节，但是它承上启下，对于销售、对质量、对信心、对文化、对团队、对项目成败都有重大作用。

《项目策划与工程管理》紧紧围绕房地产项目运营发展目标，从项目全局和整体的角度来阐述，那如何做好项目策划和项目管理，完美地将项目经营与项目策划有机融为一体，在诸如流水与回头、主楼结构优先有效工序穿插等专业实操方面，展现出对业务深刻理解和深度的专业功底，时至今日仍记忆犹新。

本书从项目策划到施工安排、流水作业再到工程质量安全管理，内容丰富全面，基本覆盖了房地产工程管理的全部内容。从房地产企业全面有效掌控项目经营的角度，分享了项目策划与工程管理的系统，请思考和总结，对局部与整体进度与质量成本与效果，这些在项目实际过程中经常出现的矛盾给出了精彩而令人信服的解答，让很多似是而非的观念予以明晰。对房地产工程管理业务和工程施工人员，加上有志于此专业的年轻从业人员，讲述项目策划以及怎样实施的全部相关内容，基于案例，既有项目策划与管理，这技术方面及施工所需的整体安排，又有均衡流水施工的详细分析，当然还包括必不可少的质量安全原则和管理全面而系统。

《合约体系与成本管控》通过合约体系、成本管控、合约十四条、成本管理、合约管理、集采管理等章节来阐述以正确的成本观为指导，最优成本管控的时间才具备可能如何做到，首先必须要建立一整套完善科学符合各自公司文化的合约体系。凡合约一定是双方或多方的约定，项目的发展本质上是所有合约参与主体努力兑现各自责任的过程，因此好的合约体系应当让各类合作方结成伙伴关系，通过合约明确职责所在，互相尊重，互相配合，共同达到目标，合约14条，清晰地介绍了合约全过程，内容“简洁、直接、科学、专业、全面”，而且非常具备可操作性。

但凡企业，没有不注重成本管控的，尤其是房地产企业动辄数百亿甚至上千亿的体量，再小的单方或人均成本变化，都可能带来巨大的总额差异。然而要做好成本管控，首先应当树立正确的成本观。所谓正确的成本观，就是认清成本作为项目开发投入只必要存在，本身是中性的——越低并非越好，越高并非越坏——决定成本优劣的关键在于适配。若项目进度或质量失控、客户体验不佳、公司品牌荣誉受损则成本再低也绝非好事；若能紧紧围绕客户价值做好成本分配，真正大幅度提高客户体验、提升销售价格、加快销售速度、提高项目利润水平，此时即使需要增加成本也应当敢于实施。与任何公司不论大小，也不论什么性质。与是否是房地产公司无关，抑或即使房地产公司是否专注住宅，或者专注商业楼、或文体文化旅游项目、或者其他什么类型，统统无关，因为任何成功企业都一定关心关注合约，甚至付出一切，努力投入巨大精力去梦想逐渐，心中理想的合约体系，从而方才有可能做好，做到成本管控。

《复杂项目之实战演练》通过上篇：实战项目分享（北京中海广场、深圳两馆、复杂工程建设的若干思考）。下篇：高塔项目策划，通过项目概况、设计与设计管理、工程实施策划方案、合约策划与策略、监理职责与质量管理，阐述复杂工程真正复杂之处在于环境、政策、资源、团队等大量不确定因素集中交汇，使得项目地平稳开展，始终面临极为严峻的挑战，对于业主而言，其管理难度较普通项目呈指数倍增长。没有前期科学策划、资源有效保障、过程有力统筹、各单位有序推进这个项目绝不如期如愿落地的可能。从建设方全局，全面管理角度出发的复杂工程实战、大量的技术问题处理方案及经验分享。更难能可贵之处在于作者对于大型复杂工程的核心管理问题的思考——建设方、总承包、设计院、监理等不同主体之间的伙伴关系，建筑、结构、机电、幕墙等不同专业之间的分工合作。

房地产公司策划方案范文第4篇

3.1评价指标体系构建的目的

构建科学的房地产企业营销能力评价指标体系，是房地产企业营销能力评价的基础性工作。构建评价指标的目的是为了描述系统状态或方案效果，为决策提供相关信息。所谓指标体系是由一系列相互联系、相互制约的指标组成的科学完整的总体，各指标间相互关系是该系统的结构。

3.2房地产企业营销能力评价指标体系设立的原则

(1)系统性原则房地产企业营销能力的高低是由多种因素共同作用决定的，既有内部因素的影响，也有外部环境的制约，是所有因素综合作用的反映，因此房地产企业营销能力评价指标体系的设立必须遵循系统性的原则。

（2）科学性原则房地产企业营销能力评价指标体系是一个庞大的工程，涉及的评价指标很多，并且每一级的评价指标又涉及很多的因素，这些评价指标的设定应满足科学性的要求。首先，评价指标的设定应符合国际惯例，向国际权威的评价结构过渡，又要符合房地产营销的特性；其次，评价指标是房地产企业自身状况和实践经验的理论概括和抽象；再次，评价指标体系的设计应规范科学、有充分的理论依据。

（3）针对性原则该营销能力评价指标体系的设立必须针对房地产企业市场营销的特点进行，因为房地产市场营销自身的特性，导致房地产营销能力评价指标的确定在借鉴营销能力评价指标的基础上，还必须针对房地产全程营销的特点。

3.3房地产企业营销能力评价指标体系的逻辑框架

房地产企业营销能力的评价指标体系是由房地产营销的各方面特征及其相互关系的多个指标所构成的具有内在结构的有机整体。在参考国内外关于市场营销能力评价指标体系设计的相关文献和对房地产公司深入调查之后，将房地产企业营销能力评价指标体系分为三层，既包括目标层（A）、准则层（Bi，i＝1，2，……，n）和指标层（Bij，j＝1，2，……，n），同时确定衡量指标层各个指标的具体评价因素。

3.4指标构建的方法

指标体系的建立主要是指标选取及指标之间结构关系的确立。对于营销能力评价指标体系这样一个复杂系统，指标的选取和指标体系的确定比较困难，既要求对相关理论（房地产全程营销理论，模糊综合评价理论等）有深邃的把握，也要求必须具备丰富的经验。因此，本指标体系的建立过程是定性分析和定量研究相结合。定性分析主要是从评价的目标和原则出发，考虑评价指标的充分性、稳定性、可行性、必要性以及指标与评价方法的协同等因素，是主观确定指标和指标结构的过程。定量研究则是指通过一系列检验，使指标体系更加科学和合理的过程，二者相辅相成。本章在构建房地产企业营销能力评价指标体系时采用了德尔菲法，具体的构建过程如下：

（1）确定目标采用德尔菲法进行调查的目的是要通过调查确定一套适合房地产企业的营销能力评价指标体系。

（2）设置指标预选集在对目标分析的基础上，对目标进行分解，分解出一系列与目标有关的基本概念，如营销战略、营销策略、营销推广等等。然后再对这些概念进行深入加工或进一步分解，最后形成一系列描述目标属性的指标。在得出指标后,还要对指标间的关系以及指标与目标间的关系进行分析，对一些指标群按一定的标准进行聚类，最后得出一个初步的指标集。这一阶段要尽可能多地选取指标以构成候选指标集。最后设置调查表对指标体系进行选择。

（3）调查表的设计调查表是运用德尔菲法向专家征询意见的重要工具和信息的主要来源，它制定的优劣直接关系着调查结果的优劣。本文设计调查表的目的，是在保证指标全面性前提下，对设置的指标预选集进行指标筛选，尽可能把那些对目标影响很小的指标剔除出去，以保证评价评价指标体系的效率，以尽量少的“主要”指标来评价研究对象。

（4）选择专家在调查表制定完之后，就要根据此选择专家。专家选择的如何，也是德尔菲法能否成功的关键之一，要想保证德尔菲法取得好的效果，在选择专家时，应选择那些在市场营销领域、房地产经营管理领域的专家和在房地产开发企业和房地产策划企业一线工作的营销人员和策划人员。经验证明，一个身居要职的专家匆忙填写的调查表，往往不如一般专家经过深思熟虑填写的调查表更有价值。为保证专家的代表性，应注意专家代表的构成和分布。由于房地产营销的实践性的特点，本次调查选择专家30名，笔者请该公司销售策划部的8位管理和技术人员，策划公司的6位资深工作人员，西北农林科技大学经管学院的3位老师和3位在读硕士参与了房地产企业评价指标体系的确定。

（5）发函在拟定好调查表后，将调查表交给各位专家，请他们尽快填写并返回。

（6）回收调查表，综合处理确定结果本次调查发出调查问卷30份，收回30份，回收率100%，并且对调查结果进行检验。

（7）指标体系构建各指标经过上述检验，得到了较满意的评价指标体系。

3.5房地产企业营销能力评价指标的设定

目前房地产市场营销已处于全程营销阶段，全程营销包括：制定房地产营销战略，市场调研，项目定位，营销组合策略和营销实施保证五大部分组成，基本包括了市场营销中的各个主要环节[13]。所以，每个环节的营销竞争力都会影响到房地产企业的整体市场竞争力。因此，对房地产企业营销能力进行评价就必须运用一定的方法对房地产企业市场营销各环节的营销能力进行全面评价，得出总体评价结果。房地产企业可以根据自己的实际情况，依据全面性、灵活性、可测性和敏感性原则来确定市场营销评价指标体系。笔者在参考国内外关于市场营销能力评价指标体系设计的相关文献和对该房地产公司深入调查之后，确定该企业营销能力评价指标体系，见表3-1。

（1）房地产营销战略（B1）房地产营销战略是房地产企业根据自身的状况所作的企业发展的总体规划，房地产营销战略规定了营销活动的基本方向，使营销能力聚焦，进而使营销能力得到最大程度的发挥。房地产企业营销战略的指标层包括战略目标、土地战略、资金战略、品牌战略。a战略目标（B11）。评价战略目标从战略目标是否与企业的总体经营目标一致和战略目标是否切合企业自身情况两个因素来衡量[14]。b土地战略（B12）。土地是房地产业的命脉。土地战略通过土地的区位和土地获得的成本两个因素来衡量。c资金战略（B13）。资金战略通过融资渠道是否便捷，资金使用成本的高低，营销过程中有无资金缺乏现象这三个因素来衡量。d品牌战略(B14)。品牌战略通过品牌战略规划是否明确，项目品牌定位是否明确，项目品牌是否带动企业品牌的树立三个因素来衡量[15]。

（2）房地产市场调查（B2）房地产市场调查是房地产营销策划的前提和基础，即是企业活动的起点，又贯穿于企业营销策划活动的全过程，是企业营销策划活动必不可少的组成部分。房地产市场调查的指标包括营销环境调查（B21），消费者行为调查（B22），房地产市场状况调查（B23），房地产市场竞争情况调查（B24），房地产价格调查（B25）五部分。房地产市场调查的这五个指标可通过市场调查信息的可利用度、可信度，市场调查的投入产出比，企业是否定期有目的进行市场调查，市场调查内容是否全面来衡量[16]。

（3）房地产项目定位（B3）房地产项目定位是通过市场调研，营销策划分析，依据消费者需求的差异性，将房地产市场细分为若干个子市场，在此基础上确定企业的目标顾客市场，作好市场定位，以保证设计的房地产产品满足消费者的需求，制定的营销策略有的放矢。在对房地产项目定位的评价中主要选择市场细分，目标市场的选择和定位，房地产产品设计三个指标来进行。a市场细分（B31）。市场细分通过市场细分是否科学合理，细分后市场是否具有差异性和可进入性两个因素来衡量。b目标市场的选择和定位（B32）。市场定位包含多方面的内容。比如项目的目标客户群的定位，房子是要卖给什么人的，对这些人进行全面的分析，找出他们的需求；项目自身的定位，通过对市场的研究，结合项目的背景、先天条件、目标客户及区域内项目间的比较，确定项目的整体形象、文化内涵、项目档次、进而对项目的功能进行定位，包括室内空间和室外空间，对功能进行系统策划，满足客户需要。市场定位是相对的而不是绝对的，定位的目的，是使项目的规划设计、项目的销售具有一定购倾向性，吸引目标客户。目标市场的选择和定位通过目标市场是否符合企业自身的开发能力，目标市场是否符合企业自身营销能力，目标市场的选择是否实现企业战略目标三个因素来衡量[17]。c房地产产品设计（B33）。一个项目的规划设计及建筑方案的形成，要求制定者既要懂得市场，有丰富的房地产销售经验，对买家非常了解，对个人居住生活中的行为规律、喜好，社交特点非常了解，同时又要掌握建筑语言和专业知识，而这样的人实际上是不存在的，所以规划设计和方案的形成，需要由房地产发展商和专业建筑设计师共同进行。建筑设计的要求应当是具体而详细的，在建筑上每一部分应考虑哪些因素，应该表现什么，项目要赋予的特色是什么，功能是什么，这些特色和功能如何体现，只有这个项目的开发者心中有数。设计师只是负责设计出符合发展商要求的建筑，但如果发展商没有提出明确的要求，他就无所适从，只能设计一个大众化的、毫无特色的方案。因为只有发展商才清楚项目的定位，区域的环境，楼盘的特色和卖点以及成本控制的限度。再高明的设计者，如果没有对他提出项目的市场定位，没有提出具体的设计要求，那么他只能按以往的经验和猜测来设计，很难符合要求。建筑规划及设计要求，往往为项目所有的优势打下了伏笔，做好了准备。房地产产品设计通过小区规划是否满足目标客户的需要，房屋户型是否满足客户需要，物业管理服务是否满足客户需要这三个因素来衡量[18]。

房地产公司策划方案范文第5篇

（山西太行建设开发有限公司，山西 阳泉 045000）

摘要：本文分析了项目风险的基本内涵和类别，从三个方面探讨了房地产企业强化风险管理的对策，并重点就集团型房地产企业应对风险进行了论述，具有一定的理论和实践指导意义。

关键词 ：房地产企业；风险管理；流程；决策

中图分类号：F293.30

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2015）22-0159-02

在房地产行业，成熟的开发商总是很大程度能透过风险看到机会，但有些开发商却被风险挡在了殿堂之外。不论是国家政策，还是行业政策，又或者是市场行情的变化，对房地产企业都构成或多或少的风险，为此，房地产企业必须时刻关注政策风险、市场形势所带来的风险，科学研判，稳妥应对。

一、科学识别项目风险

风险识别首先是识别风险事件，并进行分类、量化等工作。对于房地产企业，常见的几种风险为政策风险、决策风险、管理风险，具体表现在：

（1）政策风险。政府作为保护广大人民的利益载体，在制定政策时，要充分考虑资源与经济的关系，当然，还有政策的不连续性、突变性和漏洞的存在等等矛盾。而对于地产开发商来说，政策应该是一种约束和控制的行为，企业必须要遵守相关的政策法规，同时要制定对于相关法律法规进行补充和操作的部门管理规章制度和规范性文件以及强制性标准等。

（2）项目决策风险。房地产项目决策风险，主要体现在项目的定位风险、创新风险等。项目的定位是决策层根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，包括项目的目标客户定位、产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，是指导项目设计、建设、营销策划方案等工作的依据。项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，基本上决定了项目的销售前景。如果项目定位不准确、盲目开始项目建设，带来的影响将是巨大的，也给管理控制带来的巨大的难度。这是项目开发过程中最大的风险，属项目的决策性失误风险，风险事件一旦发生，其管理非常困难，成本巨大，甚者能导致不可挽回的后果。

（3）项目资金风险。这是任何项目都要面临的风险类型，如果项目资金链出现问题，项目将会举步维艰。所以，项目可行性报告要体现项目的资金曲线，制定合理的资金控制计划，保证项目能够有充足的资金运行。但是由于项目的资金绝大多数来自于外部，如银行、合作伙伴、金融市场等，因为会受到金融市场的影响，在做资金计划时，要保证能合理规避这些外部金融风险事件。

二、房地产项目管理风险

房地产管理是在房地产业务流程框架内进行的管理活动、行动决策，这些管理事务本身都能给项目带来致命的打击，而且是重量级的风险事件。如果管理不到位，带来的项目质量风险、进度风险、人力风险，还有前面的资金风险，都会因为管理对项目产生致命的伤害。房地产项目的项目特性非常明显，房地产商应该建立完善的项目管理体系，保证项目管理体系流程清晰、责任明确。同时要加强项目管理人员的项目管理知识。

（1）项目的质量风险：在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过验收而造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题；处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者交房后给客户造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等。

（2）项目进度风险：在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦。比如，在目前土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”而不慎跌入“陷阱”。

三、科学控制房地产企业面临的风险

对于成功的房地产风险管理，决策层首先需要能认识到风险管理的重要性，在项目规划时予以重视，并做详尽的风险管理规划，并采用“以流程为中心”的管理方式，确保有效应对突发事件及相关风险和机会。

一个成功的全面风险管理流程能够为企业管理者提供一个风险管理框架，以便其明确地考虑风险变化，帮助房地产商应对种种挑战，从而判断开发商愿意承受的风险量，并确保有到位的风险缓释措施，将风险限定在既定水平。

首先，作为风险管理开始，应在项目开始时进行风险的识别，可以采用头脑风暴法对风险事件识别以后进行分类及量化，根据不同类型的风险事件进行分类，根据成本影响进行量化分级，形成风险清单。对于风险分类及风险等级划分要根据各开发商的管理特点进行划分。?此外，由于房地产项目属于典型的资源整合型项目，其市场环境及项目开发环境等变数相对较大，在风险识别时，要考虑到不可预见的风险事件发生。

其次，根据风险事件清单，进行风险应对计划的编制，设置不同的风险阀值，风险准备的方案，并明确岗位，监控项目临界值的跟踪。这里是“准备”方案，而不要“应对”方案，强调是对风险事件的控制，进行主动管理，而不是被动的应对。

再次，按照风险管理流程，一方面要保证风险列表清单清晰，另一方面列表中风险清单在流程中得以体现，包括风险的认知，对比风险清单进行对号，并制定准备措施，流程的主体要责任明确。责任人按照流程规定的临界值和项目的进展及项目执行情况进行比较，进行风险事件的识别，并按照流程“准备”的动作进行风险事件的解决。当然，此流程是在组织决策层进行风险管理规划的前提下进行风险的识别、风险应对计划的编制、风险控制与跟踪，并根据不同房地产商不同的风险喜好进行不同的流程设置。

在项目整体规划下的风险管理流程体系的建立、风险清单的制定完成后，企业要将风险管理建立在持续测试和验证的基础上，确保局部、重复的风险控制管理活动有效跟进。

四、集团企业如何进行风险管理

风险管理控制框架和流程是搭建在房地产企业组织之上的，所以，对于风险管理控制模型，会因为组织的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，对于一般的项目型房地产公司，可以先做好前期的项目风险管理规划，把风险的临界值检查放置在项目日常绩效评估工作中，对于风险清单中的风险就能做到预见性的管理了。

对于集团式的大型房地产公司来说，就需要考虑建立基于企业管理体系下的风险管理系统。比如，在项目前期，需要充分的做好风险清单以及风险准备计划的编制，在组织上设立专门的风险管理岗位，并设计风险管理流程，流程范围覆盖项目相关的各个部门。区域分公司（或是子公司）要定期的审核风险报告，如果遇高等级风险，要第一时间汇报到集团公司。

保证信息能畅通的传达是风险事件能得到妥善处理的最基本条件。定期的风险报告是项目核心的过程输出产品之一，它能保证项目知识有效的利用。在风险报告中不仅要有临界值风险监控的内容，还应该有对所有发生的风险事件的描述和处理过程。上级（区域公司或是分公司、集团公司）要对报告的真实性、准确性进行检查。