企业的基本管理制度
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企业的基本管理制度范文第1篇
关键词：财务管理角度；企业；人工成本；控制措施
企业人工成本是财务管理中成本管理的重要组成部分，保证人工成本投入的合理性和科学性，降低人工成本，建立完善的企业人工成本管理体系，是提高企业综合竞争力和经济效益的关键因素。随着我国市场经济体制的改革，市场竞争日益激烈，在企业的财务管理中做好人工成本的管理和控制工作，对企业而言，十分重要。
一：简述人工成本
人工成本，换一种说法就是劳动成本。企业的人工成本，是指在企业的生产经营过程中，或者需要提供劳务的活动中，投入的劳动力使用过程中需要的全部的经济费用。企业在进行人工成本管理的过程中，需要坚持以人为本的管理理念，保持人工成本和企业利益的平衡，才能提高经济效益，促进企业的发展。从财务管理角度，加强企业人工成本的控制，保证企业人工成本设置的科学性和合理性，可以有效的提高企业的经济效益和综合竞争水平。
我国企业的相关法律，规定人工成本的范围应该包括社会保险费用、员工教育经费、员工工资总额、员工住房费、社会保险费用、劳动保护费用、员工福利费用和其它的人工成本支出费用等。企业人工成本管理的主要内容是员工工资总额。通常情况下，人工成本有专门的分析指标，作为企业人工成本管理和控制的数据。主要的人工成本分析指标，包括人工成本总量指标、人工成本效益指标和人工成本结构指标。人工成本总量指标主要的作用是对企业人工成本的总量水平进行反映；人工成本结构指标，可以实现全面的人工成本水平分析和控制；人工成本效益指标，可以对劳动分配率、人工成本利润率和人工成本费用率等进行分析和控制。
二：企业的人工成本与控制
企业进行人工成本控制，主要的依据就是绝对指标和相对指标的控制。根据需要人均支付的人工成本费用作为对比分析的是绝对指标，通常情况下，比较前期的和现在的绝对指标是纵向对比，相同企业在相同时间下进行的绝对指标的对比，被称为横向对比；对企业人工成本总额在不同的相关指标中占的比重进行的对比分析是相对指标，跟绝对指标一样分为纵横对比。企业在经营管理过程中，根据这两种指标的对比和分析，提供有效的管理理论和参考依据，以实现企业的发展，促进企业人工成本管理和控制的科学化。
基于财务管理角度的企业人工成本与控制，应该在企业经济效益和投入的范围中，提高企业的人工成本管理水平，对企业人工成本的增长进行考察，保证企业人工成本管理课控制的科学性和合理性。企业的人工成本投入，会对企业的经营管理造成不同的影响。一方面，在企业的财务管理过程中，实现对人工成本的管理和控制，可以提高企业的经济效益，促进人均增加值和销售值的增长；另一方面，人工成本的增长，会增加企业的成本费用，降低企业的经济效益。企业总的成本管理和人工成本管理目标一致，两者之间成正比关系。人工成本的增加会造成总成本的增加，人工成本的减少，企业的总成本也会相应的减少，影响着企业的经济效益。
企业人工成本的控制，可以最大化的实现企业的经济效益和社会价值。财务管理人员应该考察人工成本的比率指标，和行业平均的劳动分配率、人工成本在总的成本中占的比重和人工成本的费用率进行对比和分析，确定指标的差异程度。根据对比分析出的综合偏差率，确定企业人工成本控制的状态，结合企业成本管理中实际的人工成本管理情况，对企业现行的人工成本管理和控制制度进行调整和完善，提高企业人工成本的管理和控制水平，实现财务管理角度下，人工成本管理和控制水平的发展，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。
三：基于财务管理角度的企业人工成本与控制措施
在企业的财务管理角度下，实现对企业人工成本的管理和控制，可以有效的提高企业的经济效益，促进企业的发展。明确人工成本的核算范围，主要是在企业的财务管理过程中， 对人工成本的管理和控制，规定详细的核算标准，有利于提高人工成本管理和控制的科学化和准确性。企业的人工成本项目，包括员工的培训费用、薪酬、社保、招聘费用、税金和其它的费用等。财务管理角度下的人工成本管理主要是针对企业员工的薪酬管理，主要包括员工的固定工资、激励奖金、绩效工资、加班工资和年终奖金。员工的薪酬是自己劳动所得，属于自己的合法财产。从另一种角度说，是企业对员工工作表现的肯定和奖励。
做好财务管理中的企业人工成本管理和控制工作需要企业对员工进行精简，降低企业的成本费用，才能有效的实施企业的成本控制，提高企业的财务管理水平，促进企业的发展。目前我国企业的员工管理中存在一些问题，不利于企业人工成本管理和控制的实施。例如，企业中存在人员冗杂，工作内容和方法比较单一的问题，容易造成工作效率下降和工作能力下降。这对这种问题，企业应该在人工成本控制管理的过程中，对员工进行管理，削减劳动力素质和工作效率较低的员工，或者定期的对员工进行专业技术和知识的培训，培养优秀的人才，提高员工的工作效率，降低人工成本，才能提高企业的经营管理水平，促进企业的发展。
实现企业财务管理工作中的人工成本控制和管理，可以建立完善的人工成本管理和控制体系，在企业的生产经营过程中，充分发挥降低生产成本和提高经济效益的作用，才能实现企业人工成本管理和控制的现代化发展，促进企业的发展。例如，企业可以建立高效的工资分配制度，实现对人工成本的控制。高效的工资分配制度，可以按照员工的职称和级别，建立完善的工资分配制度。员工的工资，应该符合企业对学历、工龄、职务和职称等的要求，根据员工工作能力的不同，划分不同的工资标准。在企业的财务管理过程中，实施人工成本管理和控制，最重要的内容就是实现对工资总量的控制，坚持以人为本的管理理念，调动员工的积极性，才能提高工作效率，降低企业的成本，提高经济效益。
四：总结
企业的人工成本控制在财务管理工作中，有着独特的意义，发挥了重要的作用。提高对人工成本的认识，结合企业实际的人工成本管理和控制现状，按照相关的管理法规，通过有效的方式，提高企业的人工成本管理和控制水平，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。
参考文献：
[1]王楠、储剑锋.企业人工成本管理问题及对策研究[J].价值工程，2009，28（04）：27-28
[2]刘军亚.浅谈基于财务角度的企业人工成本控制[J].商业经济，2013，32（04）：51-52
企业的基本管理制度范文第2篇
湖北省贯彻《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》的实施意见
为落实《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》精神，现结合我省实际，在贯彻《湖北省深化企业职工养老保险制度改革实施方案》（鄂政发〔1995〕111号文件）基础上，提出以下实施意见。
一、企业缴纳基本养老保险费的比例，一般不得超过企业工资总额的20％，凡超过的，力争3至5年内逐步降到20％。目前企业缴纳的基本养老保险费的比例尚未达到20％的地（市）、县，不得借统一制度之机，擅自提高企业缴费比例。少数地、市、县（市）因离退休人数较多、养老保险负担过重，目前确需超过企业工资总额20％或调整原有企业缴费比例的，须报省人民政府审批。
二、职工个人缴纳基本养老保险费率从1998年元月1日起为职工本人缴费工资的4％，以后原则上每两年提高一个百分点，最终达到本人缴费工资的8％。有条件的地方，可适当加快个人缴费比例提高的速度。
三、从1998年元月1日起按本人缴费工资11％的数额为职工建立基本养老保险个人帐户，个人缴费全部记入个人帐户，其余部分从企业缴费中划入。1997年12月31日前已为职工建立的个人帐户储存额予以保留，并与统一制度后职工个人帐户储存额合并计算。从1998年元月1日起职工调动时个人帐户全部随同转移，1998年元月1日以前的只转移个人帐户中个人缴费部分。
四、凡1996年元月1日以后参加工作的职工，单位和个人同时缴费累计不满15年的，退休后不享受基础养老金待遇，其个人帐户储存额一次性支付给本人。
五、1996年元月1日以后参加工作的职工，单位和个人同时缴费累计满15年的，退休后按月发给基本养老金。基本养老金由基础养老金和个人帐户养老金组成。退休时基础养老金月标准为当地上年度职工月平均工资的20％，个人帐户养老金月标准为本人帐户储存额除以120.六、1996年元月1日前参加工作，1996年元月1日以后退休且单位和个人同时缴费（含视同缴费）累计满10年的人员，其基本养老金由基础养老金、个人帐户养老金、过渡性养老金三部分组成。
基础养老金按当地上年度职工平均工资20％的比例计发。鄂政发〔1995〕111号文件规定的基础养老金高出20％的部分，纳入过渡性养老金仍按省政府111号文件规定标准和办法计发。从2001年开始，对基础养老金仍按鄂政发〔1995〕111号文件规定调整，直到20％为止。
七、进一步扩大基本养老保险覆盖范围，尽快适应多种所有制经济共同发展的需要。要抓紧落实国家提出的扩大覆盖面计划，重点加快三资企业、城镇私营企业和个体经济从业人员基本养老保险步伐，有关部门要配合劳动部门，尽快制订《湖北省城镇私营企业员工和个体经济从业人员养老保险办法》。
八、加快基本养老保险省级统筹步伐，力争2000年实现省级统筹。
九、劳动行政部门要认真履行职责，严格执行国家现有的退休政策，各地不得自行放宽退休条件，任何企业都不能自行办理职工退休审批手续。企业职工凡没有经过当地劳动行政部门办理退休审批手续的一律无效。
十、加强对养老保险基金的管理。基本养老保险基金要保证专款专用，全部用于职工养老保险，严禁挤占挪用和挥霍浪费。基金结余额，除预留相当于2个月的支付费用外，应全部购买国家债券和存入专户，严格禁止投入其他金融和经营性事业。要加强养老保险基金的收缴。要建立健全社会保险基金监督机构，财政、审计部门要依法加强监督，确保基金的安全。
企业的基本管理制度范文第3篇
管理流程不顺，部门之间相互扯皮、推诿……你的企业在内控实施过程中，是否也遇到了这样的问题？
内控固然重要，但是，普通内控体系就企业全面制度化管理而言，存在局限性。
不管是COSO委员会提出的《内部控制-整体框架》，还是中国的《内部控制基本规范》，其制度体系的建设过程都是围绕设定的内控目标的实现过程进行风险识别与评估，以风险点源为重点制定管理制度，管理内容重视风险，管理方法强调控制，是两个标准的共同特征。因此，其内控体系存在两点局限：
一是管理内容重视风险，对流程中不存在风险而又需管控的要素或基础性工作缺乏关注。此外，业务内控流程也不能涵盖企业所有的管理要素。因此，设计的内控制度体系也不能满足企业全面制度化管理的要求；
二是管理方法强调控制，忽视激励因素。赫茨伯格的“双因素理论”认为，只有激励因素，才能保证员工投身于工作的热情不减。管理需控制，但更要重视激励和关注企业的成长、员工的成长以及企业资源的有效利用。特别是在当前员工知识水平普遍提高，自主管理能力普遍增强的情况下，如何设计更具柔性的组织结构、更具激励性的管理制度，调动员工的积极性和创造性显得尤为重要。
突破这两点局限，需从制度上下手。
中石油集团下属新疆油田工程技术研究院的实践表明，基于流程的全方位内控管理制度体系建设方法，使每项管理活动形成了以流程为主导的闭环的管理系统，部门之间职责界定明确，从根本上解决了上述问题，对中国企业的制度体系建设具有普适性指导意义。
六项原则，四级制度
管理制度是企业管理的基础，是企业得以顺利运行的必要条件。企业管理制度应具有合法性、可行性、严肃性和先进性，为满足“四性”要求，全方位管理制度体系建设应遵循以下原则：
1 系统原则
企业管理制度是一复杂的系统工程，具有事物的一般系统性特征。管理制度建设必须将管理对象看作一个系统，按照系统论的观点来认识企业管理制度体系，深入分析各项管理活动和管理制度间的内在联系及其系统功能，才能从根本上揭示影响和决定企业管理效率的要素和原因。
2 遵循管理自然流程原则
流程管理思想和企业流程再造理论强调打破职能部门的界线，考虑流程的连续和有效性，以流程作为企业生产经营的管理对象。在一个企业中，业务流程决定各组织的运行效率。将企业的管理活动按业务需要的自然顺序来设计流程，并以流程为主导进行管理制度建设，满足了流程管理的思想。
3 有效制衡原则
企业的机构、岗位设置和权责分配应当科学合理并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行制度执行监督检查职责的部门应当具有良好的独立性。
4 以人为本原则
企业的构成要素无非是人、财、物，而在这三者中人是最关键、最积极、最活跃的因素。企业管理的计划功能、组织功能、领导功能、控制功能都是通过人这个载体实现的，只有在各环节中充分发挥了人的积极性、创造性，企业才能实现目标。因此，企业管理制度建设要坚持以人为中心、以人为本的管理思想。
5 “除弊”制度与“兴利”制度并重原则
“除弊”制度是指那些重在限制和惩戒不当行为，旨在防止和消除各种弊端的制度；“兴利”制度则是那些鼓励员工良好行为，引导行为，目的在于为企业创造更多“利益”的制度。根据赫茨伯格的“双因素理论”，“除弊”制度属于“双因素理论”中的保健因素，而“兴利”制度则是激励因素。赫茨伯格认为，只有激励因素，才能保证员工投身于工作的热情不减。因此，企业管理制度应当是“除弊”制度与“兴利”制度的一种合理的平衡与协调，而非偏执一端。
6 稳定性与适应性相结合原则
企业管理是一个不断发展变化的动态过程。企业管理总是要不断否定管理中的消极因素，保留发扬管理中的积极因素，并不断吸收新内容和国内外先进的管理经验，进行自我调整、自我完善，以适应企业内外部环境变化的需要。这就要求企业管理制度应遵循稳定性与适应性相结合的原则。
构建科学完整的管理制度体系，是企业实现科学管理的前提和基础。在西方发达的资本主义国家，企业的股权结构较分散，治理结构较完善，因此，COSO《内部控制-整体框架》将管控制度建设的重点放在董事会及下设的审计委员会对管理层的监督和对运营层的监控上，要求管控要为治理结构服务。而在我国，股权结构或所有权单一，治理结构中各权力机关相互兼职、内部人或关键人大权独揽的现象相当普遍，难以形成相互制衡、管理规范的制度安排，以致一些企业的财务数据失真，高管层道德失范、管理失衡。为此，本文认为，治理结构及其制度安排是企业管理制度体系不可或缺的重要组成部分。
企业各职能管理部门是将企业战略转化为实际行动的运营层，也是企业管理与管控的落脚点。其组织结构设置科学与否，职能分配到位与否，职责分配实现相互制衡与否，直接影响企业的运营效率与管理效果。
通过以上分析，全方位的内控管理制度体系框架分为四级（如图1）：一级制度包括企业的治理结构和基本管理制度，其中基本管理制度是企业工作的总原则和指导方针，包括企业章程、企业战略、经营政策、制度制定的宗旨及执行的权力界定等；二级制度包括组织结构、部门职责和岗位说明；三级制度包括业务主体活动、管理支撑活动、流程图和管理制度；四级制度包括操作规范和应用表单。一、二级制度是管控的基础，三、四级制度是管控的支撑。
横向到边，纵向到底
企业管理制度体系建设应遵循以流程为主导的方法，将企业的各个管理过程和涉及的管理部门显现化，从而理清各部门的职责和需建立的管理制度，使企业的职能分配和制度建设横向到边，纵向到底。
首先，从市场需求调研到形成产品至售后服务的全过程以走流程的方式，确定企业的业务主体活动和管理支撑活动。不同的企业由于经营业务的不同，其业务主体活动和管理支撑活动也有所不同。
第二，针对各业务主体活动以走流程的方式在各部门之间流转建立管理流程图，找出关键控制点和涉及的管理部门。以关键控制点为重点确定各业务主体活动需建立的过程管理制度，明确制度的主管部门和分管部门，在此基础上重新构建各业务主体活动的管理制度体系。
第三，针对各管理支撑活动从管理的始点至终点建立管理要素目录树（如图2），使管理支撑活动各管理要素显现化，找出重点管理要素及涉及的主管部门和分管部门，以此构建各管理支撑活动的管理制度体系。
第四，由各主管部门在重新审视流程的基础上分别制定过程管理制度。在制定管理制度时，首先，对流程中涉及的管理部门，进行职责与权力的界定，明确主管部门和各分管部门的职责；其次，将各部门职责分解到岗位，编制岗位说明；最后，按管理活动流转顺序制定管理制度，对关键点进行重点控制，并编制应用表单，对有严格操作要求的关键点应编制操作规范。其过程及主要工作如图3。
第五，组织企业各管理部门和专业人员对各主管部门制定的管理制度进行讨论审议。讨论审议是制定制度、完善制度的重要环节。对制定的管理制度应进行充分讨论，集思广益，查漏补缺，精益求精。其根本出发点要使制度为流程服务，而不是为部门或岗位服务，以解决横向沟通失调，流程整体无人负责的问题，构建出完整的、无根本性目标矛盾的管理制度体系。
第六，组织管理制度的试运行，试运行一般为3个月。试运行期间，要注意各方面的信息反馈，并做好记录，同时主管部门要采取调研、召开座谈会等多种形式，收集各方面的意见和建议。对存在的问题应及时组织有关人员进行研讨，制定相应的措施，对制度进行修订充实。
企业的基本管理制度范文第4篇
关键词：国有企业；国民经济；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、前言
从目前经济发展形势来看，国有大中型企业的作用越来越突出，其效益和盈利能力也成为了普遍关注的焦点。基于这一现实要求，国有大中型企业只有从成本管理入手，认真做好企业成本管理控制，使企业的总体成本得到有效控制，实现总体成本的降低，才能满足社会经济发展需要，达到国有企业发展的预期目标。为此，我们应对国有企业的成本管理引起足够的重视，应根据企业发展实际采取多种措施，切实提高企业成本管理质量，满足企业发展需要，达到提高成本管理效果的目的。
二、加强企业成本管理要从提高全员的成本意识入手
使全员懂得加强成本管理使社会主义市场经济的客观要求，是企业经营管理的核心内容，是提高经济效益的有效途径，是每一个企业的经济责任的主要部分。不但要成本管理人员、经济管理人员提高成本管理意识，还要全员提高成本管理意识。但是，搞好成本管理工作光有意识还不够，还必须提高全员的素质，特别是成本你管理专业人员应熟练掌握现代化成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点。其他员工也应学习和了解现代化成本管理的基本知识和基本方法。除了以上两点之外，我们还应树立成本的系统管理理念，将企业的成本方法工作视为一项系统工程，强调整体全局，对企业的成本管理的物件、内容、方法进行全方位的分析研究。具体指企业产品的成本管理不能局限于产品的生产制造过程，而是应该进行视野的延伸，向前延伸到产品的市场需要分析，相关技术的制造过程。而其延伸应是视野的延伸，向前延伸到产品的市场需要分析，相关技术的发展态势；向后验收到顾客的使用，维修及处理，如此一来，必然会涉及到产品的咨询来源成本、技术成本和后勤成本。所以，树立成本意识很重要。
三、加强企业成本管理要在企业中积极推广成本管理理念
对于国有大中型企业而言，由于企业规模较大，在经营管理过程中要想取得成本管理的积极效果，就要积极推广成本管理理念，使企业经营管理能够有正确的理念作为指导，满足企业经营管理的实际需要。为此，我们可以从以下几个方面入手：
首先，根据企业经营管理实际，引进适合企业的成本管理理念。对于国有大中型企业而言，在经营管理过程中普遍都采用了成本管理措施。但是随着企业的快速发展，现有的成本管理理念需要及时更新和引进，为此，应根据企业经营管理实际，及时引进新的成本管理理念。
其次，在全体员工中加大成本管理理念的推广力度。在国有大中型企业中，员工是决定企业成本管理效果的重要因素，只有全体员工树立了正确的成本管理理念，才能保证企业的成本管理取得积极效果。所以，应在全体员工中加大成本管理理念的推广力度。
再次，在经营管理过程中，发挥成本管理理念的指导作用。从企业的现实经营过程来看，成本管理理念具有较强的指导作用，对企业的成本管理意义重大。基于这一考虑，我们应积极推广成本管理理念，发挥成本管理理念的指导作用。
四、加强企业成本管理要在企业中建立严格的成本管理制度
在国有大中型企业，特别是制造类企业，成本管理的重点在于根据企业生产管理实际，制定有针对性的成本管理制度，依靠制度进行有效管理，保证成本控制取得积极效果。主要应从以下几个方面入手：
1.制造类企业应根据产品种类和结构制定严格的成本管理制度
制造类企业与他企业的不同之处在于产品种类多，产品结构复杂，给成本管理带来了较大的困难。为此，只有根据产品种类和结构制定严格的成本管理制度，才能保证最终的成本管控效果。
2.制造类企业应在整个生产过程中严格执行成本管理制度
制造类企业成本管理控制的关键在于制度的执行力度，只有对成本管理制度严格执行，以成本管理制度为指导和规范，才能保证成本管理的最终效果。所以，在制造类企业中，应加大成本管理制度的执行力度。
3.制造类企业应将成本管理制度作为企业的基本管理制度
为了保证成本管理制度的执行效果，在制造类企业中应将成本管理制度作为企业的基本管理制度，并不断完善成本管理制度内容，使成本管理制度能够完善严谨，保证在成本管理中发挥积极作用。
五、加强企业成本管理要在企业中做好成本核算和控制工作
在企业成本管理中，成本核算和控制是做好成本管理工作的具体措施，为此，应对成本核算和控制引起足够的重视，并根据企业实际，制定具体的成本核算和控制措施：
1.制造类企业的成本核算和控制应贯穿生产全过程
考虑到制造类企业的生产管理实际，成本核算和控制应贯穿于整个生产过程，并在每个生产节点设置具体的成本控制指标，以此作为重要的考核指标，促进整体成本控制取得积极效果。此外，还要加强成本核算，保证成本核算的范围。
2.制造类企业的成本核算和控制应加强对资金的管控
由于制造类企业在生产过程中会有较大的投入，资金管控成为了成本核算和控制的重点，从制造类企业的实际生产来看，管理好资金使用，提高资金利用率是保证成本管理取得预期效果的关键。
3.制造类企业的成本核算和控制应重点做好采购控制
在制造类企业中，采购成本是总体成本的重要组成部分，所占比重较大。在成本核算和控制中，应对采购成本进行重点控制，理顺采购管理程序，严格资金审批制度，实现对采购成本的有效管控。
六、结论
通过本文的分析可知，在国有大中型企业中，做好成本管理具有重要的现实意义，为此，我们应认真研究企业成本管理措施，保证企业的成本管理取得积极效果。
参考文献：
[1]陈京胜.加强企业成本控制的现时思考[J].企业导报，2011（12）.
[2]崔宁，沈玉志，冯婷婷.基于作业成本思想的企业成本预算实证研究[J].科技和产业，2011（6）.
[3]车龙.试论企业的成本控制和管理策略[J].中国外资，2011（16）.
[4]刘珊珊.论企业的社会责任[J].商业文化（上半月），2011（6）.
企业的基本管理制度范文第5篇
[关键词]企业 经营绩效考核预算管理制度
企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。
预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。
一、预算管理制度之功能
中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能――宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。
二、预算管理模式
预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。
三、预算管理架构
企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。
一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。
（一）预算编制
预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。
1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。
2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。
3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。
4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。
预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。
（二）预算控制
预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。
（三）及时进行预算检讨
预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。
在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。
参考文献：
［1］［美］贝尔森等著.贺奇等译.构件面向CRM的数据挖掘应用.［M］.人民邮电出版社，2001，8.
