科研项目年度计划

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科研项目年度计划范文第1篇

项目类别：_________

承担单位：_________

项目负责人：_________

起止年限：_________年_________月_________日至_________年_________月_________日

一、研究开发目标、主要内容、技术要害、预期成果

二、主要技术、经济考核指标

三、进度安排、年度计划内容及考核目标（按季度填写）

*

四、责任条款

（一）甲方责任：

1．甲方应按合同约定，协调检查研究进展，组织合同验收。

2．甲方可根据乙方研究进展及要求，补签有关协议。

3．甲方责任未履行合同时，应根据情况，做出适当调整安排。

4．甲方按《信息产业处科技项目治理及考核实施细则》，对项目进行考核并兑现乙方奖金。

（二）乙方责任：

1．乙方应全面履行合同内容，接受甲方对乙方研究工作的检查和协调，并按时向甲方提供以下书面报告：

项目实施情况，6月30日之前向甲方提交半年度技术工作小结。

项目完成后，应向甲方提交合同执行情况总结报告，及时申请合同验收。

2．乙方须按《＿＿知识产权治理办法》和合同要求，完成知识产权保护工作，并及时办理专利申请。

3．乙方应该认真履行合同内容。

4．部门负责人要全力支持项目负责人的此项科技相关工作。

五、共同条款

1．本合同一经签定，签约各方均应认真履行。在执行中，如需变动或修改，需由签约各方协商一致，签订相应的补充合同（或协议），补充合同（或协议）与本合同具有同等法律效力。

2．违反本合同约定，违约方应承担违约责任，并采取补救措施，赔偿相应损失。

3．本合同履行过程中发生争议，双方应协商解决。

4．本合同一式三份，信息化办公室、负责人、承担单位各一份。

六、项目（课题）参加人员

*

甲方（盖章）：_________乙方：（盖章）：_________

负责人（签字）：_________负责人（签字）：_________

项目负责人（签字）：_________

_________年____月____日_________年____月____日

说明

填写说明

1．列入信息产业处科技计划的项目都应填写此合同，合同原则上签订到项目一级。

2．合同类别填写处科研项目或者指挥部科研项目。

3．合同编号统一采用信息产业处科技计划中项目编号，由主管部门填写。

科研项目年度计划范文第2篇

第一章总则

第一条为加强对我市档案科学技术研究项目的科学化、规范化管理，推动我市档案科技创新、促进档案科技成果转化，根据国家档案局有关规定，结合我市档案工作实际，制定本办法。

第二条本办法适用于报经市档案局立项、审核、成果鉴定、申报评奖和推广使用的档案科技项目。

第三条档案科技项目管理内容，包括项目研究选题指南的编制、项目建议书的审核和批准、项目合同的鉴定、科研资助经费的筹措和管理、科研项目的中期检查、鉴定验收、结题以及成果应用推广、重大科技项目的招投标等。

第四条市档案局负责全市档案科技项目的管理，日常管理工作由市档案局科技处负责。各项目承担单位及其主管部门应当依照本办法的规定，协助做好科技项目管理的相关工作。

第二章项目研究范围

第五条档案科技项目的研究范围包括：

1、档案学基础理论研究及其应用和档案工作研究。

2、档案工作标准化研究，包括对档案管理工作具有实用价值和指导意义的地方标准、业务规范、工作制度。

3、档案载体材料、档案装具及其他专用设备研究。

4、档案修复技术、保管环境(条件)及保护技术的研究。

5、档案信息资源开发与利用研究，包括档案信息的收集加工、传递报道、分析研究、情报服务及技术处理等研究。

6、国外新理论、新知识、新技术、新工艺、新方法、新经验的研究和推广。

7、档案科学领域中具有一定新颖性、先进性的理论和技术。

8、对本市档案事业宏观发展有指导意义并带有研究性质的示范工程。

第三章项目申报与管理

第六条档案科研项目按一般项目和重大项目分类管理。一般项目主要解决档案管理和档案工作中的，一些突出问题和技术难题。重大项目是为满足档案管理和档案工作中的重大科技需求而开展的研究项目。

第七条项目申报程序及条件：

1、市档案局每年第三季度末制定和下一年度科研项目指南。

2、各有关单位和各区县档案局根据市档案局科研项目指南组织项目申报，一般项目主要由各单位自行申报，重大项目可向社会公开招标。

3、项目申报人须填写《**市档案科研项目计划任务书))。

4、项目承担单位应具有独立法人资格，具备较强的管理水平、完成研究项目任务的科研能力和基础条件。承担项目的第一负责人应当是具有三年以上从事档案工作经历，有一定组织能力和管理能力并具有中级以上技术职称或研究生学历的专业技术人员。

5、需通过招标确定项目承担单位的，由市档案局按照市科技局有关科技项目招投标的规定向社会公开招标。

6、项目计划任务书(一式三份)经申报单位签署意见后报送市档案局科技处。

第八条市档案局组织专家对申报项目进行评审论证，本着公开、公平、公正的原则，择优选择项目并下达立项通知。

第九条在项目正式确定后，市档案局与项目承担单位签订《**市档案科技项目合同书》。项目合同书要明确研究任务、研究阶段和技术路线、考核内容和方式、双方的权利和义务等。项目合同书是项目资助经费拨付、结题考核、评估验收的基本依据。

第十条市档案局对列入计划科研项目的进度、质量及经费使用情况，分别在年中和年末进行两次抽查，协调解决项目实施过程中出现的问题。对有一定影响的重大项目，市档案局应组织相关领域专家，参照项目合同书等相关材料，对项目阶段性工作或年度计划执行情况进行评估，并提出下一阶段研究工作的指导意见。

第十一条承担单位应严格按照项目合同书内容执行。对跨年度项目，承担单位必须于每年一月份向市档案局书面报告上一年度项目研究进展情况。对由于特殊原因确需对研究内容、技术指标、工作进度、资助经费等进行调整或变更的项目，项目承担单位必须向市档案局提出书面申请，经市档案局审查批准后方可变动。否则，按违反项目合同予以项目中止或撤销处理。

第十二条项目在执行过程中凡遇下列情况之一者，市档案局有权暂停或撤销：

1、项目负责人及主要研究人员发生重大变化导致项目组织管理不力，致使研究工作无法进行的；

2、与项目相关的其他部门配套资金或自筹经费不能落实，影响项目任务完成的；

3、没有特殊原因不能按期完成项目合同规定任务的；

4、违反本管理办法和合同的相关规定的。

第四章经费管理

第十三条市档案局根据我市档案科技发展的需要，创新机制，逐步争取多渠道解决档案科技经费投入和奖励基金。

第十四条项目经费按科研进度对应下达。本年度课题先按科研经费的80％下达，待课题完成后，再下达剩余部分；跨年度课题，第一次下达所需经费的60％，剩余部分分次下达。

第十五条项目承担单位要拓宽经费来源，多渠道筹措项目配套经费。

第十六条项目经费必须专款专用，不得挪用于与项目研究无直接关系的开支。项目承担单位对项目的管理费用不应超过10％，经费使用情况由本单位科技管理部门和财务部门管理，并接受市档案局的监督检查。

第十七条项目研究成果通过验收后，其经费节余可用于项目研究成果的出版资助以及对项目组成员和有关管理人员的奖励。

第十八条项目经费的使用情况，由所在单位财务部门按年度编制决算报告，报市档案局科技处。

第十九条因项目撤销、合同解除，项目承担单位应按合同约定返还经费，并由市档案局结转到下一年度科技经费中。

第五章结题管理

第二十条项目完成后应当及时结题，结题方式包括：(1)课题总结；(2)项目验收；(3)科技成果鉴定。具体采用的结题方式，在合同中约定。

第二十一条采取课题总结方式结题的，项目承担单位应当在课题完成后十五日内向市档案局提交课题书面总结报告及相关技术资料。新晨

第二十二条采取项目验收方式结题的，项目承担单位应当在项目完成以后及时申请组织验收，并按验收工作要求认真准备。市档案局组织验收，根据项目验收情况以及绩效评价结果，提出验收审核意见。

第二十三条采取科技成果鉴定的，项目承担单位应当提交成果文件、资料以及有关附件，经市档案局审查并报科技成果鉴定管理部门组织鉴定。

第二十四条科技成果通过鉴定的，项目承担单位应及时办理成果登记、公报；鉴定证书由组织鉴定的单位核发，报送市档案局备案。

第二十五条市档案局资助项目的科技成果使用权、转让权归市档案局和项目完成单位共有，市档案局有权组织该成果的转化和推广。科技成果保密遵照国家的有关法律法规。

第六章奖惩

第二十六条鼓励本市档案系统与高等院校、科研院所和大型企业联合开展档案科技项目。市档案局适时对项目实施绩效突出、科研取得重大进展或取得突出成果和效益的项目承担单位、项目负责人予以表彰或适当奖励。并优先安排后续项目。

第二十七条市档案局将择优向国家档案局、省档案局和有关部门推荐科研项目。

第二十八条无正当理由未按合同完成任务或未执行相关管理制度的项目承担单位和项目负责人视情况停拨或调整资助经费。

第二十九条对于因管理不善等原因造成项目撤消、中止或未按合同执行的项目承担单位和项目人提出批评，并视情况在1至3年内不再受理其申报项目。

科研项目年度计划范文第3篇

[关键词] 科研经费；预算；编制；科技成果；管理

[中图分类号] G647 [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2016） 07-0008-02

高校是国家实施“科教兴国”的庞大生力军，是开展科学研究和技术创新的重要基地，承担的科研项目和筹措的科研经费呈大幅度增长，不仅增加高校收入，也提高了高校科技水平。但在科研经费管理的过程中仍然存在一些不容忽视的问题，正确认识和加强科研经费管理工作，认真分析科研经费管理工作中出现的新情况、新问题，已经成为高校面临的一个刻不容缓的课题。

一 高等院校科研项目管理存在的主要问题及原因

1 科研立项缺乏创新性，重复不实

近年来，科研事业取得了较为稳健的发展，但是真正取得的重大科学发现和技术发明却很少。造成这种状况的原因，科技工作评价体系是一大绊脚石。目前，高校科研评价通常是以论文和著作数量的多寡及科研经费的多少来衡量教师的科研水平。这在一定程度上导致科研人员急功近利、心浮气躁，不是潜心从事有可能取得重大突破的原始或集成创新研究，而是想尽各种办法找关系争项目，这样致使科技项目课题孤立、目标分散、技术水平低，不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破。同时，目前尚未建立起有效的科技计划信息共享，许多项目“换汤不换药”，多头申报现象仍然存在，这也导致经费投入效益低下。

2 科研项目预算编制不科学

高校科研项目预算编制不科学主要有几个难点：其一，科技研究具有探索性和不确定性，由此决定其工作量和所消耗的费用也具有不确定性，因此很难在事前对科研课题的经费进行非常准确的估算。其二，编制人员的专业局限性，科研经费预算主要由项目负责人及项目组成员编制，参与预算编制的人员大多是某研究领域的专业型人才，对经费预算的严肃性认识不足，对财务预算方面的知识缺乏，因此往往凭经验估计，宁多要勿少报，项目经费预算编制工作随意性大、科学性较差。其三，财务人员参与低，虽然财务人员也参与预算的编制工作，但由于财务人员对科研项目研究领域的专业知识不了解，对预算编制工作指导和监督缺乏力度。

3 科研项目在审批环节可行性论证不够、审查不严、监管同一

多数项目负责人为了项目而项目，而对其项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析，预期目标虚高定位，主观夸大项目预期目标，效益指标预测失真。评审部门对项目承担单位的综合条件考察不细、要求不高，对项目缺少深入客观的调研。评审专家与中介机构在参与课题评审中责权利不明晰，本应与项目无联系，实际上却有着“千丝万缕”的联系，这就造成评审专家在整个运行中起到了许多不应该起到的作用。

4 科研项目经费拨款下达不及时

由于科研项目的管理主体分别由科研主管部门和财政部门来担任，由于科研项目年度计划和国家年度财政预算之间存在时间差异，就会导致科研主管部门要求课题正常开展，甚至到了中期检查的时候，财政部门的科研经费还没有拨下来，接近年底，经费刚拨付，就要求在极短的时间内使用完毕等，导致在课题开始需要投入科研资金的时候没有经费，到年底又要突击使用经费。这些现象的存在加大了课题经费的使用难度。其原因主要是政出多门，主管部门缺乏及时有效的沟通和协调机制造成的。

5 科研经费支出存在套取现金、虚假支出、重复购置设备等问题

原因如下：财务人员在审核科研费用时只能对发票、单据的合规、合法性进行审核，而其经济事项的真实性难以确认，只能靠课题负责人把关并予以签字确认。在设备购置上，由于同一单位内部缺乏统一协调，课题组自行采购，出现设备重复购置，造成设备闲置浪费，利用率低。课题组通过外协费名义转移科研经费，逃避监管，从而套取科研经费。

6 结题不结帐，结转结余过大

由于部分课题结题后经费结余长期挂账，不利于学校对课题的管理，也助长了乱支滥用课题经费现象的发生。

7 科技成果转化存在障碍，“产学研”科技成果转化机制不健全

高校和科研院所是我国创新体系的核心组成部分，拥有丰富的人才和科技资源，但科技成果转化率只有25%左右，真正实现产业化的不足5%，与发达国家的80%转化率和30%的产业化率差距甚远，科技对经济的贡献度远远低于发达国家。高校存在着轻科技开发、成果转化和推广，导致大量科研成果在研发之前没有相应的适用推广对象，更不会谈形成产业化的条件。横向科研虽然具备市场应用前景，但是横向科研针对性强，成果应用面过窄，只是应用于委托单位，因此，除委托单位使用外，就难以推广和再次转化。

二 如何解决问题

1 科研管理部门要树立质量先行的观念，引导鼓励研究人员从事创新性、原创性的研究

项目立项要杜绝低水平的重复研究，不偏重资历和名气，充分发挥有潜质青年教师的积极作用。青年科技工作者有着旺盛的精力，具有活跃的学术思想和勇于创新的胆识，但他们缺乏科研水平、学术声望的积累，很难独立申请或承担科研项目。此时高校应给予一定的支持和保障，协助他们在科研活动中取得突破，培养学校科研的后备力量。

2 建立预算评审机制

为了保证科研课题预算的真实、准确，必须建立预算评审机构，对其预算进行评审，审查其健全性、真实性、统一性、有效性，找出其中的冗余与问题，督促其调整纠正，使科研课题预算的编制行为得到有效的控制，使其编制水平和质量不断得到规范和提高。同时，还要抓住机会广开渠道，增加政府和社会对科技的投入，力争实现科研的预期效益.

3 健全科技成果转化的扶持和激励机制

科技中介服务机构是技术转移和扩散的桥梁，是推进科技成果转化不可或缺的纽带。首先政府要积极引导成果转化公共服务体系建设，建立健全科技中介管理体制和机构法律组织形式、运行模式与机制，加强中介队伍建设，进一步推动技术市场的发展；加强全国技术市场合作网络，积极吸引信贷资金和风投资金对科技成果的投资；通过扶植、培育和规范科技中介服务机构，使科技中介服务体系建设跃上新台阶，推进成果的转化和应用。

4 建立科研经费管理信息网络平台

在学校局域网建立科研经费管理信息网络平台，连接科研部门、财务部门、课题负责人以及审计、资产管理等部门。由科研部门将科研课题名称、下达经费单位、研究期限及经费预算方案等信息录到课题负责人名下；财务部门负责将收到的每笔收入、发生的每笔支出明细录到每个课题中；课题负责人通过密码可在网络上查看自己的科研经费使用情况及结余情况，做到心中有数；各职能部门可通过该网络平台及时快速地获取准确、完整的科研课题有关信息，达到管理环节的相互协调、相互依托、相互渗透，使科研经费管理更加科学化、透明化和高效化。

5 加强科研项目结题结账管理

项目负责人应严格按照项目合同规定的时间开展研究工作，项目研究结束或通过验收后，及时办理结题手续。学校科研管理部门每年应定期将结题项目的有关信息通知财务部门，财务部门协助项目负责人核对经费收支结余情况，如实填制经费使用报表。对项目结余经费制定出合理的管理办法，明确项目结账时间和结余经费的用途，避免应结未结科研项目越来越多，长期挂账现象。

6 改变不合理的高校评估机制和教师业绩评价制度

对高校的评估指标应是多方面的，包括教学水平、科研实力、师资力量、各项硬件设备的质与量、财源、就业率、历届毕业生的成就和声望、同行评价等，科研项目和科研经费只是其中的一个方面。目前高校的评估是由教育主管部门自己主持的，从长远和国外经验来看，应由公众、社会、学校及政府均认同的权威评估机构来进行，才更能体现公平、公正。

7 切实加强对科研经费的监管

科研经费被滥用，早已不是新闻，但在一系列规范科研经费使用的办法出台后，问题还是频频发生，这说明，科研经费的监管仍然没有真正引起有关部门重视。为了确保科研资金安全并合理使用，审计、财政、科技和主管部门应定期或不定期地对高校科研经费的管理规定及经费收支情况进行监督检查，重点防止科研经费使用违反预算管理规定，以协作费、劳务费等虚假名义外拨科研经费，科研经费形成资产流失等问题。对违反科研管理规定、造成学校经济损失或损害学校声誉的，坚决予以惩处，挪用、贪污受贿触犯刑法的移送司法机关处理。

参考文献

[1]李兵，李正风，崔永华.课题制科研经费管理存在的

问题及对策[J].中国科技论坛，2011（7）.

[2]汤学军.科研院所课题经费支出存在的问题及对策[J].

西部经济管理论坛，2011（6）.

[3]李辉.提高科研项目经费预算编制质量问题的探讨[J].

石油科技论坛，2013（4）.

[4]尹刚.高校科技项目立项及管理存在的问题及对策[J].

长江教育，2008（11）.

科研项目年度计划范文第4篇

关键词：全面预算管理 企业实践 案例

某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。

一、全面预算管理取得的主要成果

（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用

公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。

（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力

公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。

（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现

公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。

二、推行全面预算管理的主要措施

（一）建立健全授权管理体系

年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。

1.规定各级预算管理主体的责任

公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。

（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。

（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。

经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。

（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。

2.建立年中预算调整制度

年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。

3.日常预算调整授权

经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。

各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a

（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系

公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：

Direction，行动方向；

Objective，目标；

Action，行动计划；

Measure，衡量标准。

以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。

（三）合理选择预算编制方法

公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。

1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。

2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。

3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。

5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。

（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆

预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。

立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。

承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。

支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。

但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。

（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩

公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。

公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。

（六）以财务信息系统辅助实施预算管理

公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。

三、结束语

科研项目年度计划范文第5篇

【关键词】职能型组织；项目；计划管理

一、项目计划管理的概念

项目计划管理是根据项目的总体目标，合理编制的进度计划，并据以检查项目进度执行情况，发现实际执行情况与计划进度不一致时，及时分析原因并采取必要的措施，对原计划进行调整或修正的过程。目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下，实现项目的总体目标。

二、职能型组织的特点

职能型组织是按照职能来组织部门分工，即把承担相同职能的管理或业务及其人员组合在一起，设置相应的部门和职务，其优点是：有清楚的上下级关系，管理层级明确，工作分工较为清晰，按职能专业组织开展工作，有利于提高专业技术能力。缺点是：职能部门利益的优先级较高，项目的跨部门沟通困难，项目问题逐级传递，一般不跨越层级，分层级的决策影响对问题的反应速度。职能型组织多用于中小型、产品品种比较单一的企业，一般分别设置管理类部门，如项目管理部门，以及各业务类部门，如生产部等。

三、职能型组织项目计划管理存在的问题

1、对项目计划编制的重要性认识不足职能型组织业务部门的主要业务开展情况及成果，与部门绩效等直接利益挂钩，因此其关注重点为其主要业务，通常会忽略项目计划的编制及管理情况，并认为项目计划编制是项目管理部门的工作职责而不加以重视。如表现在，安排刚入职的新人负责汇总或编制部门的项目计划，但因新人对部门主要业务的了解不够深入，对本部门与其它部门的业务联系不熟悉，对项目计划编制的方法及流程不知晓等，都会导致其编制出的项目计划存在与项目整体目标不符、输入输出关系不明确等问题。2、项目计划编制过程中各自为政，沟通不力在编制项目计划时，项目管理部门与业务部门的出发点和目标各不相同。项目管理部门更多考虑项目目标的最终实现，一般是根据项目规划及范围，综合项目进度要求、成本要求、质量要求等，编制保证项目成功的项目计划；业务部门更多从完成任务及部门考核结果达标的角度考虑，综合部门的人力资源投入、预算限制等，编制确保能够完成的项目计划。另外，因为项目管理部门与业务部门各自独立，跨部门沟通存在一定的困难，项目管理部门编制计划时，若没有与业务部门充分沟通，编制出的计划表面上看起来符合项目的目标及进度要求，但可能会因为忽略了业务部门可投入的资源情况，或因为对技术内容的了解不够深入等原因，导致业务部门在执行计划时遇到困难，影响计划执行，出现计划编制与执行“两张皮”的现象。业务部门编制计划时，若没有与项目管理部门充分沟通，编制出的计划相对保守，可能会偏离项目阶段目标，甚至影响项目总目标的实现。更有甚者，业务部门将上一年度已完成的任务重新包装后，列入本年度任务，以保证高的计划执行率。3、项目计划变更较为随意由于计划变更在项目推进过程中不可避免，故计划调整率一般较少纳入绩效考核。两相权衡之下，业务部门往往会因为计划完成率影响部门绩效考核结果，而追求较高的计划完成率，对于无法按时完成的计划，无论其原因是客观输入条件未达到状态、人力资源不足，还是主观懈怠等，业务部门均选择通过计划调整规避风险，且计划变更申请大多集中在计划节点到期前几天提出，严重影响了计划的严肃性，不利于项目整体目标的推进。4、项目计划检查易忽略计划完成质量计划检查是评估项目实际进度是否符合预期进度的一项重要手段，为避免计划检查时产生分歧，在编制计划时，即约定计划交付物的交付标准，以便于检查操作。计划检查一般通过核对计划完成形式是否符合计划中约定的交付标准来判定计划完成与否，其结果由计划完成率和调整率量化体现，其中计划完成率与部门的绩效考核直接挂钩。项目管理部门依其职责重点检查计划是否按期完成、交付物是否符合项目计划要求等，业务部门则多关注按期完成及计划执行率。但与项目目标密切相关的计划完成质量，在计划检查过程中容易因职能组织的部门分工而被忽略。

四、对职能型组织项目计划管理存在问题的解决措施

1、组织专门的计划管理队伍，统一计划编制基础

为了做好项目计划编制工作，除项目管理部门应设立项目计划主管外，业务部门也应指派专人负责部门的项目计划编制工作，并保持其稳定性，组成专门的项目计划编制团队。项目管理部门负责制定计划管理的流程和要求，并加强对计划管理团队的培训，以保证计划管理团队的人员以同一标准、同一流程开展工作，夯实计划编制基础，规范计划编制工作。同时，项目管理部门的计划主管，应全面了解业务部门的工作内容及交联关系，并在项目计划中准确体现各业务的输入输出关系。业务部门的计划编制人员作为项目计划编制工作在业务部门的延伸，对内负责传达项目要求，组织编制符合项目目标的计划，对外负责协调业务关联部门的输入输出要求，保证本部门的项目计划输入完整，输出及时。

2、计划编制应以项目管理部门为主，业务部门全程参与

为解决沟通不力问题，项目计划编制应采用项目管理部门为主，业务部门全程参与的形式开展。项目管理部门从总体上提出符合公司发展战略的项目目标，按照项目周期，分解至各年度，作为各业务部门编制年度计划的依据。在编制计划的过程中，应发挥项目编制团队的作用，保持项目管理部门与业务部门的密切沟通，业务部门的计划编制人员按照项目管理部门的要求，组织本部门计划编制工作，协调关联工作，并按节点提交计划初稿、修订稿及定稿等。项目管理部门应在各阶段设置检查节点，初稿阶段，检查业务部门计划编制的目标是否符合项目整体目标；修订稿阶段，检查业务部门的目标是否完全分解为可执行计划，以及各业部门间关联工作的分解是否正确可行，各业务部门的计划颗粒度是否协调。最终经过项目管理部门平衡，形成定稿，正式计划。

3、严控项目计划变更，设定变更触发条件

项目管理部门应明确规定计划变更的适用条件，若因输入条件不足、工作要求临时变更等客观原因导致的计划变更，可以申请变更，说明情况并经批准后实施；若因业务部门的任务安排失误、投入人员不足等主观原因导致的计划节点到期前的变更申请，一律不予采纳，且视作计划未完成。同时，若业务部门主动评估计划完成存在风险，并提前半月以上申请计划变更，则说明情况，经批准后，可予以变更。通过在计划变更上设定触发条件，能够使业务部门认识到计划的严肃性，认真分析项目需求，合理编制计划，充分评估计划执行风险，妥善安排工作。同时，为使项目计划更加适应客户要求和外界环境变化，项目管理部门可适时、主动地启动项目整体变更工作。如对于项目年度计划，项目管理部门可在年中时组织开展项目变更工作。各业务部门经过上半年计划执行情况分析，及对全年项目执行条件的评估，对年度计划完成情况已有基本预期，年度计划已不适用的，可允许其说明情况后变更。

4、项目管理部门与质量部门应联合开展计划检查工作

为保证项目计划检查的有效性，质量部门作为职能型组织中的任务质量管理主体，在计划检查过程中，应与项目管理部门共同开展工作。项目管理部门主要负责计划完成的及时性，及交付物是否符合交付标准，可视作形式上的符合性检查。质量部门应主要负责交付物的内容质量检查，检查其是否符合行业标准、是否符合项目要求的标准、是否符合作业指导书的流程要求等，可视作内容上的符合性检查。这种项目管理部门与质量部门联合检查的方式，能够加强组织对项目的管控，从形式和内容两方面保证计划完成符合项目整体要求，确保项目的正常开展。

五、结语

项目计划作为职能型组织项目管理工作的龙头，牵动了项目经费管理、合同管理、风险管理、人力资源管理等各个方面。一个好的项目计划，是项目成功的基础。因此职能型组织要更加合理科学地制定项目计划，提高计划管理水平，从而不断提升职能型组织的项目管理能力，促进组织的发展和成功。

【参考文献】

[1]卢茂清.工程项目计划管理浅析[J].才智,2015.10.