公司考察报告

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公司考察报告范文第1篇

一、考察内容

一是参观了招银控股服务项目——林业产权交易所总部及桐庐分部，了解了大宗农林产品现货电子交易平台的运营方式、经营状况，进一步考察了公司投资方向和策划运作能力。二是在招银控股桐庐分公司召开了对接座谈会。在座谈会上，公司方提出了可在农产品证券化交易、电子商贸、仓储物流、安全检测、文化创意、旅游品牌等九个方面与我县进行项目投资或长期合作，双方就投资方式细节交换了意见。

二、公司基本情况

招银控股有限公司注册资本1001万，旗下有招银优品、招银金融、招银商品三类主营服务方向，主要经营现货交易咨询、经纪服务、大宗商品挂牌保荐等业务，为政府、企业、单位等机构提供营业部vis、运营方案、人才培训、政策解析、资源对接、跨界整合等服务，现已发展会员3500多家。

林业产权交易所成立于2010年12月，主要从事林权交易、大宗农林产品现货电子交易、林业碳汇交易、林业金融服务等一站式服务，已累计为4000多家林产品加工企业、专业合作社提供融资服务达150亿元。

三、项目合作内容

1.林业产权交易项目。发展县林权交易平台，纳入林业交易所“万县模式”，在线交易我县特色化农林产品。

2.电子商务项目。联动发展县、镇、村三级电子商务，充分利用我县文化中心现有硬件设施，建设电子商务产业园，公司提供“农村淘宝”商户点规划设计、智能化平台建设、人员培训方案，并为产业园提供前期运营服务。

四、考察体会和建议

1.招银控股主要服务的林业产权交易平台项目属于“互联网+农林产业+金融”的战略性新兴产业，产业发展政策良好、前景广阔，结合我县获得“林权改革试点县”称号的背景基础和发展要求，上线县林业产权交易平台具有一定的必要性和可行性。建议进一步与招银控股进行对接，洽谈林业产权交易平台合作细节。

公司考察报告范文第2篇

1、XX市供电公司基本概况在这次考察中，我们到XX供电公司城市分公司、XX市电力公司进行了考察，重点考察了胶州市供电公司，在考察中我们通过公司领导经验介绍、看多媒体图片、观摩客服中心、供电所和有关科室。XX市供电公司是一个拥有总资产7.5亿元的国有中型

（一）企业，下设19个供电所，现有职工378名，农电工500名，拥有220千伏变电站2座，110千伏变电站5座，35千伏变电站22座，主变总容量137.5万千伏安，35千伏及以上输电线路339.06公里，10千伏配电线路1562.36公里。公司实现了配电网自动化、调度自动化以及MIS系统为代表的管理信息自动化。**年完成售电量13.8亿千瓦时，全网综合线损率完成6.77%，供电可靠率城区完成99.92%，农村完成99.836%，电压合格率完成97.28%，实现销售收入6.08亿元，实现利润1678万元，全员劳动生产率完成11.7万元/人.年。

2、XX市供电公司的先进管理经验和方法通过我们细心地考察和了解，该公司在管理上大胆探索、勇于创新，真抓实干、务求实效，具体体现在以下四个方面：

（1）、用人机制活、激励措施强。该公司用人的宗旨是“人尽其才，才尽其用，给干成事的给职务、给能干事的给岗位，最大限度的发挥每一位员工的聪明才智”，通过竞聘上岗为每位职工搭建了展示才华的平台。对中层管理人员每两年一聘，基层工作人员每年聘用一次，除了用人上的双向选择外，抄收人员可以对辖区进行选择竞聘。在供电所内部设置上，以北关供电所为例：该所共有员工20人，下设2个电工组、1个抄表组。电工组负责设备维护、日常报修。抄表组负责抄表、轮换表、用电稽查。全所负责10KV线路99.58KM、0.4KV线路80.65KM，配电变压器401台，担负着30个村1.2万居民客户和360个企事业单位的供电服务工作。**年供电量达1.1亿KWH。从公司到供电所，统一按需设岗、按岗定责，竞聘上岗，严格考核。以基层供电所为例：工作好的员工每月可以拿到1700元左右，而工作差的每月只拿800元左右。用他们的话说就叫：奖的心动，罚的心疼。对有突出贡献的员工，公司还设有特别贡献奖：对做出小发明、提出合理化建议的职工，在具体实践中发了作用，有特别成效的，年终奖励5000——10000元。

（2）、电网结构坚强，科技含量高。该公司调度全面实现了遥信、遥测、遥控、遥调的“四遥”化管理。全公司所有变电站全部是有人值守，无人值班。在公司调度中心，足不出户就可以完成停、送电操作任务。所有出线全部实行旁路母线供电、全面实现了同业对标中的N-1准则的要求。

（3）、优质服务具有新理念。该公司认为：市场经济就是服务型经济，有了优质的服务就有了市场，也才能有企业的经济效益。健全服务制度，突出公司的个性化服务，在报装、抢修、投诉等各个方面都有章可循，并形成了全员服务的局面，把服务摆在了首位，围绕服务抓生产，围绕服务抓经营，围绕服务抓安全，围绕服务抓后勤，围绕服务抓政工。无论公司到基层，全部实行“一柜式”服务，即客户只进一个门、只找一个人，办完所有事。同时在全省县级供电企业中率先建立了客户代表室，开通了95598服务热线，实行24小时服务。实现了业扩报装的全过程服务和事故抢修的快速反应机制，给客户及时提供了个性化、无障碍服务，

（4）、企业文化建设富有特色。在企业文化建设上，该公司形式多样、方法灵活。为鼓励员工学习，该公司提出：“如果你有智慧，请为企业奉献智慧；如果没有智慧，请你去学习；如果不学习，就请你去流汗；如果不学习、不流汗，就请你离开。”在创建企业文化上，一是组织创新。企业的管理、人事、组织、宣传、教育部门是员工学习、培训的主要组织机构，建立了完善的学习档案。二是制度创新。建立职工教育培训制度，定时、定点、定人对员工进行具有针对性的教育培训，从而形成一种自觉行动，使企业和员工都有一种学习的应激力，建立健全学习制度，使学习制度与考核评价制度、工资福利制度、人事组织制度有效的衔接，形成科学的学习激励机制。三是内容创新。企业在学习过程中应提倡跨岗学习，各岗位上工作人员不但要熟知本岗位上的相关知识，而且要对相邻专业、相关专业进行系统学习。在学习培训方式方法是：集中学习、借考代培、按需定向培养。

二、XX考察情况

（一）、XX电力局基本情况及其先进经验

1、XX电力局基本情况在甘州电力局我们主要考察参观了局机关和党寨供电所。甘州电力局有张掖供电公司代管，全局下辖11个部室、1个多经公司、23个供电所，全局在册职工492人，其中正式职工259人，农电工201人；大专以上学历82人，各类工程技术人员45人、党员96人。辖区共有各类客户9.7万户（城镇客户由张掖供电公司管辖），**年售电量13.2亿KWH，综合线损率完成12.6%，供电可靠率99.5%，电压合格率97.4%。该局是国家级“双文明单位”、省级“一流供电企业”。

2、XX电力局比较突出的方面（1）、标视宣传醒目明确，企业文化建设氛围浓郁。走进甘州电力局大院，给人一种清爽、利落的感觉。宣传牌美观大放，宣传标语朴实中透出一种全新的经营理念和企业文化。如“以电相连，用心沟同”、“把真诚和微笑留下，把满意和赞誉带走”。各楼层也有类似的牌子，这种牌子一举多得，其一起到了宣传作用；其二起到了美化环境的作用；其三是照明作用。（2）、部门设置全面，专业管理性强。该局机关设置11个部室，在机构设置上基本与张掖供电公司一致。如审计部、营销部、经营管理部等。经营管理部负责企业基础管理工作，负责起草部室、站所的年度目标责任书、负责开展标准化、规范化建设和创一流工作。机构设置全面，加强了专业性管理，全局按照行业管理逐步迈向精细化管理轨道。

（二）、XX电力局先进经验（1）、XX电力局比较突出的是多经管理严格规范，真正为职工办实事、谋福利。如，在吊车的购置中，全局职工每人集资2000元，吊车在农网改造、外出工作挣的钱年底给职工分红。局里设立了恒兴公司，专门负责全局范围的变压器安装、线路架设。（2）、县调自动化投入运行，调度管理专业化。局里设立电力调度信息中心，管理全局的调度和网络、信息传速工作。全局10KV及以上的操作，均由调度命令后操作，调度信息中心24小时值班制。（3）、用人机制比较完善，管理考核力度大，拉开了工资档次，真正起到了鼓励先进，鞭策落后的目的。学先进、促管理、争创一流供电企业考察启示及收获：通过学习考察，进行比较分析，我们和全国标杆单位、一流企业比较有很大的差距，我们要一分为二的看问题：这种差距既有地域上的差距、也有其它方面的差距。但也用共同之处，我们都是县级供电企业，都是按照行业标准和技术要求开展工作的。

为此，我们要结合县情、考虑局情，取他之长，补己之短，要量体裁衣，有选择性的吸收、借鉴兄弟单位的好经验、好方法，主要从以下几个方面着手：

1、转变观念、解放思想、开拓创新。思路决定出路，行动产生效益。我们在管理上要有创新、有突破、有提高。要创新三种机制：即用人机制创新、学习培训机制创新、考核机制创新。说起创新有人认为这是领导的事，其实，创新与我们每一位员工有关，管理人员要在管理上有创新，员工要在工作上有创新。凡是有利于企业发展的、有利于安全工作的、有利于优质服务的新思路、新办法，都可以提出来，进行大胆的创新。

2、严格照章办事，增强执行力。俗话说：“人管人管一点、制度管管一片。”现在我们的规章制度和别的单位比起来不少，但有令不行、有禁不止的现象依然存在。就拿现在上报报表来说：有的供电所仍然置若罔闻。在业扩报装上依然不按流程办事。所以要求各部门、各单位要重视起来，要不折不扣的严格执行。

3、建立激励机制，推动企业文化建设。我们要以“创建学习型组织，争做知识型职工”为契机，建立一套职工学习培训奖励机制，对在地、省级业务知识竞赛中获奖的员工，要给予一定的物质奖励，对单位提出管理、技术等方面合理化建议的员工，只要切实可行、产生效益的，我们也要给予一定的奖励。要让员工明确认识到：“学习激发潜能，创新创造活力”、“知识改变命运，学习创造未来”、促使企业形成“全员学习，终身学习”的好氛围。

4、进一步建立完善优质服务体系。自开展优质服务以来，我们探索积累出了一些符合我们实际情况的好经验、好方法，我们要积极创新，全力搞好优质服务，现在实行据实结算，利润空间缩小，我们要通过以优促销、以销促效来争取效益最大化。

公司考察报告范文第3篇

一、考察活动的基本情况。

**基本钢厂情况：**钢厂钢产量60万吨年产，用的是15年前中国的设备，钢430元每吨，工厂有900多工人，炼炉的温度460度。另外还有9个工厂，总共2000多员工，都是私营，9个工厂总共投资4亿美金，总产量300万吨每年。钢值（品种）：10-32钢，产品按照“490”国际标准。

**进出口贸易港情况：**港口年吞吐3千万吨，另外还有一个新的港口，距离老港口7公里，**进出口贸易港最大进口过1万吨的船，港口水深9米，航道9米。新的**进出口贸易港年进出口1200万吨，在未来如果需要2万吨以上随时可以预定，90美金每个集装箱，**有保税港口运费免税。

二、**钢厂方面和**进出口贸易港口的特点

（一）**钢厂方面

**是东南亚地区极有开发潜力的国家。**的投资诱惑巨大，加入WTO后发展前景更是可观。一些外商投资者极看好**这个具有潜力的市场，纷纷到**投资建厂。据**计划和投资部称，截止到4月22日，外国投资者到**的投资项目总计7086个，注册资金约6420亿美元。在77个国家和地区中，新加坡到**的投资项目为469个，排在首位，总计近88亿美元。紧随其后的是韩国和中国台湾。

在钢铁方面，**钢铁行业在东南亚地区及全球虽仍处于落后地位，但预计在2006-2015年的10年内，**的钢需求增速将是东南亚国家中最快的。**钢协预计，2007年**钢消费将增逾10%，这是基于预计国家的GDP增幅将超过8.5%，到2012年**钢消费预计增至1000万吨，2006年钢消费总计716万吨，增10.8%。

正是需求的拉动和预期的经济增长，**的国外直接投资项目将继续增长，韩国浦项、印度塔塔钢铁和埃萨、中国宝钢和武钢以及台湾Sunsteel公司等都希望到**建钢铁厂。随着新建钢铁项目的完工，预计2007年**轧材和钢坯产量预计分别增加到534万吨和180万吨，产量增加将减少对进口的依赖，尤其从中国的进口。届时，**钢铁行业将发展成为一个较为完善的产业，拥有现代化的工艺和技术，能最大限度地利用现有矿产资源，国产钢材将取代大部分进口，进而还可出口部分钢铁产品。

（二）**进出口贸易港口

在过去的十年里，**是东南亚地区港口发展较快的国家之一，2006年集装箱出口增长率为19％。目前，**政府已制定多项政策，大力发展胡志明市以南的巴地——头顿港口群，许多外国港口运营商、船公司参与了建设项目。其中，盖美港自然条件较好，水深-14米，是**的第一个深水集装箱港口，是港口群中的重点发展对象。韩国企业有意向该港投资3.45亿美元,建设3个集装箱码头，可接纳6000TEU型船舶，计划于2010年完工；A.P.穆勒集团和美国码头服务公司在该港的几项工程也将于2010年投产；海皇公司的专用集装箱码头已制定扩建计划，拟增加岸线192米，可接纳6500TEU型船舶。

随着各公司码头项目的投产，盖美港有望成为**南部地区国际门户港。迪拜世界港口公司则将资本投向港口群中的协福港。

但有些外国公司对**港口的前景表示担忧，认为该地区港口将于2010年陆续投产，而港口周边的公路和桥梁还要等到2012年才开始建设，那么港口疏运将成为制约港口发展的一大障碍。

三考察活动的对我公司带来的机遇

公司考察报告范文第4篇

一、民主测评情况

姓名

考录单位及职位

参加测评

人数

综合 评 价

是否同意按期转正

备 注

合 格

不合格

同 意

不同意

二、试用干部情况

经过考察了解，以上**名同志在试用期间，能够勤奋敬业，扎实进取，充分发挥自身作用，较好地完成了各项工作任务。具体情况如下：

**，试用期职务为*************。该同志严格遵守机关纪律，坚持原则，严以律己。认真对待工作任务，对待交办的每一项工作，全面、准确地了解和掌握各方面的情况，仔细分析工作中可能遇到的问题，及时总结，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出科学正确的决策。工作中积极主动，勤奋进取，认真负责，任劳任怨，严格要求，有较强的事业心和责任感，富有创新意识和开拓进取精神，综合分析能力、协调办事能力较强，能够及时顺利完成上级领导交代的各项工作任务。具有较强的协作意识、团队意识、大局意识，尊重领导，团结同事，乐于助人，得到领导和同事的一致好评。

不足：还需进一步积累基层工作经验。

三、考察组意见

综合测评和座谈情况后，考察组认为以上**名同志在担任试用期职务期间，能够认真履行岗位职责，胜任本职工作，可以按期转正。

考核组成员：

公司考察报告范文第5篇

【关键词】内部控制；内部牵制；起源；发展

内部控制的概念最早由审计界于20世纪提出，在此之前的漫长历史，内部控制早已被应用到人们的经济活动中。学术界一个公认的观点是，内部控制起源于内部牵制（吴水澎，陈汉文等，2000；张宜霞，2008等）。但内部控制究竟起源于何时，其发展脉络又是如何的呢？本文试图通过历史追溯和文献综述的方法对此问题进行探讨。

一、内部控制的起源研究

目前国内研究内部控制的起源问题的学者不多，张宜霞（2008）认为内部控制最早可追溯到公元前3000年左右的美索不达米亚文化时期；张砚（2005）认为内部控制的萌芽期可以追溯到公元前4000年左右。通过历史追溯，本文发现内部控制在古代社会即已存在，到了中世纪庄园会计时期，内部控制程序已经类似于现代社会，18世纪工业革命后，内部控制已在管理实践中完成了其主体内容的塑造过程，但内部控制的概念还未被提出。

（一）古代社会（公元前～公元454年）的内部控制

大约7000多年前，巴比伦、亚述和苏美尔产生了可能是最古老的文字和流传下来的最古老的商业记录。据推断，记账在公元前4000年左右就开始了（文硕，1989）。巴比伦人十分重视簿记工作，商业和公共管理的记录官（被称为今日会计师的前身）负责在文书上反映商业经营业务，并定期对资产进行盘点，并根据收入和支出的商品编制义务履行报告书。古代埃及的官厅会计的发展大体上与巴比伦相同，记录官仔细反映关于收支的详细情况，官吏之间的记录必须互相一致，并且记录官登记的会计账簿须经仓库监督官加以检查，任何人没有支付命令书均不得从仓库中提取货物（文硕，1989）。

中国古代的官厅会计在周王朝时期达到顶峰，这个时期产生了“零星算之为计，总和算之为会”的会计和“以九式均节财用”的对口核算、分级管理的管算结合的管理制度，并通过分工负责相互制约（赵友良，1992）。查特菲尔德称赞中国周代的官厅会计在内部控制方面“在古代世界时无与伦比的”（文硕，1989）。而公元前5世纪的希腊实行的是公共行政官吏，在新任官吏就职之前，应对神殿财产进行年度盘存，确保记录正确。至于古代社会的罗马，少数财务官负责管理国库，支付军队费用和管理政府会计，各财务官之间，确立了一套复杂的检查和符合制度。

可见，内部控制在古代社会就已经存在，古代社会巴比伦的契约证书、古埃及的国库支付、中国周王朝的政府预算和官厅审计、古希腊的公共财产收支管理、古罗马的家长账簿，无不体现了内部控制的思想。

（二）中世纪（约公元454年～18世纪）的内部控制

1.庄园会计下的内部控制

公元454～476年西罗马的灭亡，标志着欧洲古代史的结束，中世纪的开端。庄园在中世纪是欧洲的农场和工场。庄园的特征是自己自足的经济业务和通过人进行管理。庄园主记账的目的是出于检查的需要，防止损失和盗窃，提高效率；而从受托的管家方面看会计记录是自己忠实履行义务的证据。庄园会计在内部控制程序方面，类似于现代社会。庄园的监视人利用会计资料对庄园各项活动加以控制，并规划未来，他们在不预先通知的情况下赶到现场进行实地调查，将结果报给庄园主，并且记账与现金出纳职能分开。由于庄园主享受社会和政治的特权，没有强烈的利润动机，由此产生的庄园会计主要是为了反映庄园管家的受托责任履行情况，而相应的内部控制活动也只是为了确保庄园主的财产安全。从内部控制的技术手段来看，这个时期的内部控制在职位分工，账物分离，账簿核对等方面接近现在内部控制的理念。

2.复式簿记产生后的内部控制

十字军东侵（1096～1291年）刺激了欧洲与东方之间的商品交易，促成了长达300年的商业革命，商业革命促进了商业和银行组织的产生和产权形式的复杂化，这时应商业要求的复式簿记法产生了。会计的主要职能从庄园资产的受托管理改变为保护投资者、计算利润和支付红利。工厂制度在18世纪工业革命后普遍存在，组织规模的扩大，内部结构的复杂化，以及管理难度的增大使得组织管理成为越来越重要的问题，由此产生了涉及业务程序，职责分配，组织结构以及内部审计等多方面的组织管理体系。此时，内部控制主要体现在组织的管理制度和实务中，在管理实践上已经完成了内部控制的主题内容塑造，尽管内部控制的概念还未被提出。

二、内部控制的发展研究

内部控制在企业管理中的作用越来越重要，逐渐引起了管理人员和审计人员的关注。20世纪20年代，审计人员发现内部控制组织愈健全，详细检查舞弊和差错上的时间就愈少，就可以将更多的时间用在对重要的账户的实质性分析上，于是审计人员将内部控制作为审计的基础。一般认为，内部控制的理论发展大致可以分为以下四个不同的阶段：内部牵制、内部控制制度、内部控制结构以及内部控制整体框架（吴水澎，陈汉文等，2000；张宜霞，2008；张砚和杨雄胜，2007；等等）。

（一）内部牵制阶段

内部控制最初表现为内部牵制，主要体现在账目之间的相互核对，实施岗位分离等。美国会计师协会1936年在《由独立的会计师执行的财务报表检查》中将内部控制定义为，为保护公司现金和其他资产，检查簿记事务的准确性而在公司内部采用的手段和方法；并提出审计师在制定审计程序时，应审查企业的内部牵制和控制，由此内部控制进入了内部牵制阶段。

1949年美国审计程序委员会对内部控制提出了更为全面的定义，即内部控制是指内部控制组织的计划和企业为了保护资产，检查会计数据的准确性和可靠性，提高经营效率，以及促使遵循既定的管理方针等所采用的所有方法和措施。在此定义中，提高经营效率首次被提出，这表明内部控制不再仅仅限于与会计和财务部门直接关系的控制，还包括其他经营活动。它赋予了内部控制更为宽泛的内涵，得到了经理们的普遍赞同，然而审计师认为此定义中的内部控制内容过于广泛，显然超出了他们评价被审计单位内部控制所应承担的职责。

（二）内部控制制度阶段

1953年美国审计程序委员会对内部控制定义做了进一步修正，将内部控制分为两部分：会计控制和管理控制。会计控制由组织计划和所有保护资产、保护会计记录可靠性或与此相关的方法和程序构成，包括授权和批准制度，财产的实物控制，记账、编制财务报表、保管财物资产等职务的分离，以及内部审计等。管理控制由组织计划和所有为提高经营效率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻执行或与此直接相关的方法或程序构成，管理控制的方法和程序一般只与财务记录发生间接的关系，包括统计分析、时动分析、雇员培训计划、经营报告和质量控制等（吴水澎，陈汉文，2000）。1963年审计程序委员会进一步指出独立审计师主要检查会计控制。修正后的内部控制定义极大地缩小了注册会计师的责任范围，然而管理人员却认为此定义中的内部控制过多地关注纠错防弊，可能无法适应管理部门的需要。

（三）内部控制结构阶段

20世纪以来大量公司倒闭和陷入财务困境引发了审计诉讼浪潮，审计师们开始思考一个问题：外部投资者对审计师的审计期望往往很高，而审计师在小范围内检查内部控制可能并不能满足投资者的需要，这就加大了审计师的审计风险。同时，随着组织规模越来越大，经营环境越来越复杂，“会计控制”越来越不可能在提高审计效率、降低审计成本的同时保证审计质量。由此美国会计师协会1988年了第55号审计准则公告《会计报表审计中对内部控制结构的关注》，不再区分会计控制和管理控制，用“内部控制结构”取代了“内部控制”，并指出“内部控制结构是为合理保证达到特定目标而建立的各种政策和程序”，包括控制环境、会计系统和控制程序三个要素，这标志着是内部控制走向结构化和体系化，也拓展了审计师在财务报表审计中考虑内部控制的责任范围。

（四）内部控制整体框架时期

20世纪70年代，美国频频发生公司财务失败和可疑的商业行为，全美反欺骗财务报告委员会，即Treadway委员会由此产生。Treadway委员会调查发现其所研究的欺诈性财务报告案例中，有大约50%是由于内部控制失效造成的，于是Treadway委员会成立了COSO委员会来制定内部控制指南。1992年COSO委员会了《内部控制——整体框架》报告。在报告中内部控制被定义为由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为达成营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标而提供合理保证的过程，它包含五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等。由此内部会计控制与内部管理控制已经完全融入内部控制的框架整体中，也成为了现代内部控制最具有权威性的框架。

2004年COSO委员会又进一步了《企业风险管理——整合框架》，并指出企业风险管理是一个过程，它是由一个主题的董事会、管理层和其他人员实施的，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主题的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，为主体目标的实现提供合理保证。与1992年的报告相比，这次的报告更加关注企业风险管理这一更加宽泛的领域，增加了战略目标，扩大了报告目标的范围；强调了控制的重点是企业风险；在五个要素的基础上增加了目标设定、事项识别和风险应对等三个风险管理要素。

三、关于内部控制发展的思考

（一）现有内部控制的缺陷

回顾内部控制发展的不同历史阶段，我们可以发现内部控制的发展及变化受注册会计师立场的影响较大。李心合（2007）指出内部控制的功能和目标始终都优先考虑与财务报告相关的目标。杨雄胜（2005）认为我国长期从会计审计角度研究内部控制而忽略从管理角度研究内部控制。在我国，内部控制主要侧重于站在外部审计或者外部监管的角度，而不是管理者的角度；主要是为了纠错防弊确保信息真实，而不是满足管理需要；以财务报告为主线，而不是以实现战略目标为主线。受审计师立场影响的内部控制，往往以最小化审计风险为出发点，由于风险最小化不符合商业的目标，它可能会导致企业为达到“风险最小化”的目标而错失商业机会。另外，为实现风险最小化而设计的烦琐、复杂、精确的控制程序，可能会降低企业决策和行动速度。这可能会导致企业对市场反应迟钝、不能及时适应复杂多变的环境从而导致商业失败。

（二）内部控制的未来发展

正是由于内部控制具有上述缺陷，其未来的发展方向应该是超越长期以来的会计审计视角，从管理的视角构建内部控制体系。李心合（2007）认为应该将内部控制视为一种管理方法，内部控制的框架和要素应该涵盖企业管理的全过程，并提出现行的内部控制应该从财务报告导向转变为企业创造价值导向。董卉娜（2008）进一步提出，随着企业经营环境的日趋复杂，可以将核心能力理论、学习型组织理论、知识管理理论、流程再造理论等与企业管理相关理论运用到内部控制理论中。池国华（2009）则认为内部控制的本质是战略定位与战略实施控制，它是确保企业实施战略从而确保组织目标实现的一种机制，因此应该超越外部监管和外部审计的视角，从管理的视角构建内部控制系统模式。此外，在实务界1999年英国了《Tumbull报告》，该报告强调内部控制要与日益复杂和不断变化的企业内外部环境保持相关性，有效控制风险，促进企业战略目标的实现。《Tumbull报告》在COSO报告基础上提出了更具有可操作性的内部控制实施架构（财政部会计司考察团，2007）。2006年英国了《Flint报告》，进一步指出内部控制不能与公司其他基础制度分离单独存在，而应嵌入到企业业务流程的各个环节和程序中。

参考文献

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[2]张宜霞.企业内部控制论[M].大连：东北财经大学出版社，2008：101-102.

[3]张砚.内部控制历史发展的组织演化研究[J].会计研究，2005（2）：76-81.

[4]文硕等译.会计思想史[M].北京：中国商业出版社，1986：25-30.

[5]赵友良.中国古代会计审计史[M].北京：中国商业出版社，1992：59.

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[9]池国华.企业内部控制规范实施机制构建：战略导向与系统整合[J].会计研究，2009（9）：66-71.

[10]财政部会计司考察团.英国和法国企业内部控制考察报告[J].会计研究，2007（9）：74-82.

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