危废经营管理办法

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危废经营管理办法范文第1篇

关键词：炼化企业 全面计划管理 管理体系

全面计划管理是指依据企业总体目标，对计划期内的生产经营活动进行科学、合理的、全面的计划安排，并以计划为基准，对计划进行全过程控制，适时调整，并根据计划执行结果修正、完善的管理活动。企业的全面计划管理是以全企业的，全过程的，全员的计划管理，从横向看，它统率了生产、技术、物资、财务等专项管理，从纵向看，它包括了企业各级、各部门、各环节、和每个人的计划管理。在全球经济发展和管理进步的推动下，世界炼化企业生产经营管理正在发生深刻变化。尤其是随着中国加入WTO和经济一体化的进程，炼化企业规模不断攀升，为典型的资产密集型企业，多为集团化模式的公司，通过实施全面计划管理可以将各个层次，各个单位，各个成员的具体目标和企业总体目标结合起来，并使这些层次、单位和成员围绕着企业总体目标而有效运作。

1.炼化企业实施全面计划管理必须把握计划管理的特点

1.1是计划管理的龙头作用。

炼化企业具有结构复杂，分工精细、互相依存、互相制约的特点，企业的各个生产环节和职能部门，都分别承担着一定的生产任务和管理任务，都需要通过计划，将其有机结合起来，协调相互的比例关系，调整各方面的活动，以保证企业目标的实现。企业管理的中心任务是解决企业整体最优化问题，而整体是由局部组成的，要求每一个局部能够在整体最优化的指导下，实现各自的目标，从而保证整个企业获得最优的经济效果，另外，企业整个生产经营过程处于不断运动之中，由于主客观各种原因的影响，生产过程的各种因素都不可避免的经常发生不同程度的变化，从而也不同程度地冲击原定的比例关系，破坏原定平衡，这就必然要以计划为龙头，加强组织和控制，以适应经常变化的客观情况，协调企业在生产经营活动的分工与协作关系。计划管理是指导各个生产经营环节和职能部门的活动得以实现“联系与统一”的重要手段，如果能够比较准确、及时地掌握各种数据资料，采用科学方法进行周密的计算和部署，并能预计到可能发生的变化，作好应变的准备，就可以为企业的组织和控制创造良好条件，为在动态的环境中实现经济效益的优化打下良好基础。

1.2是计划管理的前瞻性。

计划管理是在企业实施生产经营活动之前，对其活动的目标、任务、措施和方法等所做出的预测和确认，这种确认是根据国家、上级部门的政策为指导，以企业现实条件为基础，以企业的发展为方向，进行科学严谨的预测，预测的准确与否，将直接决定了企业经营活动的成败，做为炼化企业来讲，因国际原油价格波动较大，种类繁多，面临着原料采购的不确定性，炼化产品市场需求变化较大，产品价格经常大幅度波动，产品销售存在着不确定性，同时炼化企业高危性的特点决定了生产异常发生的大概率，而炼化装置存在着流程联系紧密的特点，因此生产方面也存在很大不确定性，炼化企业的计划必须对上述各方面进行全面的预测，并根据积累的有价值的历史数据，前瞻性的进行计划管理。

1.3是计划指标的先进性。

计划的导向和引领作用要求计划指标的先进性，想到才能做到，关注什么才能收获什么，计划排上去，实际才能干上去，炼化企业在业务流程和装置技术上存在着同一性，因此指标有国际先进指标，国内先进指标，历史最好指标等。因此在计划上就是要根据企业实际与国际先进和国内先进对标，与历史最好对标，按最先进的指标进行计划安排，才能充分发挥计划的导向作用，但计划的先进性要建立在计划的可行性基础上，在实际的生产经营活动中真正可行的计划必须是预见准确的，目的性强的计划，如果目标定的过高，无力实施，这样的计划就是空中楼阁，反之目标定的过底，很容易实现，就不能获得响应的目标价值的成就，也谈不上可行性。

1.4是计划管理的约束性。

计划管理工作贯穿生产经营管理的全过程，企业的其它管理职能也都是围绕这个计划管理工作展开的，在计划管理范围内，无论是企业的管理者个人还是企业的执行单位，都必须按计划的内容展开工作，这就要求必须树立计划的核心和龙头地位。

2.炼化企业如何构建全面计划管理体系

2.1是推行全面计划管理，构建精细管理格局。

要以市场分析为基础，以制度建设为抓手，以流程创新为突破，以平台搭建为保障，实施全面计划管理。在进行全方位计划管理的之前，全面的市场分析和测算是前提条件，这就要求计划、生产、财务等部门为主体，其他部门配合对计划期内的各项生产经营指标进行详细分析和测算，根据结果以固定会议的形式，由公司领导主持，各部门负责人和管理人员参加，对计划期内的涉及排产、消耗、检修、供应、销售、科研等专业指标进行详细研究，并形成统一意见。根据经验，此固定会议平台以月份计划平衡会和季度计划平衡会的形式较为理想。

2.2是不断扩大计划涉及的领域 ，推动计划管理全方位覆盖。传统意义上的炼化企业计划包括产量计划、销量计划、财务计划、动力消耗计划、资本性支出计划、科研计划、检修计划和薪酬计划等方面，这些计划都是按专业性质来区分的，但炼化企业业务的特殊性要求，部分指标无法纳入具体的某一个专业，但对企业的生产经营起着至关重要的作用，比如对炼化业务效益影响较大的各类损失率和废次品率指标。另外由于企业在生产经营活动中，要有新增业务和常规性业务出现差异性变化的情况，同时为增加效益，还要对创效能力较强的产品和装置增加关注度，因此在计划制定过程中，需要对这些领域和范畴进行统筹考虑。

2.3是要做好计划的落实。

计划的落实和执行是全面计划管理的核心部分，要建立健全规章制度，要优化管理流程，提高经济运行质量，制定含盖管理职责、管理程序、保障措施和执行考核等内容的全面计划管理办法。要规范计划管理程序，实现计划管理有序运行，要建立月份、季度分析例会制度，各分管部门和处室汇报计划管理完成情况，逐步形成管理集成平台，要加大计划管理考核力度。要制定明确的考核机制，通过统筹协调，实现计划、分析、考核三位一体的协同机制，实现提出问题、解决问题、安排布置、考核评价的良性循环。

3.炼化企业构建全面计划管理体系需要注意的问题

3.1是根据计划管理的阶段性特点，抓好重点工作，全面计划管理分为事前、事中和事后三个阶段。事前管理：主要是指计划的编制和审核工作。事中管理：主要是对计划执行过程中的工作绩效进行监督、检查、纠偏；首先要做到能够提前预测到计划执行过程中出现的偏差，其次要能及时对偏差进行必要的修正，事中管理的主要工作是对计划管理的全过程跟踪，以确保计划执行有良好的运行态势。事后管理：主要是企业对一定时期制定的计划实施完毕后的绩效考核、总结经验、汇编材料、归档备案。

3.2是在实施计划管理过程中必须加强管理工作目标化建设。管理工作目标化是指各个生产经营环节和管理工作都要有一个目标，并且量化，并用这些目标来指导各级、各环节、各部门和每个职工的行动，要在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，即长期、中期、和短期目标，这些目标需要从高层到低层，逐步具体化，使全企业成员都有自己的目标，并为这个目标而努力。

3.3是在实施全面计划管理过程中必须加强计划管理系统化建设。计划管理系统化是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。主要分三方面内容：（1）计划指标系统化，指标是要用数字来说话。要具备先进性和可行性的特点。（2）是计划内容全面化，计划不光有目标，还需要表明需要干什么，确定谁来干，怎么干，规定什么时间干，如何考核等，还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施。（3）信息资料系统化。对企业来将，信息是企业从事生产经营活动所需的各种资料和情况，常表现为方针、政策、情报、指令、定额、数据、凭证、报表等各种形式，它是制定计划和实行控制的依据与手段。

危废经营管理办法范文第2篇

风险既是危，也是机。盲目风险，企业将陷入危机、困境；畏惧风险，则企业终遭淘汰。面对风险，企业如何选择？本文将结合笔者多年来在企业管理方面的实战经历，提出企业风险防范的若干经验和策略：树立正确的危机意识，认清面临的各种风险，进行合理的风险管理。

关键词：企业风险；防范经验与策略；风险管理

中图分类号： C29文献标识码： A

一、企业风险种类

企业风险分类，有各种不同的方法。

按企业内外环境的分别而进行分类，如外部环境风险（政策风险和自然灾害风险）、内外环境互动风险（市场风险、产品风险、销售风险和战略合作伙伴风险）和内部治理风险（决策风险、人事风险、制度风险、财务风险）。

按不同时期分类，如开业风险、市场风险、领导风险、授权风险、财务风险、国际经营风险、接班风险等。

不论按何种方式分类，企业面临的主要风险有决策风险、法律风险、市场风险、财务风险和人事风险。

（一）决策风险

本文所述决策风险特指战略决策和高层决策。

众所周知，“决策失误是最大的失误”，即指战略决策上的失误足以使企业陷入难以自拔的泥淖。

企业重大投资、购并、战略调整等，即属于决策范畴。

其重中之重是投资决策，投资决策建立在过往的经验和对未来预期的各种假设基础上，带有较大的不确定性，特别是当资金投入不同行业，或同一行业的不同领域时，这种风险更为明显。

（二）法律风险

企业经营活动，都会与政府、其他企业或社会组织、企业内部员工或其他公民，以及国外的经济组织或个人发生各种经济关系。这些关系主要通过相应的法律法规来调整和规范，其主要内容包括：

1、企业组织法律。如《公司法》，其对公司的设立、变更、终止等均作了明确规定，企业必须严格遵守。

2、税务法律法规。任何企业均有法定的纳税义务，税法不允许企业偷税、欠税、抗税等。

3、财务法律法规。企业的财务账证要求按照《会计法》、《企业财务通则》、《企业财务制度》等财务法律法规，真实、准确、完整地进行会计核算。

4、合同法。这是企业经营活动中涉及最为频繁的法律，也是产生纠纷最多的方面。

此外，企业还必须遵守国家的劳动合同法、安全生产法、产品质量法及社会保障等相关法律法规，涉外企业还必须遵守企业所在国相关的法律法规。

（三）市场风险

企业市场风险主要来自三个方面：

1、宏观经济状况。宏观经济状况很大程度上取决于政府经济政策，当然市场影响因素也日俱加烈。当经济快速增长时，企业对厂房、机器设备、人才等将要求更多更高。而在经济委缩时，上述投入又会引起企业资金周转不灵，资产减值，甚至出现资不抵债，增加企业关、停、并、转直至破产的风险。

2、市场竞争。市场竞争能促使企业通过更好的方法，如更新设备、改进技术、引进人才、强化管理等，来推动企业的发展。同时，竞争也给企业带来威胁，市场竞争如同战场，按优胜劣汰法则，市场竞争风险时刻警示着企业。

3、金融环境。金融环境与宏观经济状况密切相关。企业的负债，很大一部分来自金融机构和非金融机构借款。期间，存贷利率的变动，股票、债券等有价证券的买卖、汇率的变动、生产资料的期货交易等，均受金融市场的影响，金融环境将直接给企业带来运营风险。

（四）财务风险

财务风险主要包括以下内容：

1、现金流风险。对企业而言，现金流很大程度上远比固定资产规模更为重要。再大规模的企业，一旦资金链断裂、现金流枯竭，这个企业只有被收购、重组、拍卖、破产的路可走，其固定资产只能缩水、贬值。

2、应收帐款风险。帐款是激烈竞争的产物，现阶段我国大部分企业都有或多或少的帐款。殊不知，帐款是万恶之源。

放帐的风险系数是企业成本收益率的倒数，譬如，当一家企业的成本收益率是20%，那么其放帐的风险系数就是5。因此，放帐无异于提前预支5年后的利润。其中任何一笔坏帐，都将吞噬数倍的企业利润。

3、筹资风险。筹资含举债和担保（或有负债）。企业的举债和担保既应考虑需要，更应考虑偿还能力和担保能力。

（五）人事风险

人事风险主要包括以下内容：

1、管理人员的品行和能力。管理人员诚信度越高，能力越强，企业人事风险相对会较小；管理人员道德品质有问题，做事又相当掩蔽，则人事风险会加大。

2、关键岗位人员。若企业的核心技术、关键工作、客户资源只掌握在极少数人手中，这少数人出现意外，整个企业的运营将遭受全面的影响；新项目的主要负责人是项目成败的关键。

3、企业员工的变动影响。企业员工流失严重，说明企业员工生存的环境不理想。员工不稳定，尤其是重要岗位管理人员更迭频繁，可能会给企业带来损失和风险。

二、企业风险防范的若干经验与策略

企业风险是必然的，风险与收益有着密切的关系。俗语称“高风险、高回报，低风险、低回报，无风险、不回报”。但是，并非企业有风险就一定有回报，也并非风险越高，收益就一定越高。企业风险超过一定限度，风险即变成了危险，直接威胁企业的生存和发展。因此，企业的风险管理已经成为现代企业管理的核心之一。

那么，如何来防范和管理企业风险呢？

（一）科学决策是防范决策失误的不二法宝。

科学决策需要有严格的制度保证。应该由股东大会决策的东西，董事会不可越俎代庖；应该董事会决策的东西，总经理不可随意染指；因该由总经理决策的东西，董事会也不应代为处理。这里指的是决策主体和决策层次。除此之外，还需要合理的决策机制。

从公司法角度，任何一家公司都有完备的公司治理结构，理论上而言，企业决策主体和决策层次上应该是没有太多的问题的。事实上，恰恰很多问题就出现在这个环节。有很多民营企业属于家族企业，甚至是个人企业（其他股东是妻子、兄弟、父子等挂名而已），因此，影响科学决策的决定性因素――企业老板的个人意志便大行其道。

多数情况下，这类民营企业多是董事长和总经理兼于一身，其决策基本由老板个人决定。即便是有高层管理人员或专业人员的建议，也较难影响到其个人决策。

民营企业犯决策错误比比皆是，奥克斯、波导都曾出现过。笔者曾供职的DZ集团也是如此，老板的个人偏好极大地影响投资决策，而同样的资金投入不同项目，回报会大相径庭。有数宗投资决策失误案例，造成了不少损失，制约了公司的发展。

有些企业不是弥补资金链就可以救活，其背后有一个深层次的制度问题，即决策机制问题。建议企业应该改善决策机制，从个人决策走向董事会决策。尤其是董事会里面，有独立董事可以帮助企业减少决策中的失误。此外，从公司治理结构上改造企业，可考虑成立公司专业小组或聘请专业外脑等。

（二）建立健全法律风险防范机制，做到依法治企

在企业日常运营中，通常遇到的法律事务有企业规章制度的合法合规、经营纠纷、合同纠纷、劳资纠纷、安全质量事故处理等。这些均与运营过程中企业对法律风险的认识和采取的应对措施相关。笔者认为，可从以下几方面防范企业法律风险：

1、设立专门法律事务处理机构，配备专职法律事务管理人员，统一处理企业法律事务。由专职机构和人员就企业的法律事务进行预测、分析和处理，可以降低法律风险。根据实际经验，有两个重点建议：

（1）、建立合同管理制度，落实合同管理的具体责任人。对合同的谈判、会签、签署及履行等进行实时跟踪，必要时可引入合同管理软件。在实际工作中，许多企业普遍比较注重谈判、会签和签署，而往往欠缺对合同履行的跟踪管理。特别是一些分期履行且有设定条件的，比如“如有发生××情况，需提前××时间，经书面通知对方”等等，如果不及时跟踪，就很容易出现状况。早些年，DZ集团下属企业就曾因没有正式书面通知（而是电子邮件沟通）而产生合同纠纷，最后败诉。

（2）十分注重印章的管理。有关公司印章管理不善所引发的问题、纠纷不在少数。企业规模小时，老板自己管理就可以了；再大时，可能会授权办公室人员或财务人员管理。在操作中，除了印章管理人员的选择要非常慎重，印章审批流程和授权权限要严格遵守并登记外，还可考虑两人共管的方式。即一人管理印章保险箱钥匙、一人管理印章保险箱密码，需两人同时在场，方可用印。

当然，规模较小的企业，不一定非得设立法律事务专员，由懂法律的行政人员（总经办、行政办）兼任即可，前提是该兼职人员需与企业法律顾问密切协作、随时沟通。

2、建立企业法律顾问制度。企业进行重大投资决策、资产处置和制度建设等工作前，企业法律顾问就此事项进行法律论证和审查，往后即使遇到法律风险企业也可把握有利时机，专业化解风险。

3、企业最高管理层首先需增强法律意识，重视法律知识的学习和培训，提高各级管理人员的法律意识和运用法律的能力，养成依法管理的工作思路和工作习惯。

根据民营企业经营的实际，遇到比较多的法律风险问题有挪用资金、商业贿赂、股权转让和融资、纳税等。如下案例：

甲公司注册资金1500万元，有三位股东，分别是A占80%、B占10%、C占10%，A任该公司的董事长兼总经理。有一天，乙公司（曾经帮助过甲公司，其老板是甲公司老板的好朋友）因资金紧张，向甲公司求救，于是，A借了200万元给乙公司用于银行借款临时调头，并在5天后如期归还。

如上述案例情况，相信我们不少企业都有发生，在资金紧张时期更可能频繁出现。

倘若A出借这笔资金未取得股东会的同意或授权，或者没有董事会成员的集体决策，A就面临“挪用资金”的罪名。

其他法律风险不一一枚举，只要认真学习相关的法律知识，自然就会理清。

4、关注立法动向，对国家新颁布或即将颁布的法律、法规，及时学习研究。对照相关法律、法规，对企业的规章制度进行增、减、删、废，做到依法决策、依法经营、依法管理。

（三）密切关注经济金融环境，把握市场脉搏。

企业防范和应对市场风险的方法，唯有密切关注国际、国内经济金融环境、把握市场发展的脉搏。

1、宏观经济。与政府组织相比，企业组织是绝对的弱势群体，需依托国家对企业的发展指引去规划未来。由于国际、国内政治经济环境的变化，政府经济政策也随时会有调整和修改。比如国际经济不景气、十报告等。

企业若缺乏对大的经济政策环境变化的预测，其经营若不能跟随政策环境的变化而随时调整，则必定落伍甚至被淘汰。

如今，国家鼓励和扶持发展的企业方向主要为转型升级：服务业、拥有自主知识产权、高新技术企业、农业企业等，这些无疑是企业的投资方向。

2、市场竞争。市场竞争主要来自产品、销售、服务等，降低市场竞争风险可以从这几方面着手。

（1）适度的市场多元化、产品多元化、行业多元化。市场可以有多个，产品多系列、多品种，行业呈不同分布，防止某一个市场或一个产品出现问题而使企业受到威胁。

不过，笔者认为多元化不应盲目，而应适度。所谓适度，是指在主营业务清晰下的相关多元化，在慎重选择进入行业下的多元化，而非越多元越好。

大多数企业多元化经营的初衷无非是：风险防范，寻找新的利润增长点，主营业务调整的前奏或过渡等。经营中有一基本原则，就是“不干不熟悉的行业”，企业多元化经营是一个痛苦的选择，其成功前提是网罗了一大批优秀的专业人才和合适的操盘手（职业经理人），以及足够的资金、心理准备，否则其结果不是失败就是再次退出。这样的失败案例比比皆是。

前些年，中国的汽车消费蓬勃兴起，甚是强劲，于是，众多企业磨拳擦掌、纷纷进入汽车制造行业欲分一羹，如吉利、春兰、波导等。最终，除了吉利杀出一条血路，其他企业一律铩羽而归。

因此，企业在选择多元化前，先问问自己：“除了人力、资金等必备条件外，我们有足够的心理准备吗？”企业不一定要做大，但一定要做强；企业不一定要求快，但一定要求稳。

（2）加大研发投入，提高企业发展后劲。企业不清楚所处行业的发展方向，不加大产品研发投入，不能够保持产品优势（或技术优势），最终还是无法逃脱靠加工、OEM接单，只能是在严重同质化产品市场中挣扎求生的二、三流企业。因此，加大研发投入，设计和生产出最好的产品，是提高市场竞争能力的好选择。

当然，对于规模一般的企业，在研发方面的投入会有较大困难，那么不妨可以给自己定位“为大企业服务”，作大企业的坚强配角。中小企业怎么能为大企业服务好呢？那就要提高企业的产品质量。在数量型增长和技术型增长之间，有一个过渡，就是质量增长，虽不见其有核心技术，但同样的技术，生产出的产品质量就是好，这个就是突破。一个中小企业，要为大企业生产某一个配件，就要提高这种配件的质量。配件做得好，大企业离不开该企业，该企业依附大企业，就可以活下去。国外很多企业就是给大企业做配件的。仅仅生产某一个很小的配件，却可以生存得很好。比如，日本的丰田汽车公司周围有成百上千家企业，专门为丰田汽车生产各种不同的配件，形成了一个特色企业集群。

（3）制订合适的销售政策，选择合适的销售体制。销售政策、销售体制是指直接销售自己的产品，还是通过商；是走通路，还是专卖；是网络，还是实体店；是赊销，还是现款现货等。采用什么样的销售体制和销售政策，必须根据企业自身的条件、市场状况和客户群的消费习惯来设计确定。

（4）管理好战略合作伙伴。企业的战略合作伙伴，如：重要的商、销售商；不可替代的供应商；战略或策略联盟者等，任何异常变动都会造成企业危机。管理好战略合作伙伴也是企业市场风险防范的一个重要内容。

3、保持对金融环境变化的敏感度。对多数企业而言，金融紧缩使得大家日子不太好过，作为有预见性的企业，应提前做好应对工作。

比如房产大鳄万科王石提出“现金为王”之说，并率先在一些项目城市以房产降价、或者股权整合等方式，尽速回笼资金。再如阿里巴巴马云的“准备过冬”、李嘉诚的物业套现等。他们对大环境的判断有先见之明。

不少中小企业因资金困难而陷入困境，大多是在之前尚未嗅觉到金融调控的危险，非但不调整企业的发展布局和步伐，反而进一步扩张；或者是再早些时候扩张太快以致无法收缩等。

DZ集团就是因为在金融调控期间收购广州一个地产项目中其他股东的股权，股权交易资金量大、付款密集，此期间因被银行收缩贷款、原先预期的融资方式又无法到位、在担保出现了问题后，于是陷入了民间借贷的泥淖而无法自拔，甚为可惜。

现如今的全球经济低迷，对我们而言，既是危胁，也是机遇。在危机中，我们既要捂紧不必要开支的口袋，又可在低迷状态中去寻找“真金”----资源、市场份额等等。比如中集集团，现在是全世界集装箱两大巨头之一，一半以上的市场是它的，可以制订行业规则。中集集团是怎么做大的？上世纪90年代，中国集装箱企业有几百家之多。由于产品价格恶性竞争，集装箱价格降到1000多美元一个，于是许多企业破产。在他们破产时，中集集团就利用这个有利时机，进行低成本扩张。别人活不下去了，你像捡破烂一样，把这些企业兼并过来。中集在上世纪90年代利用集装箱行业的萧条，进行低成本扩张，把自己做大了。在此基础上，中集又进一步引进和创新了核心技术，所以又做强了。这个状况现在也一样，有许多企业活不下去了，怎么办？看着它活不下去的时候，兼并过来，把自己做大、做强。因此，对于优势企业而言，在金融危机、经济形势困难时期也是兼并别人的最好时机。

（四）强化财务分析控制、防患于未然。

财务风险控制虽然专业性极强，但企业对这类风险的指导理念更为关键。具体来说有：

1、现金流管理绝不仅仅是理财和资金管理的概念。它是企业经营管理的核心内容之一，与采购、生产、销售、研发、财务管理等企业内部各方面工作都息息相关。企业预算工作必须加强，有关销售预测、费用控制、研发投入等需要与各职能部门反复讨论确定，尽力做到“预算可行”。确定预算后，再与各职能部门落实考核责任，进行过程监控、严格预算外审批，尽量杜绝超预算现象。此外，对现金流的编制一定要留有余地，切莫满打满算，届时出现困难。

2、加强应收帐款的管理，逐步降低，渐趋于零。

首先，应建立和加强应收帐款管理体系；其次，要加强对回款工作的激励；最后，还要加强安全交易、跟踪，促进有效回款。

关于应收帐款问题的处理原则，主要有：

（1）老人老原则（暂欠着），新人新办法（尽量不欠）；

（2）边收边欠，边欠边收，滚动发展，逐步缩小（逐渐少欠，降低欠款风险）；

（3）服务替换（即利益替换，用服务替代利益，降低应收帐款）；

（4）对现有的帐款迅速进行规范整理；

企业总精力是有限的，当我们加大市场拓展精力时，催讨帐款的精力势必会降低，则帐款风险上升、利益保障下降。因此，我们要改变做生意的习惯。

3、筹资风险中，重点关注民间借贷和对外担保。

我国中小企业融资比较困难，于是很多企业不得不通过间接融资或民间融资。在民间融资中，需特别注意，向他人借款时不能隐瞒真实用途或虚构用途。

企业对外担保时，应注意的几个问题是：（1）确定担保责任的承担方式

（2）严格审查自己的保证资格；（3）提高警惕，防止串通骗保；（4）制订企业对外担保管理办法。

在我们现行操作中，许多企业都采用了互保方式，即两家企业互相进行担保。这种行为，权利义务看似对等，其实大有讲究。此话怎讲？举个案例。

3月份，DZ集团向某银行借款1000万元，担保单位是A公司。4月份，DZ集团反之为A公司银行借款担保400万元，因为差额较大，另行再借给A公司100万元。6月份，A公司因经营困难而崩溃，老板失踪。于是，债权人对A公司采取各种方式以维护自身利益。DZ集团也被其贷款银行告上法院，代偿了400万元借款及利息，一共损失了500余万元（事后知道，A公司严重资不抵债，该500万元无法追回）。同时，因为DZ集团的银行帐户被查封，惊动了各贷款银行的触觉，他们纷纷要求提前还贷，最终导致陷入困境。

清楚地了解互保企业，最好其经营状况保持与本企业基本在同一水平，以尽量降低担保风险。若两家企业过于悬殊，则较好的企业势必会承担更大的风险。

（五）任人唯贤加制度约束，方能降低人事风险。

企业用人有三原则：一是企业能不用人尽量不用人；二是企业如果真要用人，则用高素质的人；三是企业必须依靠人但决不依赖人。

若能遵循三原则，则企业人事风险必会降低不少。具体到实际操作需特别关注：

1、任人唯贤是关键。对中高级管理人员（特别是高管），得十分关注品行，因为他们的破坏力太大了。蒙牛有句企业宣语“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”，讲得很明了。比较难把握的是第三种“有才无德”者，有时企业为了用其才，往往会容忍其无德的一面，其实无异于是在埋祸。因为很可能他会影响到其他的高管班子团队，也会给其下属带去不良示范效应。对于这样的人，恐怕只有狠下杀手，别无他法。

经营班子成员的搭配原则，老大最好是阳性性格的人，否则公司氛围不易健康向上、积极进取。老二最好是管理市场营销的，可以从真正的市场需求来确定产品、服务等企业发展方向（国际上有许多知名公司的CEO都来自营销线）。分管人力资源放在第三位比较合适，而分管财务的最好到末位去。

2、建立用人机制，用制度驾驭人性。

（1）个人资源必须转化为公司资源；

（2）关键岗位做可替代性配置；

（3）确实不可替代的人力资源，可做持股安排；

（4）新项目主要负责人的选择，必须按程序严格挑选、聘任。

（5）建立公司雇佣、培训、待遇、绩效考评、晋升等合理的用人政策。

总之，企业的正常运营、生存发展的命脉决不可掌握在个别人手中。

企业应最终达到用事业留人，用感情留人，用待遇留人。

三、摸索、建立企业风险管理机制

既然企业面临以上诸多风险，就有必要建立企业风险管理机制，并将它列为企业战略管理项目之一。其内容主要包括：预警、决策和风险应对。

预警：预警机制是企业风险防范的第一步。风险预警机制的第一要素是对风险信息的敏感度，对本企业的未来有影响的信息是风险信息。其来源主要有：国际经济的走势；国家经济政策的变化、国家经济调控的措施；本行业的动态；企业销售数据、财务数据的异常波动；企业人力资源的异常波动；企业质量控制的异常情况，等等。

决策：企业各不同层次的决策机构应该对不同来源的风险预警信息在第一时间作出反应，作出科学的决策，及时采取最有效的措施把企业放到可进可退的战略位置，将可能的损失降到最低。更积极的决策是化风险为机遇，把每一次风险都变成企业发展的一次转折。

风险应对：即化解风险的一系列措施和方法。对于可见的风险，比如：自然灾害类的台风和事故类的火灾、食物中毒等，都应有预防制度和化解预案。对随时可能出现的其它风险，最重要的应对是：预警准确；决策及时；措施得当；预后处理完善。需要着重指出的是，企业应建立一个危机应对制度，严格职责与授权，避免出现混乱。

参考文献

〔1〕劳樟，企业风险防范，网载。