人力资源计划的重要性
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人力资源计划的重要性范文第1篇
关键词：产业升级；人力资源管理；优化；培训
中图分类号：F276.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）05-0041-03
上海石化是一家炼油化工一体化综合性石油化工企业，也是中国重要的成品油、中间石化产品、合成树脂和合成纤维生产企业。企业建立之初，其产品以化纤为主，但随着国民经济发展，企业最初定位与市场需求渐渐不相适应，经二、三期工程建设，使上海石化在较短时间内完成了从生产化纤为主到油化纤塑综合发展的转变。2000年以后，公司又建设了以提高乙烯产能、炼油能力为主体的四、五期工程，实现向炼化一体化重化工发展和转型。然而在企业产业升级的过程中，人力资源管理面临的新问题，特别是人力资源结构的矛盾也凸显出来。
一、企业人力资源管理面临的主要矛盾
（一）化纤销售比例逐步降低，岗位冗余
产业结构由以化纤生产为主向油化纤塑并举，再由油化纤塑并举向炼化一体化重化工发展过程中，各行业产品产量结构、销售收入结构和从业人员结构都发生了较大变化，化纤部分产品总量和销售收入在公司产品总量和总销售收入中比重逐年下降。化纤生产装置由于产品成本高、竞争力差，生产装置开工率持续下降，部分缺乏竞争生产装置已停产，生产装置操作工面临下岗，且为其配套的化纤检修人员也同样面临下岗。下岗后员工收入将大幅减少，影响到员工家庭生活，也不利于员工和企业的劳动关系健康发展，员工内部安置的压力逐年增大。
（二）炼油化工装置新建扩容，操作人员紧缺
与此同时，炼油和化工业务却在近几年得到了较快的发展，新建装置相继建成投产，从事炼油和化工生产的员工紧缺，尤其是一线技能操作人员紧缺问题日益突出。要做好新建装置配员工作，落实好新装置操作工技能培训，确保装置建成后能按时开车。
（三）外部环境也对现有资源产生较大影响
随着周边区域特别是化学工业区中中外合资、独资企业的化工生产装置相继建成投产，吸引了公司内部从事炼油和化工生产的具有丰富经验员工的加盟，使一线技能操作工缺口越来越大。
上述企业人力资源上的矛盾，若不能及时解决，会严重影响生产装置安稳运行。
二、人力资源结构优化的指导思想
首先，企业内部适当的流动机会可以提高员工的工作满意度和工作效率。对富余人员，以转岗代替下岗；对新装置人员的需求，以内部挖潜代替招聘新进员工。转岗不但避免了部分员工下岗的窘境，而且促进了企业内部的人员流动，不仅有利于全体员工安心工作，提高员工对企业的忠诚度，防止和减少企业人才的流失，还有利于调动员工的积极性和进取精神。同时，转岗员工在企业中有着较长时间的工作经历，管理者对其才能和品质有较准确和深入的了解，能降低误用或错用率。企业还可以减少招聘和培训费用。
其次，既要储备人才，又不能浪费人才，将关、停、并、转生产装置中优秀和骨干人员通过内部培训转到同类装置储备使用，确保关、停装置今后市场好转情况下仍能正常运转，非骨干人员通过跨行业转岗培训转到炼油和化工生产装置使用。在转岗培训再上岗过程中始终秉持“构建和谐劳动关系”管理理念，结合公司内部人力资源的实际情况，开展了以盘活存量为核心的人力资源结构优化实践，以实现人力资源内部优化配置和互补增值、提升员工职业技能、解决操作人员流失和进行人员储备等目标。
根据企业产业、产品结构调整的进程，逐步推进专业化集中管理，将转岗培训考核再上岗工作规划成5年的中期实施目标。主要目标是：通过开展转岗培训，一线操作工向炼油和化工装置集中，实现通用工种向主体工种转变，化纤岗位向化工岗位转变。
三、人力资源结构优化的基础性工作
（一）确立流程和工作原则
以顺应产业升级和盘活存量为核心的人力资源结构优化实践的关键流程包括：存量分析、人员选拔、转岗培训、培训后人员安置、安排实习、考核录用等。核心环节是转岗培训和录用安置。转岗培训不同于往常的岗位培训，需要根据转岗员工有长期工作经验特点，编制好有针对性培训方案，减少共性内容培训，增加跨行业特有内容的培训，适当缩短理论培训时间，增加现场实际操作培训。
转岗培训是优化人力资源配置的关键环节，在转岗培训整个过程中坚持公开、公正、公平原则，从政策上保障每个转岗员工的权益。在报名阶段，坚持个人自愿原则，不搞一刀切。在学习阶段，采用奖励机制，激励转岗员工，提高学习积极性。在录用安置阶段，按照梯次原则，根据各个岗位的难度要求，依据员工实际操作能力梯次录用。
（二）规范转岗培训工作流程
由于转岗培训涉及到的部门较多，环节较多，若不加以规范会引发各类矛盾产生，若处理不好还会产生，给正常生产运行带来不必要的影响。为了规范转岗培训工作，使职能部门和转岗员工均能知晓转岗培训操作流程和各个阶段工作内容，特制定了转岗培训工作流程。
由于转岗培训专业较多，为了科学合理地做好报名参加转岗培训员工分班，使员工能较大程度地发挥各自潜能。在审核阶段由所在单位、培训中心和人力资源部三方合审，根据个人意愿、年龄和文化程度进行合理分班，对文化程度较高、接受能力强年轻人安排到化工和发电班学习，对文化程度较低、接受能力相对较弱的中年人安排到HSE和公用工程班学习。
对于经过理论学习和现场实习后，未能通过考核的转岗培训员工，年龄较大，若本人自愿可安排内退养，若仍想留在企业内部工作还可梯度安置。
（三）明确公司各部门的分工及职责
为了确保转岗培训工作成功，明确了各部门的分工和职责：基层单位根据转岗培训要求，负责落实培训对象，广泛宣传转岗政策，组织选送转岗培训学员，并协助培训中心做好转岗员工培训过程管理。培训中心负责组织培训和考核，根据转岗培训特点编制有针对性的培训课目和教程，落实优秀教师，加强培训过程管理和考核。人力资源部负责确定实习单位和学员调配，根据炼油和化工装置缺员情况，落实实习单位，对不能适应新岗位的学员安排到相应要求较低岗位，给于转岗学员更多就业上岗机会。实习单位负责做好技能带教和考核，安排经验丰富师傅带教转岗学员，使学员尽快适应新岗位。安置交流中心负责办班结束后的人员安置。
（四）从政策方面保障转岗培训员工权益
公司为保证转岗培训工作的顺利开展，出台了相关转岗培训政策和管理办法予以支持。
首先，承诺每一个参加转岗培训的员工不下岗。这是对参加转岗培训员工最大的信心保障和学习鼓励。
其次，在转岗培训中，保持员工原有的基本工资，奖金改为奖学金，视员工的培训成绩优劣进行发放。在转岗培训期间，员工可以随时参加各类岗位的应聘，一旦录取，即可上岗。
再次，员工有选择转岗培训专业的自。比如，某原从事化纤操作的员工在化工班培训中，感觉自己很不适合化工操作，可以提出其他内容的培训申请。实习单位在培训期间可根据需要对培训时间和内容作适当调整。员工经过规定时间转岗培训，上岗后经考核达到优秀的可适当缩短周期参加职业技能鉴定。为了做好转岗培训，定期召开转岗培训工作会议，协调解决工作过程中的困难和问题。
四、人力资源结构优化的实践
（一）大力开展政策宣传是动员阶段成功保障
跨行业转岗培训政策出台初始阶段，员工对此认识和理解程度不同，反响也不一样。为此公司和各事业部一方面充分利用各种信息渠道积极进行形势任务教育，并宣传经过转岗培训实现再就业的成功典型，另一方面按照实施方案下达转岗培训指标。同时，人力资源工作人员到现场办公，分析现状，宣传政策，积极引导。在公司和事业部两个层面的大力推进下，化纤操作冗员过多涤纶部、腈纶部和化纤检修公司员工踊跃报名。
（二）坚持梯度开发的要求，安排内部转岗
在培训上坚持梯度开发要求，内部留用人员内部培训，跨行业培训人员送培训中心培训原则。如涤纶部是化纤操作工较为集中事业部，也是关停化纤装置较多事业部，为了留好骨干该部组织了46人的内部运转操作转岗培训班，通过半年的“定向、理论与实习相结合”的培训将人员充实到内部的生产运转一线岗位，也保证了在生产运转平稳前提下原岗位人员能有机会参加公司组织的跨行业转岗培训。
（三）按需完善跨行业培训，优化培训过程管理
对于跨行业培训精心编制培训方案，全程跟踪学习过程确保培训效果。首先，采用按需设计的转岗培训模式，由培训中心与意向用人单位人力资源部门共同协商确定培训内容和方案。其次，增强培训工作的针对性和有效性。在培训班的管理上，充分利用电化教室，配备专职的班主任负责教学管理，还成立班委会让学员实现自我管理。在转岗培训中，学员按原有的基本工资发，但将奖金改为奖学金。奖学金中70%按月发放，30%根据学员培训期间的学习态度、出勤情况、考试成绩等综合考核后按培训考核成绩阶段发放，这极大地调动了学员的学习积极性。再次，要求送出培训学员的原所属部门安排专人跟班管理，对于部分学员思想上的困惑和学习上的困难，及时疏导，尽全力解决，使学员安心学习，保证了学习质量和培训效果。
（四）强化现场实际操作技能培训
强化现场实际操作技能培训是培训合格操作工保证。挑选有丰富岗位操作经验的生产装置主管和管理人员向实习员工讲解操作方法。为了能够迅速提高转岗员操作技能，以现场问答的形式对转岗学员进行每周一练考核。强化对各种事故处理的学习，每月组织一次以事故处理为主和实际应变能力考核。为充分调动转岗学员参与培训的积极性，在进入运转班实习后，在原奖学金基础上每月增加转运实习奖学金。同时，不断结合生产实际进行工艺、设备、电气、仪表、公用工程、安全、质量等相关知识的培训和考核，切实提高技能培训的针对性和实效性。
（五）转岗见习考核和录用相结合，提高学员主动性
将转岗见习考核和录用相结合，不断鼓励转岗培训学员刻苦学习，直接体现转岗培训效果。用人单位在转岗培训学员实习期间组织了二次阶段应知、应会综合考核，并结合劳动纪律、工艺纪律、工作态度、主动性、发现问题能力及处理问题能力和团队精神等对转岗学员进行了综合性客观评价，对于符合要求的人员，予以提前录用。如芳烃部在2008年12月提前录用了守纪律、工作主动、学习刻苦30名转岗培训学员，极大地调动了其余转岗培训学员的积极性。
五、人力资源结构优化的效能
（一）劳动关系更为和谐
近年，国家相继颁布了《中华人民共和国劳动合同法》和《中华人民共和国劳动合同法实施条例》保护相应处于弱势群体劳动者权益，这也要求企业必须更加严格地依法履行保障职工合法权益的各项法律规定。在企业产业结构升级调整中，通过转岗培训，给了职工一次重新择业的机会使企业和职工的劳动关系更加和谐，也为构建和谐企业打下了牢固基础。
（二）提升了转岗员工职业技能
参加转岗培训职工从化纤操作工或机修工到全面掌握化工基本操作的化操工，拥有了多个岗位操作证书，自身的技能优势得到了明显提升，岗位竞争力也得到了加强，为今后的职业身涯拓宽了道路，部分转岗学员在学习完成后还被企外的大型化工企业录用。
（三）进一步优化人力资源配置，节约了用工成本
从2004年开始到2010年底，共有2 728名职工参加转岗培训，占公司在岗职工15.5%。通过七年的转岗培训，压缩了化纤装置富余操作工，盘活了人力资源富余存量，顺应了企业产业结构的调整，优化了人力资源结构。同时转岗培训学员满足了新建装置新增配员，减少了从企外招聘操作工，大幅度节约了用工成本。
人力资源计划的重要性范文第2篇
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
人力资源计划的重要性范文第3篇
人力资源竞争力培训模式
当前我国拥有的中小企业数量已经超过了近四千多万家，中小企业已经成为了推动我国国民经济增长的重要力量之一，在当前日益激烈的市场竞争环境中，中小企业要想脱颖而出就需要一支高水准的人力资源管理队伍及员工队伍作为基础保障。本文在对中小企业人力资源培训现状分析的基础上，从人力资源培训的重要性以及人力资源培训模式的选取原则入手，探讨几种不同的中小企业人力资源培训模式。
一、当前中小企业人力资源培训现状
我国真正意义上的有组织的人力资源培训活动开展相对较晚，其主要是在外资企业以及合资企业进入之后，人力资源的理念才被逐渐引入。在经历了改革开放的发展历程之后，我国中小企业在当前市场形势下已经对人力资源培训工作作出了足够的重视，提出了终身教育等培训新理念，使得了企业的市场竞争能力获得了较大程度的提升，人力资源培训工作取得了较为稳定的发展。
由于我国人力资源概念引入相对较晚，造成了人力资源培训工作起步相对落后，中小企业对于人力资源培训理念没有一个较为全面系统的认识，在对国外企业人力资源培训模式的借鉴基础上，逐步形成了适合我国中小企业具体情况的人力资源培训理念和培训模式，但是不可否认的是其还存在应的误区。首先变现为对人力资源培训概念的理解不够清晰，造成其人力资源培训过程中不能有效的进行认真系统的理论知识学习。其次中小企业人力资源培训目标不够明确，仅仅是将培训工作作为企业人力资源管理中的一个环节对待。第三，培训工作缺乏长远性和计划性，临时培训计划在人力资源培训中所占到的比重相对较大。第四，人力资源培训体系不健全、培训内容缺乏相应的针对性及实效性，培训工作对企业实际需求和市场情况之间没有直接性的联系。第五，培训方式较为单一，造成中小企业不能在根本上掌握人力资源培训的深层内涵。
二、中小企业人力资源培训的重要性及人力资源培训模式应遵循的原则
1.人力资源培训的重要性分析
在当前的市场经济环境下，世界经济呈现出全球化进程不断加快、国际投资自由化、产业发展信息化和科技化的主要特征，以上世界经济发展所呈现出的主要特征，在本质上标志着知识经济时代的到来。中小企业所采用的传统人力资源培训模式，已经不能适应当前的市场及经济发展变化的步伐，虽然国内部分中小型企业已经形成了相对较为规范的人力资源培训体系，但是其依然存在着各种各样的问题，人力资源培训模式大多停留在自我循环和自我服务的水平基础上，不具备相应的生命力。所以，针对当前我国人力资源培训的现状以及人力资源培训模式存在的主要问题，中小企业应本着有效第一、创新应用为主的原则，结合企业自身发展实际状况，设计出更为全面系统的人力资源培训模式。
2.人力资源培训模式的基本原则
中小企业在构建人力资源培训模式的过程中，应注意人力资源培训模式的构建和选取应注意具备战略性原则、匹配性原则、规划性原则。
首先，战略性原则指的是中小企业应树立起正确的人力资源培训观念，积极运用系统的思维方式将企业发展战略与人力资源培训模式相结合，从而有利于从企业战略发展的高度进行人力资源的培训工作，并将之作为动态概念使其在企业发展过程中能够不断进行调整，最终更好的促进企业战略目标的实现。匹配性原则指企业人力资源培训模式应与企业文化及价值观念相匹配，从而在企业文化的基础上开展培训教育工作，使员工建立起相应的归属感和责任感。规划性原则是指中小企业的人力资源培训应充分考虑到企业员工的职业生涯发展规划，使员工的职业规划能与企业开展的培训工作相互融合，从而提升人力资源培训工作的实用性和有效性，达到员工职业岗位能力的提升。
三、中小企业人力资源培训模式分析
1.系统型培训模式
系统型培训模式是当前国内中小型企业普遍采用的一种人力资源培训模式，其主要包括需求确定――制定培训计划――开展培训――培训效果评估四个环节，在人力资源培训理论的发展过程中，其具有重要的里程碑意义。是一种有规则有结构的连贯培训行为，同时对培训效果评估作出了强调处理。但是其也存在着一定的问题，对于长远目标没有过多的考虑，对培训效果过于看重，忽略了对培训过程和培训环节的控制及把握。
2.自我发展模式
自我发展模式是一种以个体为中心的，且与地位等级差别和性别差异无关的一种培训模式，其最终发展目标是进行个人发展模式的探索，从而在自主性和创造性的指导基础上进行的“自我指导学习”模式，该种模在人力资源培训中的引用需要较强的主动性和愿望性，需要个人、培训者以及组织的共同努力作用。
3.过渡性培训模式
过渡性培训模式一种战略及学习双环路系统培训模式，其有效保留了系统培训模式的优点，明确了整体组织培训职能应与自身战略发展相匹配的培训原则，对人力资源培训工作与企业战略目标的统一性作出了重点强调，是一种基于企业发展背景下开展的实践培训模式。但是过渡性培训模式没有实际考虑到员工自身反战状况，对于企业员工的关注较少。
4.螺旋培训发展模式
该种人力资源培训模式主要增加了培训交流环节，在对培训战略和实施工作同时推进的基础上将培训评估作为整个培训模式的核心关注环节对待，将企业发展与培训工作之间的关系进行了更为形象的描述，具有相当强的自我更新能力，是一种充分重视企业环境因素并在学习型组织基础上建立起来的人力资源培训模式。
四、结语
人力资源培训模式具有多样性，中小企业应根据自身实际情况，认清企业当前发展阶段的主要特征及需求，选取相对合理的人力资源培训模式。
参考文献：
[1]卓玲.中小企业人力资源培训模式研究[J].中国国情国力，2009（7）：52-54.
人力资源计划的重要性范文第4篇
关键词：人力资源管理、创新发展、创新模式
科学技术在不断的发展，市场竞争越发的激烈，市场竞争归根结底就是对人才的竞争。因此，企业要想在市场发展中占据一定的地位，首要任务就是要做好企业内部人才的管理，做好人力资源管理工作。人力资源管理逐渐成为企业发展过程中重要的影响因素。
一、企业人力资源管理创新的重要性
随着社会经济的不断发展，市场竞争激烈的不单单是产品和服务质量，还有技术的竞争，也就是人才的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。现在更多的企业已经认识到人力资源管理工作的重要性，也已经着手于人力资源管理工作的实施，逐渐完成由传统、落后的管理模式向新型管理模式的转变，并且取得了一定的成果。但是人的创造价值是无法进行估量的，随着科学技术的不断发展以及人们知识文化水平的不断提高，人力资源在企业发展过程中起到的作用越来越明显。随着企业不断发展，其对于人力资源管理的要求也在不断改变，只有不断进行创新完善才能为企业发展提供服务，企业才能更好地适应市场发展的需要，才能在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。
二、企业人力资源管理存在的问题
1.企业管理机构设置不健全。有的企业设置了专门的人力资源管理机构，在具体实施时也存在一定的问题。例如没有专业的人来负责，或者是在负责人力资源工作时还要兼顾其他工作，工作人员任务比较重，工作压力大。就我国企业人力资源管理现状来看，大部分企业还是按照传统人力资源管理模式在进行工作，不能形成一个单独的工作体系，工作结构混乱，不能有效发挥其具有的功能。
2.管理体制落后。随着市场竞争力的不断增强，企业对人力资源管理工作模式逐渐向多样化发展，企业不断在尝试是否可以通过改变人力资源管理体制来增强企业的综合竞争能力。但是，就企业人力资源管理工作现状来看，工作机制并没有在根本上进行改善，只是在工作规则、奖惩制度以及员工考勤等浅显的地方做出了变动，基本上还是沿袭了传统的管理模式，不能得到员工的认同，进而不会调动员工的积极性。另外，因为管理制度的设定不合理，并且具有一定的强制性，不能得到员工的认同，员工只是强制性地参与，使企业与员工之间的发展不能做到同步。
三、对企业人力资源进行规范分析是建立人力资源规划的基础
企业人力资源规划是以企业发展战略为指南，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等内容。在制定人力资源规划前，要对各项影响人力资源规划的内容进行分析，以确保制定的规划符合企业实际情况，指导企业生产经营。
1.环境分析。环境分析包括内部环境和外部环境分析，外部环境分析主要分析企业所从事的行业的整体行业现状及人员配置等情况，内部环境分析包括分析企业的发展战略、策略目标、各业务现状及发展规划、组织结构与管控模式、影响企业战略实施的关键内部因素等内容。
2.人力资源现状分析。从人力资源数量及结构分析，可以了解各工种员工是否满足生产经营需要，以确定未来的员工招聘及培养计划；通过员工的素质分析工业，可以了解员工的能力、经验，以确定未的培训计划；员工的流动性分析是企业未来人才储备的参考依据。通过分析，可以找到企业人力资源管理存在的问题或确定未来工作的目标，为人力资源总体规划提供可靠的理论依据。
3.组织结构和职位分析。企业组织结构和管理模式对人力资源管理影响重大，其改革的难度也最大。管理层必须要理解人力资源管理的重要性，明确企业人力资源改革的必要性，企业的组织结构、管理模式才可能按有利于人力资源管理的方向改革，人力资源管理的培训、培养、引进计划才能有序进行，人力资源的质量和数量才能有效提升。
四、企业人力资源管理创新发展策略
1.创新管理理念。企业在市场中的竞争主要就是技术的竞争，而人是技术的承载者。因此，企业在进行人力资源管理工作时必须要确定以人为本的工作理念。根据可持续发展的要求，以人为本的指导思想，加强企业人力资源管理工作，帮助企业在市场竞争中占据一席之地。
2.创新管理体制。企业应该重视人力资源管理工作在企业发展过程中的重要作用，要对企业具备的人才给予充分的尊重，为其提供更广阔的发展平台。另外，还应制定相关的制度，激励人才的不断前进。对企业原有的人力资源管理工作体制进行不断创新完善，管理体制的制定要符合社会发展的需要，可以更有效地发挥其具有的功能，促进企业不断发展。
3.创新激励机制。企业通过激励机制的制定，可以有效地激发员工工作积极性，使其发挥出最大潜能，为企业发展做出更多贡献。创新激励机制，一方面可以提升员工主人翁意识，使其可以参与企业发展方案的设定，并且要为员工创造舒适满意的工作环境，使员工保持积极向上的工作状态。另一方面，企业必须保证薪资的公正性、合理性，可以与平时工作绩效、个人综合能力以及发展潜力相结合给予一定的奖励。
五、制定科学合理和适应企业发展战略的人力资源规划
人力资源规划是为实现企业发展战略服务的，人力资源规划制定者在制定规划前要明确企业的发展战略及各阶段的战略目标，了解为实现各项目标而制定的相关措施，围绕这些措施制定详细的人员配置计划、薪资奖罚计划、工作职责规范等细节，确保制定的规划能够满足实现战略目标的需要，同时又能最大限度地发挥人的价值。
1.调整组织规划和完善制度建设。组织规划是对企业整体框架的设计与规划，主要包括对企业管理模式、组织结构等管理方式进行调整，调整后的组织结构要层次清晰、职责分明，提升人才能力发挥的空间，有利于人才职业规划的纵深发展。制度建设是管理的基础，也是人力资源总规划目标实现的重要保证。
2.定期对人员数量、岗位进行调整规划。人员数量规划是对企业人员总量、人员构成进行优化的整体规划，包括人力资源现状分析、定岗定编、人员需求和供给预测等，人力资源管理人员通过对人员情况的汇总分析、调查和反馈，并结合企业整体预算情况、发展规划，对部门提交的人力资源规划进行调整。
3.制定适合的人才招聘和培训计划。人才招聘计划要考虑人才招聘的数量、招聘方式、寻找招聘来源等内容，同时还要考虑如何安排工作岗位以防止核心骨干人才流失。培训是与人才招聘相配套的工作，对新招聘的员工进行企业文化、岗位职责、工作要领等进行全方面的指导，使新员工能够以最快的速度适应工作岗位需求。
总之，随着市场竞争的愈加激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，必须重视人力资源管理在企业发展中的重要性，并且要根据企业的发展需要不断进行创新完善，以此来不断提升企业竞争力。
参考文献
[1]高建设，王晶.知识管理背景下的人力资源管理[J].理论前沿 2010
人力资源计划的重要性范文第5篇
关键词：人力资源培训企业
随着信息时代的到来，知识的更替愈加迅速，身处社会潮流中的每一个人都开始感到焦虑，因而作为后盾力量的培训便逐渐得到了社会的关注，这种关注在企业文化建设中体现得尤为明显。接下来我们将从多个方面对企业人力资源培训体系的构建进行分析。
1、人力资源培训的重要性
1.1有效提高员工素质，增加企业竞争力
身处知识更新换代飞速的时代，知识储备随时都面临着过时的风险，因此每一个人都必须不断提高自己的能力才能够避免被时代的潮流甩下，培训无疑便是为工作能力提供源源不断动力的补给站。因此，企业的人力资源部门也理应随时关注员工的工作状态，当发现员工在实际工作中缺少理应具备的技能或知识储备不足的时候，都要及时对其进行培训，以提高其工作效率，进而增加企业实际竞争力。
1.2促进员工以及企业的可持续发展
人力资源培训在直接提高员工工作能力的同时，也必将对员工性格、价值观念等内在素质产生或大或小的影响，这种内在素质的提高会进一步激发员工在日常工作中的积极性和创造性，进而助力员工成长。如摘要所述，人力资源是企业的核心要素之一，员工的进步也会给企业注入新的活力，因此这种培训在为员工提供成长动力的同时也促进了企业的可持续发展。
1.3有效调动员工积极性，增加企业凝聚力
首先，企业的内部培训可以让每一位参与者感觉自己是在被关注，这能够很好的调动员工的积极性。其次，企业对员工进行培训的时候可以引导员工进一步了解企业文化，增强员工对企业价值观的认同。最后，这种共同学习的经历有助于营造一个和谐的企业环境，增加企业的内在凝聚力。
2、人力资源培训体系的基本结构分析
从培训开展过程分析，人力资源培训体系基本结构如下：①前期调研——②制定计划——③实施培训——④成果反馈前期调研首先需要从组织未来发展战略中确定本次培训的主要内容。然后通过观察法、访谈法等对具体工作进行了解，决定培训目标。最后通过绩效评价、职能考核等方式对员工的实际工作状态进行考察，确定培训对象。制定计划就是对培训进行纲领性建设，即根据前期调研内容结合具体的员工特点制定培训方案。培训计划的实施，顾名思义就是具体的实施行动，在实施过程中根据学员的特点以及一些培训中的特殊情况对原本计划进行调整控制，最终完成培训目标。成果反馈就是运用调查问卷、访谈等科学方法对培训效果进行估计。
3、人力资源培训体系的构建
3.1现行体系的不足
企业高层并没有给予人力资源培训体系足够的重视。对于企业人力资源培训这类花费大、见效慢的投资，很多企业高层并不是很重视。他们认为现在人才市场相对饱和，企业没必要为人才培养投入资金。具体培训工作与企业发展战略之间是割裂的。很多企业领导并没有将培训当作企业运营的一部分，他们认为培训总是纸上谈兵，并不能为企业带来实际收入。这就导致了很多企业人力资源培训目标不明确，从而使培训与企业现实之间产生巨大的沟壑，起不到培训对于企业发展真正应有的作用。培训成果未能发挥足够的效用。培训成果的转换往往也需要特定的环境，比如说上级的支持、同事的合作、设备的更新等，但是在企业实际运营当中，这些条件经常不能得到满足，这在最后就会导致培训成果的流产。
3.2体系进一步构建的对策
从上至下推行企业人力资源培训。首先应该让企业高层认识到人力资源培训体系的战略性意义，只有高层重视，培训落实起来才能够有力度。做好培训的前期调研工作。培训的目的是提高员工的能力以配合企业的长期发展，因此在制定培训计划之前，相关人员务必充分了解企业的发展战略、员工实际的工作状态等，然后根据企业的发展战略量身开展人力资源培训活动。只有这样有的放矢，弥合理论与实践之间的裂缝，培训才能发挥良好的效用。完善培训成果评估和风险转移机制。很多企业中，受过培训的人员在得不到相应发展空间的时候大部分会选择跳槽，这就大大增加了企业培训的风险，在一定程度上也限制了企业培训体系的进一步构建。因此在构建企业人力资源培训体系的同时，一方面企业必须完善成果评估机制，即通过合理科学的方式对培训人员的能力进行考核，然后根据考核成绩为其安排相应岗位。另一方面，企业也应该完善风险防范机制，进行适当的风险转移。员工跳槽的另一个原因就是“跳槽成本小”，针对这种情况企业应该进行适度的风险转移。譬如可以在进行培训的时候让员工先行垫付培训费，尤其针对一些高额培训。
4、总结
综上所述，在现代社会中企业人力资源培训是企业发展的一个重要动力引擎，虽然很多企业也建立了相应的培训机构，但是整个社会对企业人力资源培训体系的重视程度远远不够，其完善程度也是十分差强人意，因此企业人力资源培训体系的构建依旧需要我们进行更多的探索，进而使其发挥更大的效力。
参考文献
[1]王红春，成照俊.我国人力资源培训体系问题及对策研究[J].人力资源管理，2013，(10):107-107.
[2]王君.我国人力资源培训体系问题及其路径建设[J].企业改革与管理，2014，(10):86.
