电力市场管理办法

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电力市场管理办法范文第1篇

华电国际十里泉发电厂（以下简称“十里泉电厂”）隶属于五大发电集团之一的华电集团公司，系华电国际电力股份有限公司的全资电厂，始建于1977年。2007年之前，十里泉发电厂共有5台14万千瓦和2台30万千瓦机组，总装机容量达130万千瓦，是山东电网第一座大型超高压火力发电厂，被誉为“鲁南明珠”。2007年十里泉发电厂积极响应国家节能减排、“上大压小”政策，主动关停了四台14万千瓦机组，积极开展两台60万千瓦级超超临界机组的扩建工作。截止到2103年，全厂总装机容量为77万千瓦。企业自投产以来，累计发电1000多亿千瓦时，为国家上交利税100多亿元，先后获得“全国五一劳动奖状”“一流火力发电厂”“全国文明单位”“全国设备管理优秀单位”“中国企业文化优秀奖”等100多项省部级以上荣誉称号。

强化班组长培养的背景

十里泉发电厂是一个建厂30多年的老厂，经过十几年的生产运行，在设备（机组）安全生产、经济运行、职工管理等诸多方面积累了大量的实践经验，不断完善的规章制度、企业精神引领着每位职工的工作作风和工作行为。目前全厂1891人，人员平均年龄46岁，全员老龄化程度较高。全厂共有69个班组，班组长人员总数达到142名，其中50岁以下占20%，40-50岁约占70%，40岁以下约占10%。

大部分班组长胜任班组长工作，能够带领班组高效保质完成日常工作和上级安排的其他工作，但部分班组长存在贯彻上级精神打折扣，在安全生产过程中有章不循、有矩不依的现象，如：违章指挥、违章操作、无票工作等，由此所引发的不安全隐患严重威胁着机组和设备的安全运行。造成此种现象的原因归根到底就是班组内部管理不细致，人员失控。

班组管理工作主要包括设备安全运行、技术管理、人员管理和民主生活管理等方面，这些管理工作均由班长负责，按照班内分工合理分配给班员后共同执行。目前部分班组长只是分配工作而不去认真监督、检查这些工作，甚至有的班组长存在工作分配给谁谁就要负责的推卸责任的行为，造成班组管理内部失控。班组人员缺乏凝聚力，纪律松弛、作风拖沓，缺乏集体主义荣誉感，工作没有激情、热情，工作态度消极，导致不能高效完成日常设备维护、巡检、消缺等安全生产工作，对上级安排的工作不能积极响应、认真执行，对设备及机组安全稳定运行带来人为因素的不安全隐患。

班组管理者执行力欠缺的原因

作为兵头将尾的班组管理者个人执行力意识较差

由于教育程度、年龄层次、技术水平等多方面的原因，一方面一部分班组管理者对自身承上启下的作用认识不够，另一方面班组管理者对执行力的重要作用缺乏深度认识，对个人执行力与班组整体执行力及与企业之间的关系不清楚，更不懂得要如何提高个人及班组的执行力。还有部分班组长沟通能力较差，不能开拓工作思路，对待工作中遇见的工作重点、难点，不与班组成员积极主动交换意见和进行研讨，自己觉得差不多就直接分配工作，造成班组成员带着意见被动工作。部分班组长对班组成员工作、生活、家庭方面的困难、需求不关心不了解，对班组的建设性意见不采纳，久而久之，班组成员人心涣散，执行力无从谈起。

班组管理者的培训不到位

班组管理者是企业最基层的中坚力量，企业对其开展的培训工作与培训实际需求有所脱节，没有及时、认真开展培训调研工作，或是开展了培训调研工作却没有按照“缺什么，补什么”的原则制定出具体的培训计划，培训的目标不能针对班组管理者存在的突出问题、棘手需要以及职业发展需要等重要因素制定，造成了培训工作华而不实，存在走过场、应付的现象。

持续提高班组长执行力的有效途径

加快制度建设，明确班组长执行力标准

班组长的执行力很大程度上就是根据企业的规章制度，制定适合于本班组的一整套规章制度，并带领班组成员认真落实的能力。因此，首先要调动全体班组成员的聪明才智，学习先进班组的成果与做法，建立健全适合本班组的整套的规章制度，达到涵盖所有岗位、所有人员，做到岗位分工明确、职责清晰、作业规范，班组内部“凡事有标准、凡事有人做、凡事有人问”，建立有效的督导、考核机制，增强班组整体提升执行力的责任感。

树立全新的班组管理者培训理念

班组管理者的培训必须要有针对性，能够切实提升班组管理者解决问题的能力。现代企业班组长培训需要具备以下4个理念：

（1）要牢固树立人才资源是企业第一资源的理念。“千军易得，一将难求”，作为承上启下的基层班组管理者，是企业的一员大将，企业应利用各种激励机制培养优秀班组管理人才，通过优秀人才把人才资源优势持续转化为企业创新发展的优势。

（2）树立对班组管理者的培养就是增加效益的理念。现代企业应加大对班组管理者的培训，使其成为企业的中坚力量，带领基层员工出色地完成各项任务，为企业赢得最大的效益收入。

（3）班组管理者的培训要系统、针对性要强，要以企业的实际需求为依据设立培训目标，以企业目标和中心工作为重点，做到“干什么、学什么”“缺什么，补什么”。

（4）要树立“以培训促发展”的理念，通过提升班组管理者的综合能力带动基层队伍的建设，从而不断提升基层班组整体的执行力、创新力，最终使整个团队成长为优秀团队。

加强自我学习，提高班组长综合素质

要制定措施加强班组长的培训，通过自我学习和企业集中强化培训的方法，促进班组长加强自主学习，主动提高自己的业务技能和综合技能，使班组长队伍成长为一支业务技能突出、工作作风硬朗、管理水平精湛、思想素质过硬的骨干队伍。班组长只有自身业务水平高，人品出众，德行服众，以身作则，事事都能成为榜样，才能带出一支敢打硬仗、作风硬朗的优秀队伍，才能真正提升班组整体的执行力。班组长只有自我主动加强学习，才能带动班组成员形成一个共同学习、互动帮助的融洽氛围，共同提高创造力、创新力和自我超越能力。通过有针对性的培训提升班组长的管理能力，使其逐步掌握管理技巧，使班组成员能够拧成一股绳，形成强大的合力，攻坚克难。

建立共同愿景，激发人人参与的积极性

电力市场管理办法范文第2篇

在逐步建立和完善的的经济体制下，电力营销方面存在诸多问题。

（一）开拓性不足，使用陈旧的管理办法。部分供电人还停留在传统思想的模式下，等客户自己找上门。大客户服务不到位，无后续的跟踪服务，严重影响企业形象，影响供电企业经济效益。不进行宣传，不做能源分析比较。

（二）没有形成营销体系，体制管理僵化。以现在的供电的技术手段，管理方式根本达不到商业化的运营要求。难以适应市场需求。

（三）基本没有市场意识，想法观念落后，不能适应市场经济发展。电企没有“自负盈亏、自主经营、独立核算”的能力，政企划分不清，行政过多干预，责、权、利不明。长期实行“收支两线，统收统支”的模式，以致电企缺少自主经营权，妨碍了电企围绕经济效益开展积极主动工作的意识。

二、解决电力市场营销的几点对策和措施

电力市场的营销是电力生产过程中十分重要的环节，销售环节，涉及电企业经济效益的重要渠道，电力的营销应放在电力企业的运营中心位置，以市场为需求导向，满足需求，引导消费者消费的手段，是企业效益与社会效益统一为指导，建立以客户的需求为方向的电力营销体系，开发市场，报装，扩业，客户缴费，客户回访等各个方面的工作。

（一）实行用电促销。电的销售多少是有大家用电的需求来决定的，而用电的需求取决自大家是不是有需要使用电的愿望，是不是有用电的能力，就是要不要买和用不用得起问题。电的价格决定消费者能不能买起，并网改造决定了消费者能不能买到，用电促销的目的是使人们用电欲望激发出来，可以用得起的情况下注重买方市场需求，以满足客户需求、实现客户价值为导向，在自身企业服务、人员、形象各方面价值上下大功夫，让客户在用电过程中觉得物有所值，用电的服务过程就是一种享受服务的过程。在竞争方面要将有一次性能源供商如煤油液化气等作为主要对手，清楚地向顾客分析清楚一次性能源与电能之间的性价比分析，充分刺激顾客对电力消费的欲望，提高在市场的占有比例。

（二）合理电价，加速电网的改造。目前影响电力发展的主要原因便是电力电网薄弱。全面改革电价和用电管理等体制问题。减少中间环节，城乡实现一体化管理模式，建立有序的市场管理营销秩序，努力开拓农电市场。

（三）根据价格政策制定合理的电价策略，扩大销售市场。在市场经济下电企虽然无权调整用电价格，但是也可以根据不同的用户使用情况，制定合理的必要的内部营销策略，将安全，经济的运营方式向客户提供，实现客户与电企的双赢局面，最大化企业利益。

（四）摆脱旧的思想观念，抓好服务，努力的赢得用户的最大信赖，最大化企业利益，积极实现，从满意地方做起，不满意地方改起，增强服务理念，摆脱效益依靠政策、发展依靠国家、管理要依靠行政等观念。树立新的围绕市场去营销，围绕营销去生产，围绕客户去服务等新的观念。

（五）树立电力商品化，电力效益化观念。电力企业面在维护好自身利益情况下，面对巨额欠电等问题，如何能够更好，更快的推销自己摆脱困境。形成竞争意识，面对一次性能源如燃油，燃气，煤等的竞争迫在眉睫，要赢得市场就要从自身服务抓起，质量价格服务信誉的提升，树立服务意识，凭借多样、简便、情趣、保障、快速的服务赢得市场，拓展创新服务功能，重视实效，减少业务办理时间。

（六）探讨农村用电安全管理问题。出台有关政策保护电力设施；执行国字号文件，清除划分职权产权范围；建立用电安全体系，纳入正常安全管理日程；及时解决安全隐患，做到防患于未然；完善用电事故处理的法规等。

三、总结

电力市场管理办法范文第3篇

一、循序渐进、积极筹备，我公司从采掘、下辅助队组到地面科室分批次试运行，于11月1日起全部正式运行。

1、前期准备工作充分

4月份，集团公司召开全面预算内部市场管理动员会后，我公司迅速成立了全面预算内部市场化管理领导组，从相关科室抽调12名业务精英专门负责全面预算内部市场化管理工作；6月份，下发了《河东煤业关于全面预算内部市场化管理推进方案》，明确了初期工作责任分工及推进的时间节点。

为加深公司所有职工对全面预算内部市场化管理工作的了解，我们在全公司下发了全面预算内部市场化管理学习资料，分批次进行了考试。培训考试期间，公司领导多次带队赴山东肥城白庄矿及新峪公司参加了学习培训。

2、分阶段推进扎实有效

自全面预算运行以来，我公司党政领导经常到各队组现场调研指导此项工作，着力解决各队组在运行中遇到的问题；每天早调会通报工作进展情况，下午公司预算中心召开工作例会；每周一总结汇报上周的全面预算进展情况，安排本周的工作，并定期核实计划节点完成情况。

（1）从6月中旬开始，经过一个月的时间，我们完成了河东矿综采队、综掘队的各种工序单价、材料定额、电费、租赁费、修理费等的定额测算，并从8月1日开始对河东矿综采队、综掘队试运行全面预算管理。运行初期，队组人员普遍存在抵触情绪，不能接受新的管理模式，填写表格不规范。针对这些问题，我们及时实行包队管理，通过参加圆班会、班前会，大力宣讲实施全面预算内部市场化管理工作的重要性，疏导职工的思想，指导填报各种表格、工序名称、工作量等，及时督导、帮助解决遇到的实际困难。经过一个月的包队指导，综采、综掘队运行基本步入正轨，职工开始接受。9月份，综采队、综掘队正式运行全面预算内部市场化管理，其它采掘队组也依次纳入试运行阶段。10月份，所有采掘开队组正式运行全面预算化管理。

（2）总结综采队、综掘队经验基础上，我们开始收集、测算下辅助队组各项考核指标。10月1日，所有下辅助队组纳入试运行流程，采用包队管理模式，并于11月1日起正式运行全面预算化管理。

（3）在积极测算地面单位运行全面预算化相关数据的同时，我们开设了地面单位全面预算内部市场化管理培训班，对地面各单位的核算员进行了强化培训。10月中旬开始对地面单位试运行全面预算化管理，11月1日起正式运行。

3、完善管理办法，规范全面预算内部市场化管理

为了更加规范全面预算内部市场化管理的运行，我公司根据运行情况相继下发《河东煤业公司十大要素市场运行管理办法（试行）》、《河东煤业公司十大要素市场运行实施细则（试行）》与《河东煤业公司全面预算内部市场化管理运行制度（试行）》等，并编写了《河东煤业公司全面预算管理快速操作指南》。

二、六大体系建设正在抓紧完善

组织体系、制度体系、价格管理体系、结算核算体系都已建立并运行；

计量管理体系建设所需的计量器具目前正在安装调试；

结算核算体系中一级市场已建立，二、三级市场正在采掘队组试运行；

信息化管理体系建设部分软件正在运行，其它应用正在完善中。

三、十大要素市场逐步建设完善

为加快推进十大要素市场建设，我公司多次召开完善全面预算内部市场化管理十大要素市场督导会议，对十大要素市场的责任人、分管领导做了进一步明确，并进行了详细的安排部署，初步制定了各要素市场管理办法及实施细则；公司经营经理多次带队对十大要素市场的建设情况进行督导，有力促进了十大市场的建设。

产品市场设在总调度已正式运行；物资市场设在供应科和配件科，实现采掘当班领用、当班传递、当班考核，代储代销物资部分已价格联审，正在完善中；租赁市场和修理市场均设在机修厂，实行按月租金的形式对各队组租赁，修理价格按照实际修理项目实行内部市场化结算；资金市场、技术市场、服务市场正在逐步完善中；电力市场电表等计量器具目前正在安装调试中；安全质量市场涉及各种奖罚标准已制定，并传递各队组当班奖罚，隐患回购正在进一步完善中；劳务市场已初步形成，劳务管理办法已出台。

四、全面预算内部市场化管理经过四个月的运行，我公司材料、配件费用明显下降；职工工资收入略有提高，租赁费、修理费日趋合理。

（一）材料（配件）费用下降

运行全面预算以来，工人思想转变了，意识到节省下就是挣下的；队里浪费材料、乱扔材料的现象减少了，人人注意节约、爱护材料。通过三个月的运行，综采队8—10月份平均月消耗费用比1-7月份平均月消耗降低22.02万元，降低17.06%；综掘队8—10月份平均月消耗费用比1-7月份平均月消耗降低9.46万元，降低17.17%。

（二）职工思想转变、收入提高

运行全面预算以来，我们对个人（职工工资）做到了日清日结，队组职工每天都能查到自己的当班收入。通过运行全面预算，提高了职工上班的积极性，使职工认识到不上岗就没有收入、浪费材料就降低收入，逐步树立了节约思想，提高了劳动效率。

（三）租赁设备占用率降低

从实行全面预算以来，我们对自有设备及按设备管理的材料进行租赁，减少了设备的占用率，相比实行全面预算之前，设备占用率降低了10.8%。

（四）修理费减少

在设备修理方面，能在我公司机修厂修理的决不外委修理，队组能自行修理的决不出井修理，并且通过自行采购小配件，自行修理，降低了修理成本，8—10月修理费比1—7月平均降低21.7%。

五、运行过程中存在的问题

1、十大市场横向结算，内部市场的资金运作仍有待于根据实际情况进行完善。

2、全面预算工作需要实现对考勤系统、工资系统、物资超市系统、财务系统、预算系统的软件端口对接，请集团公司统一协调帮助解决。

3、请集团公司帮助修正我公司河东矿大采高定额标准。

六、2014年工作计划

1、完善细化机关各科室全面预算内部市场化管理运行办法；

2、完善软件系统中十大要素市场等的信息数据建立；

3、进一步细化下达预算指标，更科学的运用各种定额标准；

电力市场管理办法范文第4篇

关键词：信息系统；有序用电；常态化；研究

中图分类号：F407 文献标识码：A

有序用电工作是一项涉及面广、技术要求高、操作过程复杂的长期综合性管理工作。都匀供电局成立项目组通过对都匀电网历史用电情况分析，并结合经济发展形势、气候变化影响等各种供电影响因数，分析研究建立都匀电网用电预测分析模型，同时针对都匀地区工业行业用户建立科学的预测分析方法，实现系统自动完成都匀供电局用电趋势分析工作。结合各种因数对大用户综合评价比较，形成大用户综合排序表，将负荷分配做到有序控制，形成科学、有效、可操作的有序用电管理措施，为有序用电常态化管理提供支持。

1 研究的主要内容

制定和实施有序用电方案的重要依据是电力供需平衡预测，在电网需求侧管理上供电企业相继建设了一些系统检测管理电网的用电情况，采集需求侧趋势管理所需要的用电数据，如计量自动化系统、营销信息系统等，但这些系统相对独立，未能形成完整的用电客户信息平台，不能很好地按照客户的用电特性以及相关信息制定出符合客户用电特性、切实可行的有序用电方案。建立信息系统获取相关系统数据对其进行整合分析，为有序用电常态化管理提供支持进行研究。

1.1 用电负荷历史数据及影响因数分析

有序用电常态化管理研究的主要内容是通过对用电负荷历史数据及影响负荷增长因数的分析，掌握用电负荷变化规律，对负荷进行有效的管理与控制。寻找切实可行的管理方法在电力供需紧张时期，按照“有保有限”的原则实施有序用电管理；在电力供应富余时期，积极采取各项措施调动资源，努力增加电力供应、挖潜增供。

1.2 建立数学模型预测行业用电及大客户负荷发展趋势

通过建立数学模型预测都匀电网各行业用电负荷及大客户用电负荷发展趋势，掌握用电负荷的变化规律。基于历史用电负荷特征，基于数理方法与过程理论形成了时间序列分析，实现了时间序列的预测、控制、滤波、决策等应用。就居民或行业历史用电量而言，因国民经济与人民生活水平一直在发展提高，因此这个量总体上是处在不断上升的过程，它是一个“非平稳时间序列”，考虑季节、节假日、突发的气候变化、行业发展前景等因素。在用电负荷的趋势分析中，项目主要是采用回归分析法、灰色预测法；对于周期变化量，项目主要采用“均生函数”、“小波分析”方法。

1.3 科学公正的对大用户有序用电进行动态综合排序

《有序用电管理办法》要求地市级有序用电方案应定用户、定负荷、定线路。在用电高峰期，为保持电力供应的均衡性，计划性限电在负荷控制中不可避免。经过对多年的大用户用电信息进行分析，大用户的开工率、信用情况、用电安全等级、负荷容量、政策因数等对大用户的用电情况存在影响，也是衡量用电企业给供电企业造成负荷波动的因数，结合各种因数对大用户综合评价比较，形成大用户综合排序表，将负荷进行分配做到有序控制，从而形成科学、公正、可操作的有序用电管理措施，为有序用电常态化管理提供依据。

1.4 构建信息系统为有序用电常态化管理提供支持

对用电负荷历史数据及影响因数分析，建立数学模型预测行业用电及大客户负荷发展趋势，实现科学公正的对大用户有序用电进行动态综合排序，要高效的开展上述工作，我们思考并进行需求分析，研究思考通过构建支持有序用电常态化管理的信息系统来准确、高效、规范的完成上述工作。整理系统需求后，我们开始进行有序用电常态化管理支持系统概要设计。通过信息化技术为有序用电常态化管理提供支持，保证有序用电管理的持续性与可优化性，切实做好错峰、避峰、限电等有序用电常态化管理工作。

2 研究成果

2.1 研究过程的经验积累

有序用电常态化管理研究课题经过近2年的研究-探索-实践，我们体会到对有序用电工作进行常态化管理，将研究成果转化为提高管理水平的工具，需要信息化的支持，信息管理系统的实现需要基础理论的支撑，而任何信息系统只有充分利用现有数据库资源，切实规范管理，提高工作效率，才是成功的信息系统。

2.2 完成都匀供电局用电负荷预测数学统计分析模型理论分析

通过本课题的研究，建立都匀供电局用电负荷预测数学统计分析模型，分析总结大工业用户用电需求信息化预测数学方法，并通过信息化技术验证了模型及数学方法的可行性，构建了按用电分类进行都匀供电局年度、季度、月度用电负荷预测信息系统。

2.3 完成有序用电常态化管理支持系统概要设计

通过对大用户历史数据的分析，利用大用户单耗比、信用等级、安全等级、历史用电情况等数据结合当前国家、地区政策，研究分析大用户综合排序方法，在该方法的基础上拟定大用户有序用电序位表，公平公正、科学高效的进行有序用电管理。

结语

有序用电常态化管理，是对电力市场管理的工作要求，也是我们对用电需求侧进行科学管理的目标。但因电力市场需求存在诸多不确定因素，目前还存在部分行业电量预测误差率过大等问题，今后要在用电预测模型、扩大研究范围上进行重点关注。将有序用电常态化管理理论研究转化为信息化系统，并实际应用到有序用电工作中去，切实做到有序用电常态化规范管理。

参考文献

[1]国家发展改革委.有序用电管理办法[Z]，2011.

[2]有序用电工作指南[M].北京：中国电力出版社，2012.

[3]朱成章，徐任武.需求侧管理[M].北京：中国电力出版社，1999.

[4]谭亲跃，王少荣，程时杰，等.电力需求侧管理（PDSM）综述[Z]，2005.

[5]胡兆光.加强需求侧管理 降低高峰电力需求[D].中国电力报，2003.

[6]把DSM推向21世纪.电力需求侧管理，杨志荣.2000，（06）：3-5.

电力市场管理办法范文第5篇

不久前，国内多家媒体相继报道称中国人民银行将批准成立8家巨型企业集团财务公司，这些公司的大股东主要包括在港上市的中国海洋石油总公司、中粮总公司、海尔集团与山东兖矿集团等著名企业。此外，还有上海广电集团、广州铁路、上海海运集团和属于邮政系统的普天集团等。消息一经，立即引起了业内人士的普遍关注，许多业内人士指出，这是自去年6月下旬中国人民银行颁布实施《企业集团财务公司管理办法》以来，在规范和发展企业财务公司方面所采取的最大动作，充分表明了监管部门规范和发展我国企业集团财务公司的决心和信心。

企业集团财务公司是指由一些特大型企业或企业集团所设立，业务主要限定在企业集团内部，并为各成员单位提供金融服务的非银行金融机构。我国的企业集团财务公司是随着经济金融体制改革的深化而出现的，1987年，中国人民银行批准成立了我国第一家财务公司，截止2000年末，我国的财务公司总数已达70家，主要分布在石油、化工、电力、航空、汽车、建材等十多个行业，从业人员2000多人，资产规模2000亿元，占全国非银行金融机构资产总额的30%。其中，总资产在100亿元人民币以上的财务公司已有5家，最大财务公司规模已近500亿元人民币。13年来，我国各家财务公司累计向集团企业发放贷款6500亿元，创利150亿，累计上缴所得税40多亿元；目前，已有60家财务公司开展了企业内部结算，2000年的内部结算量预计超过3万亿，到2000年6月底，共有23家财务公司累计91次为企业集团组织发行企业债券，发行额度242亿元，并兑付到期本金118亿元。可以说，企业集团财务公司在加快资金周转、节约资金成本，通过金融运作实现企业集团综合管理与规模经济，增加企业的融资功能、促进资本运作等方面发挥了积极的作用。据中财协提供的数字表明，1999年全国财务公司资本充足率为18%，2000年上升至20%，远远超过了国际上通常要求的10%的比例；1999年，全国财务公司的逾期贷款率为10%，资本收益率12%，资产收益率0.96%，因此可以说，大部分财务公司资产质量都较好，运行平稳，各项经营指标都高于金融企业的正常水平。

尽管财务公司的发展情况在全国各类金融机构中是最可称道的，但伴随着企业集团财务公司的蓬勃发展，一些困扰和影响财务公司健康发展的问题也还是不断暴露了出来：一方面，个别企业集团对成立财务公司的目的缺乏足够正确的认识，使得财务公司的业务特点不强；少数企业集团甚至在缺乏办财务公司的条件下开办了财务公司，导致公司资本金不充实，抗风险能力受到制约。另一方面，由于少数企业集团经营管理陷入困境，因此也拖累了其下属财务公司的健康发展。此外，由个别财务公司在经营管理中有章不循，有规不依，过度负债涉足高风险领域，因此造成了一定偿付压力和风险。

为保证和支持财务公司的健康发展，中国人民银行近年来采取了一系列政策措施，出台了《企业集团财务公司管理办法》，明确规定财务公司可以从事“有价证券、金融机构股权和成员单位股权投资”，从而打开了财务公司进军资本市场的大门；同时，《办法》还允许财务公司经批准发行中长期债券、开展消费信贷等业务，从而极大地拓展了财务公司的运作空间。并且根据《办法》关于“最低资本金3亿元、总资产不低于80亿元和净资产率不低于35%、营业收入不低于60亿元、利润总额不少于2亿元”的规定，各家财务公司纷纷加紧进行了各法人股东的增资扩股的工作。2000年9月，中国人民银行颁发了《财务公司进入全国银行间同业拆借市场和债券市场管理规定》，允许符合条件的财务公司向中国人民银行申请进入货币市场。不久前，北方工业、国航、上海电气等十几家财务公司正式获准进入货币市场参与运作，这为财务公司合理调控和运用资金，平衡短期头寸提供了一条新的渠道。此次，中国人民银行又为8家巨型财务公司提供了“准生证”，这些都为我国财务公司下一步的加快发展奠定了坚实的基础。所有的迹象都显示，我国财务公司即将迎来新一轮发展的春天。