物料采购方式

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物料采购方式范文第1篇

一、基层医疗卫生机构财务管理存在的问题

基层医疗卫生机构财务管理的主要问题，在于过去计划经济时期对基层医疗卫生机构实行全额财政拨款，不需承担市场风险。还沿用旧时制度的财务管理无法有效应对市场经济挑战，从而拖慢基层医疗卫生机构改革步伐。同时，岗位、人员安排不合理，观念上不重视财务管理、制度上存在缺陷等，都导致其财务管理出现问题。

（一）忽视预算管理的重要性

在基层医疗卫生机构的财务管理中，预算管理起着非常重要的作用，但是这么重要的一步，却经常被卫生机构忽视，要么对资金的预算草率对待，要么干脆忽略对资金的预算。如此不严谨的预算管理，使卫生机构在资金实际使用过程中不能合理地分配资金流向，使财务管理变得混乱无章，出现超额支出等状况。另外预算资金的编制方法过于传统，无法与时俱进，不够科学，容易出现资金浪费的情况。比如在对财务的处理上，没有设置新会计制度中“累计折旧”的科目，而是使用过去的折旧和摊销方法。

（二）财务管理体制不健全

如上所述，目前很多基层医疗卫生机构的财务管理制度还沿用计划经济时期的制度，缺乏现代财务管理制度的引入。财务管理制度多数比较粗放，只负责维持收支平衡、缺乏资金支配的有效管理。制度僵化也导致财务人员无法真正参与监督基层医疗卫生机构财务流程，忽视成本控制和资金有效利用。同时，缺乏健全的内部控制制度，比如没有真正落实药品核算制度，没有设置明细账、各部门之间衔接不良，原始凭证没有经财务人员审核等。

（三）财务人员素质不高

一方面， 长期的国家管控导致基层医疗卫生机构财务管理人员工作清闲，缺乏主动和忧患意识。领导缺乏管理意识，没有起到积极的监督、支撑作用。因此导致财务工作只局限在核对账目，发放工资的表面工作，没有深入挖掘和肩负起财务管理的职责。另一方面，财务人员选拔制度也存在问题，论资排辈现象十分严重。导致真正有能力的人无法进入，不能得到重用，这严重制约了财务部门的发展。另外，分工不明确，上岗后缺乏培训机会和进修机会也是制约基层卫生机构财务人员素质提高的重要因素。

（四）财务投资盲目

在市场经济的今天，国家用于对基层医疗卫生机构的补助已经日趋减少。医疗市场激烈的竞争要求基层医疗卫生机构需要通过药品差价、医疗服务等环节盈利。药品差价能够调控的空间十分有限，而如何提升医疗服务质量就成了基层医疗卫生机构盈利的重要途径。但多数基层医疗卫生机构财务部门在投资资金问题上没有明确的预算机制和投资管理，盲目的投资容易导致资金周转不灵，如何向银行筹借贷款等问题也没有明确的制度监督，这为基层医疗卫生机构的长远发展带来很大的隐患。

二、基层医疗卫生机构财务管理与控制对策

尽管在市场经济条件下，基层医疗卫生机构和企业还是有很大差别。但是，基层医疗卫生机构正常的运转，医疗水平的不断提高，对于社会福利是大有裨益的。基层医疗卫生机构财务管理在这个过程中愈发凸显了重要地位，下面就如何解决上述提到的问题，提出一些简单的建议：

（一）加强对预算管理的重视水平

预算管理就像是建筑物的基底，是整个财务管理的基础，在整个过程中发挥着重要的作用。因此，在预算管理的过程中要科学客观，对财务预算树立正确的观念。基层医疗卫生机构不妨利用“零基预算法”，不仅能改善资金使用效率，还能增强财政资源配置。卫生机构不但要做好事前预算，更要控制好资金的实际使用，事后也应该对资金进行核对，这样不仅能控制好资金的流动，也能降低由于预算管理不当带来的财务风险。此外，在资金绩效方面，要设立一套完整的指标，比如分别设立共性指标和个性指标，既能保证卫生机构的评价制度适用于所有财政支出，又能针对不同的项目特点作出公正评价。

（二）健全财务管理体制

财务部门毕竟只是基层医疗卫生机构下属的一个分支，要使其有效运转，首先需要设定具体的运行机制。基层医疗卫生机构应该制定财务规章制度，明确财务部门和其他部门之间的权责关系，形成积极有效有相互制约的良性互动机制。

制度完善之后也不能形同虚设，基层医疗卫生机构需建立有效地监督审计制度，切实做到各项收支都有章法可循，有记录可查，为基层医疗卫生机构进一步的财政改革打下坚实基础。

（三）提高财务人员的素质水平

一方面在人才招聘上，要实行凭能力说话，优胜劣汰的竞争机制。这样才能调动其财务人员积极学习，不断提高自身素质的积极性。另一方面，基层医疗卫生机构也需要重视财务团队的建设。制定一系列的管理规章制度，定期监督，采取绩效考核激励机制。并积极学习财务管理方法，引进先进的管理经验，定期组织培训，使财务管理水平跟上时代的发展。在财务部门构建学习型小社会，推动统计人员和会计人员相互学习，统计人员学习会计专业知识，掌握专业会计记账方法。会计人员学习统计分析知识，提高统计分析能力，从而有效提高工作效率，高效、高质完成财务管理工作，为卫生机构决策提供准确的会计信息和统计信息支持，提高工作效率，减少统计报告与会计报告之间的误差。

（四）科学稳健开展投资

通过预算的制定，基层医疗卫生机构可以提前了解到卫生机构各部门之间如何进行有效地资源分配，如何更好地在成本控制的前提下提升医疗服务水平。同时，基层医疗卫生机构也可以通过历年的预算对比，分析市场环境、医疗行业发展趋势、基层医疗卫生机构自身问题，制定出更加合理的财务制度。

另一方面，在一些重要的医疗设备采购、医学技术培训、考察学习项目上，必要的投资可以达 到事半功倍的效果。当然这也对财务管理人员的风险意识提出了要求。要有专业人员分析医疗行业的发展趋势、当前基层医疗卫生机构的经营状况、资金市场的走向，综合评估后做出投资决策，有效规避财务风险，实现收益最大化。这也要求财务部门在实践过程中不断总结经验教训，为基层医疗卫生机构的可持续发展做出应有的贡献。

三、结束语

从封闭走向开发，从粗放走向系统，是基层医疗卫生机构财务管理的必经道路，也是基层医疗卫生机构适应当前市场经济环境，提升竞争力的重要一环。基层医疗卫生机构管理部门需要充分重视财务管理改革，积极应对挑战，才能更好服务社会，实现双赢。

参考文献：

物料采购方式范文第2篇

关键词：电力公司　物资管理　电力物资

物资作为公司运营中产生大量经费流向的之处项目，何如对其更合理、更科学的进行管理已经成为公司能否压缩自身成本，加快资金运转速度，是盈利值扩大的关键要素之一。尤其是对电力公司而言，是否能及时、全额补充上公司内部需要，对采购、运输、库存等重要环节有没有额一种有效的计划、措施和方法，使电力物料能否及时满足公司需求以达到最短的周期、最大利益。这些都离不开对物料的管理工作进行优化。

一、电力物资的招、投标原则

对电力物料采取招、投标方式其目的是为了电力物资本身的优质性、成熟性和安全性，该过程中严格控制控制物料的来源，并且对电力物料提出科技要求和标准。其招标工作行为属于国家行为，具有法律保护力，所以在招标过程中我们应按照国家的相关法律法规在国家级或省级招标监管组织的监管下开展活动，要做到透明化、公开化、公平化，并且要遵循三点原则：

（一）在招标工作开展过程中我们应遵循的首要原则是：招、评、定标相分离，即参加过招标的人员是不可以再参加评标、定标的活动的；评标者是不能在参与投标资质审查和定标活动的；同理定标者也是不能在参加投标资质审查和评标活动的。如若遇到特殊情况需由一人担任两个角色，其结果是要经过领导组织惊醒评定和审核的，只有在审核通过后由领导小组赋予其相应权利。

（二）在电力企业内部建设招标部门

应该在本公司内部建立相关的招标部门负责相关的招标工作和适宜，并对公司内部日常的招标管理工作其直接负责作用。

（三）招标活动或部门必须在接收监管部门的监管

无论是招标工作的开展还是企业内的招标部门的建立，我国监管部门对有权也有义务对其实行监管工作，而招标工作的开展也必须在国家监管部门的监管下进行。

（四）招标工作的进行需要按规定步奏进行

招标的完整流程应是：申请招标、委托招标、招标机构组建、招标文件编制、监理机关审批、招标先关文件公告、对参加招标的企业进行审核、进行招标工作（招标、定标、评标）、签署合同。

二、对电力物资采购的管理制度

采购工作作为电力物资管理工作中十分关键的一部分，加强采购管理工作由其实际意义。电力公司、企业、集团作为技术资金密集型企业，企业对电力建设、电力生产的经费产出中有百分之七十是投入在原材料的采购和对电力设备的建设工作之中，这是因为电力公司的盈利值几乎全面来源自电力输出，也就是说电力公司是对电力设备要求极高且依靠其运转的公司，所以对采购所得的电力物资有着严格的要求。那么我们应怎样完善物资的采购方式呢。

（一）常规采购方式

常规采购方式是指由企业内部组织，联系整个电力公司是实际需求，包括各个省市分公司的要求，发挥集体力量进行采购，此采购方式的优点是自控性情，自我管理方便，但其缺点就是需要很多时间去了解市场需求和行情，以及良好的电力物料供应单位，在其主旨是在保证物料资源的优质性。

（二）招标采购方式

这种采购方式是在八十年代我国引进的，其优点是电力物料资源优质、采购所需时间短、方向明确，但其缺点是对招标企业有严格要求限制了中小电力企业的加入。

（三）定点采购

这种采购方式也是电力企业中常用的一种采购方式，即电力企业有长期与之合作的商家，可随时、足量的为电力企业提高可靠的电力基础设备。但也有着局限性，电力企业一旦对供应商产生依赖性就会对采购部门放松管制、对市场需求方面不明确、造成跟着供货商找市场的恶劣现象的出现。

三、电力物资的合同管理制度的完善

合同作为交易双方的总要依据对其的保管工作必须做到细致、安全、分类清晰。尤其是像电力公司这种交易金额基数较大的购买行为，对电力物料交易时的合同管理更应该谨慎保管。

（一）在交易过程中对合同管理工作需与电力设备的建设进程紧密相关，通过合同上的内容结合实际电力建设工作进度预算出下一批设备的引进时间、当前设备引进情况和设备亏欠情况，及时做好相应的记录工作，并积极与商家取得联系。在此项工作中对以到设备及零件做好细致全面的检查工作是做好管理工作的基础。在电力物料入库保存时，应采取分段管理制度，其中最基本的方式是将不同区域做不同颜色标记，将物料进行分类管理，这样不仅在进出货时容易查找，并且对物资的保管工作也是一种保障。

（二）对供应商加强监管。在电力物资的采购过程中，由于电力物资需优质化的特点，所以在对供应商的筛选工作中也要做到细致。在对供应商的筛选工作中我们应结合供应商历史交易记录、信用度、物资的质量与到货物资质量等方方面面进行综合考量，确定其可靠性与科技先进性。在新时期的市场经济下要想取得采购优势，与供应商建立持续、有效、优质的合作关系是有其必要性的。这样不仅能节约采购成本和采购时间，优质的供应商也为电力资料提供更优的质量保证。但我们要保证自身的独立特质，对供应商的科技进步性实时进行考察，并综合市场调查进行综合评估，如其科技性不能达到我们的要求那么我们应该马上换供应商或与其协商。

四、加强物资的入库管理工作

对电力物资的管理方法应根据集体企业具体分析，综合以往对电力物资管理的有效方法研发新的方式方法。在以往对的电力物资管理工作中我们常用到的一种方法是ABC分类法，即由电力物料的特点而看，其物资价值巨大但所占数额却较少，我们就应该采用其中的A类管理方式对电力物资进行管理。虽然ABC分类管理方式存在一定的滞后性，但我们可取其精华分类理念，并在视自己的物资库存情况而制定适合自己的管理方式。比如固定货点方式、用途不同的元件分类入库管理、对库内场地进行定向分类等等。在对库存管理的工作中我们还应做好人员的管理和培训工作，使员工在库存管理工作中其主动作用，发挥自身经验和创新精神对库存管理方式的完善工作做积极贡献。

五、结论

要想把电力物资的管理工作做好，我们就应从采购、入库、审查、保管各个方面对相应的管理制度进行完善，并且要个要求。虽然我们在对电力物资的保管工作中仍然未能做到完善，但在电力物资资源已经变得越来越关键的情况下，各个电力企业对其的重视的增加势必会使电力物资的管理机制逐步完善。

参考文献

[1]　林美燕.关于加强电力企业物资管理的若干建议[J].新财经（理论版），2010（12）.

[2]　朱昆.电力企业物资管理[J].中国新技术新产品，2010（1）.

物料采购方式范文第3篇

关键词:采购管理;采购战略;供应商管理

中图分类号:F253.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采购战略的地位

为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。

二、重视采购战略的意义

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。

三、采购战略的制定

1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。

2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。

3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。

4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。

物料采购方式范文第4篇

电子行业的成本总额中以材料成本为主要组成部分，那么，企业从采购成本开始就是成本控制的根本和重心。所以说，总成本中采购成本份额越大，采购成本所节约出的利润空间也就越大。具有多年经验的管理者都知道，相关部门的成本采购不仅是简单的成本花销，与企业利润产生具有直接影响关系，把企业采购成本控制管理做好非常关键。具体做法有下面几点：企业生产总成本中的采购成本部分占据较大；资金的周转是通过采购周转率提高而实现的；采购部门通过收集可靠的市场情报，为达到高品质，减少成本的目标，采取以新的物料替代旧的物料。

采购部门应从采购方式与流程、组织结构、供应商管理和采购部门的绩效考核诸多方面着手全面建立采购成本控制系统，全面计划规范。

2采购部门的归集构成

采购部门一般分有分散型、集中型和混合型三种归集构成，企业不同，采购物品的类别、性质和交期不同，所采用的归集构成也不同。通常来说，制造业通过综合采购是比较适合的归集方式，需求物料的各部门都归集在采购中心，每个采购员他们担负的那种元器件、原材料的采购，相互间也不会重复。采购组织的归集方式利于综合物料系统的建立，而且，能够从供应商那里得到更多更好的条件采购，包括有服务、质量、价格等。

3采购的形式

电子类的企业采购成本降低的方式是很多的，归纳起来主要有六类。谈判、询价法；早期供应商参与ESI；杠杆采购；价值分析法与价值工程法；为方便采购设计的DFP—自制与外购的方法；价格与成本分析。掌握这些采购方法，对采购者降低采购成本的成功是密不可分的。

4企业选择采购成本方法因素考虑

上面降低采购成本的几个方法只是根据理论上得出的，建立采购方法的同时就当前企业实践应考虑下列几种因素。所采购产品或服务的形态；与供应商之间的关系；产品存在的生命周期阶段；年需求量与年采购总额。这些因素的考虑对成本方法的加强极为重要，全部具备了降低采购成本需要的所有条件才可进行采购并能达到预期目标。

5采购的具体过程

在上面物质采购的进程的每个环节基本都直接切身关乎到了成本采购，相对重要的环节当中有这样四个：一是在仓库已有库存情况下，订货制订货物清单时要核对库存，采购出现重复肯定增加占用资金，而且也加大了物料使用的消耗；二是物料采购目标成本需要合理的制订，使目标成本不能与实际成本偏差太过加大；三是在全面考虑材料质量与交期的状况下，需要货比三家的比价询价，当然要选择供应商提供价格低廉的；四是货品送到时的质检，只有这一关把好质量，才能免去因材料质量问题而发生的返修、报废、违约索赔等出现的成本浪费。

6在企业成本控制中应用采购的分析

6.1分析采购的作用

各个企业所共有的职能就是采购，它是企业经营的根本环节并为企业创造价值。尤其是生产型的企业，它们通常用销售额40%～70%的部分用来原材料的采购。采购效率、速度、订单执行的情况会直接影响到企业能否灵活快速地满足下游客户的需要。所以，在开始运作生产型企业就必须认识到，身为整个供应链管理的重要环节，分析采购对控制好企业成本起到主要作用。企业的经营、生存和发展存在问题，就说明了分析采购没做好，也说明企业供应链和成本控制得不好。许多国内企业对采购分析没有什么意识，对于降低成本采购价格通常采取简单式的大量订购策略。这样可能造成一方面原材料采购太多，基本占用库存大部分资金，管理仓储也加大了成本。如果生产产品销售出现问题，原料就会贬值。当生产产品原料需更新时就要紧急采购，供应商选择及议价能力等方面就受限了。

6.2分析采购的原则

供应商成本毕竟也是总成本里面的一部分，那么，分析采购原则就是一切从供应链成本角度出发，假如企业为了找寻成本最低而采取全球采购措施时，企业所应考虑的是，假如供应商的选择不是国内的话，必然要涉及供应原料运输的成本。这项运输成本不管谁来出，必定客观存在而且是总成本的一部分。所以，全球采购虽然给企业会带来些许的优点，不过在企业获取这些好处的之时，必定会给物流成本带来加倍增长，所以，假如可以采取成本采购本地化，那还是最好采取本地化成本采购，这样的话，供应商和采购商整体的竞争力才能相互增强。采购商应从长远角度出发，多思考整个供应链的成本，使供应商获取足够的利润，具有长远合作的联系。

6.3分析采购的实施

现在绝大部分产品生产出来就要跌价，所以，一定要结合库存情况来分析采购。当产品停滞在仓库时，也就是钱也在一天天的损失，厂商承担的风险也就越大。所以，零库存观念应运而生。很多生产商为力求越来越多的元件可以即时采购，并把库存成本缩到最小，就开始实行本地化成本采购。不过够买多少才算合适？什么时候下单最好？这一问题要解决往往需要考虑两个方面。一方面，是考虑自己接到订单的情况，采取参考过去物料使用量平均值和变化幅度，把这两个值进行加权计算并得出未来采购计划。另一方面，需要考虑供应商历史供货的状况，即供货数量平均值和变化幅度，算出对供应商相对适合的交货数量及周期。

物料采购方式范文第5篇

（1）科学全面。指标结合业务出发，建立在科学的理论基础上，能够全面客观反映各采购环节的关键控制点；（2）标准统一。指标具有规范统一的定义及逻辑公式，使其具有规范性与可比性；（3）数据精准。基于BI技术实现指标的自动计算，可以实现一码采购全信息查询；（4）支撑决策。通过指标反映和分析业务中存在问题，作为物资管控的风向标，为管理提升指引方向，有助于开展前瞻性和分析性的预测；（5）对标一流。关键绩效指标（KPI）是同行业对标的依据，对于借鉴一流有数可依。

2指标设计结构

2.1总体设计思路

神华集团物资管理指标体系设计，横向贯穿采购全过程即：计划管理、采购管理、仓储配送管理、供应商管理管理等四方面，纵向深入到每个方面的关键管控环节，根据指标的重要性划分为支撑指标、管理指标、战略指标等，将价值驱动因素划分为保障供应、成本节约、及时相应等。在具体设计中统一规范指标编号、名称、定义、计算逻辑、归口管理部门、使用部门、业务范围及指标用途，通过对指标数据的分析，为后期系统实现提供了需求。

2.2计划管理指标体系

根据重点业务环节将计划管理方面业务范围划分为三个小类即：计划编制与提报、计划执行、紧急计划等。在计划编制与提报方面为保证计划的及时性、准确性，设置了“集采计划按期提报率”“、集采计划及时率”“、集采计划准确率”“、集采计划预算准确率”等指标；计划执行阶段为保证计划执行效率，设置了“集采计划执行各阶段处理时间”等指标；为了监控紧急计划的执行，设置了“集采紧急计划按期采购率”等指标。

2.3采购管理指标体系

采购管理指标共涵盖四方面的主要业务，即采购方案、寻源、合同签订和合同执行。在采购方案和寻源方面为了规范和监管招投标行为，设置“同类物资采购方案编制频率”“、集采一次招标成功率”“、应招实招率”等；在合同签订方面为保证合同签订的及时性设置“合同签订及时率”“、合同签订完成率”“、合同变更率”等，其中根据不同采购方式，设计“长协采购的金额比率”“、寄售采购的金额比率”；在合同执行方面，为了保证合同履行的质量，设置“合同到货及时率”“、合同完成率”“、产品到货验收合格率”等。

2.4仓储配送管理指标体系

仓储配送管理指标共涵盖五方面的主要业务，即仓储、定额储备、物料标准化、废旧物资、闲置物资。在仓储方面设置“库存周转率”来反映库存周转速度，设置“物资领用率”来反映物资的领用出库情况；定额储备方面为了全面掌握储备定额情况，设置“库存定额储备物资种类占比”；在闲置物资方面，设置“闲置物资比重”“、闲置物资减少率”用以掌握闲置物资管理情况；废旧物资方面设置“废旧物资处置周期”；物料标准化方面设置“物料编码返回率”“、物料编码审批及时率”“、物资编码使用率”等指标考核物料标准化工作。

2.5供应商管理指标体系

供应商管理指标共涵盖两方面主要业务，即认证短名单和供应商考核，为了提高对短名单供应商管理，设置“集采短名单供应商邀标应标率”“、集采短名单供应商中标率”“、集采短名单采购金额比率”“、绩效考核的供应商数量和比率”等指标。

3物资管理决策支持系统的构建

3.1商务智能（BI）介绍

3.1.1商务智能（BI）概念

商务智能（BusinessIntelligence）简称BI，由GartnerGroup的HowardDresner提出，它描述了一系列的概念和方法,通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商务智能技术提供使企业迅速分析数据的技术和方法,包括收集、管理和分析数据,将这些数据转化为有用的信息,其主要目的是用于帮助管理者做出正确的业务决策并将之付诸行动。

3.1.2商务智能（BI）的应用及特点

BI在企业中的应用是与战略、组织、技术等密切配合的，更多的是面向企业战略、决策和管理监控层面，在企业中的应用一般具体如下特点：（1）紧密贴近实际业务（2）分析形式灵活多样（3）数据集成一体化展示（4）高可扩展性

3.2决策支持系统（BW）的技术架构与特点

物资管理决策支持系统通过采用的商务智能BI工具BW来实现所有的指标和报表的落地，该平立于ERP、SRM等业务系统，可以从业务系统中自动采集相关数据，将数据存储于SAPBW数据库服务器，再将这些数据组合成一个新的数据模型，展现给业务操作层、管理层及决策层。物资管理决策支持系统具有如下特点：（1）一体化的数据收集平台（2）覆盖业务全过程的数据管理平台（3）全面的数据运用和展示平台

3.3智能化分析场景的实现与运用