供应链采购方式
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链采购方式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
供应链采购方式范文第1篇
1.引言
英国的马丁・克里斯多夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链作为纽带将企业和供应商紧密的连接在一起，构成一个双赢的系统。供应链环境下采购管理作为企业活动的起始环节，也必然引起了企业的重新思考，提升企业的采购效率和生产能力，以便更好地降低自身运营成本。
2.传统采购与供应链采购
2.1传统采购
传统的采购方式正在被慢慢的淘汰，其目标主要是购买物美价廉的产品。传统的采购管理把工作重心放在与供应商之间的价格谈判方面，供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等来回谈判，一般多头进行，通过多个供应商之间的竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作伙伴。传统的采购模式往往会存在很多问题：信息不对称、无法快速响应用户、质量监控滞后以及短期合作关系。
2.2供应链采购
供应链管理是一种现代管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。
2.3传统采购与供应链采购的区别
3.供应链环境下的采购战略
3.1双赢采购战略
双赢采购是一种新兴的采购模式，它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡。双赢采购是供应链良性循环的支撑，双赢采购的关键不是一套采购技能，而是范围更为广泛的一套组织能力。
建立双赢采购对于采购方来说，可以降低运营成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能针对产品变化做出更快的反应：对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，提高产品质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.2准时化采购战略
JIT采购即准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。其基本原理是以需订供，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提高恰当的物资。JIT以订单为驱动，将供、产、销紧密地衔接起来，使物质储备、大大地减少了库存，提高了生产效率。
4.供应链管理模式下的采购策略分析
4.1做好前期准备工作，找对供应厂商
想要做一个铁制品，如果找木工去做，最后做出来的东西肯定质量不佳，而且花费的时间还较长。所以在采购前，采购员应该多收集供应商的资料，提前做好调查，对供应商进行详细的了解，采购产品的时候才会心中有数。
4.2学会借力使力
优秀的采购者渐渐摒弃传统的采购方式，不再与供应商进行价格谈判，而是采用长期合作的P系。以合理的价格采购到最好的产品，让供应商提品估价明细单。这个明细单不是指产成品整件多少钱，而是指整件的零部件的报价，这样做不用讨价还价，商品价格自然会降到一半。因为每家供应商的实力水平不同，对于所生产的产品零部件报价肯定不同，采购员最后只需要集中产成品的每种零部件最低报价，把他们拿给供应商，让供应商通过自身内部管理绩效调整，自动降低价格，若确实有困难，买方也可以派出相关技术人员进行辅导，帮助供应商改善生产能力，最后既能实现供应商成本下降，采购方也能买到物美价廉的商品。
4.3进行全球采购
随着经济全球化的发展，世界各国经济交流越来越频繁。实现全球采购是主张资源在全世界范围内实现优化配置的有效方法，也是应对供应链要求的及时交货的需要。特别是对于虚拟产品。
5.总结
供应链采购方式范文第2篇
关键词：采购；成本控制；供应链
一、供应链环境下采购与传统采购的区别
1、采购动机不同；2、采购流程不同；3、采购目的不同；4、供需沟通方式不同；5、响应速度不同；以上过去所出现的在采购过程中出现的种种问题，都会导致采购方不能够很好的掌握市场变化信息，不能够准确的预料市场上什么时候缺货导致的价格上涨和库存储存过多的货物导致的价格降低，这样的话，就会大大的增加采购方的成本。而新兴的采购模式供应链模式就可以很好的避开这样的问题，在现代化一个商场变化无偿的时代，购物方可以及时的获取市场信息，并且针对这些信息做出相应的措施，改变自己的购物计划。使供需双方都得到了很高的经济效益。
二、供应链环境下采购成本的控制方法
（一）与供应商建立战略合作伙伴关系。在以往的传统采购模式中，供应商和采购方的关系就是买卖关系。采购的环节是怎么样的呢？首先在采购之前我们要在相应的媒体上发表招标的公告，比如一些大众经常会看到的报纸、经常浏览的网站等等，当有些企业看到这些招标公告的时候有意愿或者有条件的就可以进行投标来参与项目的竞争。采购一方把这些投标书放在一起进行评比，也就是我们常说的评标。根据有专家、采购方等成员组成的评标小组评比出最合适的公司作为中标方。这些过程也就是我们常说的决标和议标了。最后与中标方商量，最后两者达成共同的意愿签署合同。这就是我们过去一直采用的方法。可以看出采购方要想寻找适合的中标方过程是非常复杂的，同时也浪费掉了很多时间。同时，根据每次的要求不一样、参加的单位不一样。最后，供应商也会不一样。一旦采购方和中标方签订合同，那么后期就不能轻易随便的更改。在后面的合作中会出现很多麻烦的问题。而供应链真好恶意解决这个问题，首先，供应链的合作两方要建立一种一条穿上的蚂蚱的精神。一荣俱荣。一损俱损的生死观。这样就可以避免一方为了利润抛弃另一方的现象。因为他们是连体的，相互帮助，才能共赢。这样的话，思想保持高度的一致就会向往一个地方努力。很大程度上节省了中间的环节，这样就会使采购的价格很大程度的降低。提供货物的一方也会站在采购一方的利益上考虑，主动地去想办法节约采购的成本，同时，双方还会时刻的注意货物的后期情况，为了双方共同的利润考虑。
（二）第三方采购。第三方采购是改变以往传统采购模式下由公司内部的的采购部门来完成的这一形式，选用以采购为公司主业务的专门化公司来进行采购的工作，被称为第三方采购，选用其的主要优势在于对于有关采购方面经验丰富，而且有着自己一套独立的采购模式，能够有效的降低采购成本，为公司争取最大化的利益。
（三）采购的主要方式。采购一般有两种方式，分为联合采购和集中采购，集中采购主要针对的是规模较大的公司，可以设立专门化的采购部门，也可以是由多个部门所共同组成的，而联合采购针对的就是规模较小的公司，起到以小化大的作用。集中采购的优势就在于能够减少采购物品的差异，降低采购成本；联合采购的优势就在于减少风险，获取规模优势。
（四）降低采购成本的方法。除了上述的两种主要的采购方法之外，为了能够有效控制采购成本，但市场上某种产品出现供不应求的状况时，使得采购价格过高时，就需要在采购过程中找到可替代商品，来吸引消费者的眼球，用较低的采购成本来满足需求，从而实现经济效益的最大化，促进企业得以整体发展。
（五）建立有效的采购制度。正所谓没有规矩不成方圆，无论是一个小型组织还是一个大型公司的发展，都需要在制度的规定下才能得以完善的发展。因此，在采购的过程中需要建立完善的采购规章制度，对于促进采购工作的顺利完成是具有重大的帮助的。那么，建立怎样的采购的制度呢？首先，建立采购预计划制度，做好事前控制工作，为采购打下良好的基础。其次，建立采购过程实施标准化作业制度，明确采购人员在采购过程中要做到的事项与不能去做的事项。最后，建立财务审计结算制度，明确采购过程中所用的支出，做到公正化。
采购成本的大小，直接关系到企业利益的发展，因此，在实际的采购过程中，要充分发挥供应链管理模式的优势，改变以往传统采购模式带来的不足之处，建立完善的采购制度，从而能够有效降低采购成本，促进企业得到整体的进步与发展，能够在市场竞争中处于有利的地位。
参考文献：
[1]王秀繁.供应链管理[M].湖南师范大学出版社，2013，1.
[2]朱占峰，陈勇.供应链管理[M].高等教育出版社，2012，4.
供应链采购方式范文第3篇
[关键词] 协同商务供应链采购管理
一、前言
采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得营销对路商品的经营活动过程。采购成本是商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润和资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，原材料及零部件购入的采购成本在生产成本中占有重要的地位，一般达到销售额30％左右。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种上下游协同采购方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。
二、协同商务理论
IBM的“网络先生”派屈克曾就电子商务提出“3C”论,其中第三个”C”指Collaboration,即”协同”,是指不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作”。我们所说的协同商务是一种供应链管理思想。协同商务意味着不仅要将企业内部部门之间,而且要将企业的合作伙伴、供应商、分销商和零售商甚至终端客户联系起来,统一计划和数据模式,形成动态联盟和协同。所有供应链成员在统一计划的运作下,进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。供应链上各成员尤其是企业和供应商之间要形成以定单为中心的战略合作伙伴关系,实现供应链中所有企业的信息共享及业务协作,达成互动、公平、双赢的局面。
协同商务利用Internet技术,整合企业的上下游产业,以中心制造厂商为核心,将产业上游供应商、产业下游供应商、物流运输商、服务商及往来银行进行垂直一体化的整合,构成一个电子商务供应链网络,促成供应链向动态的、虚拟的、全球化的方向发展。它实现的关键是信息内部处理并行化及信息链紧密藕和化。通过信息平台的建立和业务流程的再造,一方面企业内部实现了信息集成和并行处理,使产品生产和采购计划通过GRP(物流需求计划)实现一体化运算,从而使整个供应链在极短时间内几乎同步对定单变化做出反应。协同商务具体体现在以下五个方面。
1.信息协同。采购方与供应方共享信息,采购方将其库存情况和所需产品的要求等信息传递给供应方,使供应方对其上游企业有很好的可视性,提高交货的准确度和速度;供应方也将有关自己产品的信息与采购方分享,加强双方的信赖。
2.产品生产协同。在整个动态联盟进行统一计划时,需要供应商的协同，同时,通过信息反馈和教育培训支持,在供应商之间促进质量改善和质量保证。
3.产品设计协同。客户或内部企业科研部门设计个性化产品的同时,将设计信息及时与供应商共享,令供应商可以在第一时间进行产品开发和生产,更好地满足自身需要。
4.采购协同。企业将近期的采购计划定期下达给供应链的上游供应商,同时将采购定单下达给供应商，供应商可根据企业的采购计划和定单进行生产安排,并将执行情况及时上传。若确认不能完成采购定单,应迅速告诉企业,使企业对之有明确的了解,及时调整生产计划或寻找其他方案。
5.预测协同。通过ERP(企业资源计划系统),可以从市场的变化推算出企业对原材料需求的变化,并将变化通过采购平台传递给供应商，后者调整自己的备货计划,加强风险能力。
三、基于协同商务的供应链采购管理――协同采购管理
传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显。
协同采购Guru e-Procurement首先可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。对于企业来讲，由于计划变动的频繁，其生产所应用的物料到料时间也就会发生改变。而一旦客户的销售订单日期与数量发生改变，对于ERP则需要重RUN MRP，这将极大影响ERP的可操作性。而通过供应商关系管理系统，我们的计划人员一旦了解的计划的变动性，可以在第一时间内改变生产计划，重新进行缺料计划，而得到最新计划的物料到货排程，以减少物料的在库周期。在此基础上，将供应商带到这个平台上，建立内外协同。排程可根据供应商的配额，使得系统自动根据这些原则，将排程分配给各供应商，同时采购方将排程给供应商做排程的确认。采购方与供应商对订单确认以及供应商的送货都在平台上实现，这样就可以做到真正的快速材料采购模式。
1.企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。
2.企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。
3.实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。
4.加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
5.设置流畅的采购流程。采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。
四、实现协同采购管理的关键因素
实现协同采购管理的关键因素是建立供应链协同采购战略、畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
1.建立供应链协同采购战略。根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定采购绩效的主要因素。为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平。
2.建立采购管理中的信息处理系统。一个合适的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成内部信息交流系统和对外信息传递系统。
(1)内部信息交流系统。采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中内容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。如此往复，直至采购过程完成为止。当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。
(2)对外信息传递系统。信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。
3.与供应商的长期契约的制订。传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。
基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。
供应链采购方式范文第4篇
【关键词】寄售库存；文献综述
一、引言
寄售库存（Consignment Stock，简称CS）正在各个生产性企业中广泛运用，例如IBM、Dell、Philip、海尔等大型生产企业均采用了CS的库存管理模式，对寄售库存供应商的选择成为了很多生产企业面临的重大问题。寄售库存是指供应商将产品放到采购方的仓库中，在产品没有被采购方消耗之前，产品的所有权仍归供应商所有。寄售库存的合作模式可以有效地降低供应链中的牛鞭效应，使合作双方建立更加长期的战略合作关系，从而提高整个供应链的运作效率。由此可见，关于寄售库存的研究尤为重要。
二、寄售库存的文献研究
（一）国外研究情况
Valentini和Zavanella（2003）对CS的概念作了较为全面地叙述，根据一个供应商一个采购方的形式考察了CS方式的潜在优势和缺陷。为此，他们将库存成本分解为两部分：一部分是货物本身所占用资金的机会成本，另一部分是货物所占用的物理空间成本[1]；Lucio Zavanela和Simone Zanoni（2009）提出了一个供应商多个采购方时候的寄售库存模式，指出在买卖双方不完全合作时的寄售库存结果；Sijie Li，Zhanbei Zhu，Lihua Huang（2009）通过一个上游的制造商和一个下游的零售商，根据纳什议价模型建立双方合作模型，从而制定了在收入共享契约的条件下买卖双方的寄售合同；Jen-Ming Chen，I-Chen Lin，Huang-Liang Cheng（2010）提出在供应商管理库存和寄售库存协议的共同制约下，通过配电系统的运作建立一个可行的协调合作机制。
Elodie Adida，Nantaporn Ratisoontorn（2011）通过对比价格共享契约和收入共享契约两种寄售合同，指出供应商的获利情况依据于供应商的不同级别，供应商的差异性决定了其在何种契约条件下的寄售合同更加获益；S.-P. Wang，W.Lee，C.-Y.Chang（2012）指出在考虑采购方的库存容量限制时，构建一个库存管理模型来调节供应商的供货批量来实现寄售库存的管理模式；Simone Zanoni，Mohamad Y.Jaber，Lucio E.Zavanella（2012）提供了一种基于寄售库存（CS）协议的供应商管理库存（VMI），库存持有者怎样利用学习曲线，根据产品制定灵活的供货批量以及供货时间；Moncer A.Hariga，Abdulrahman Al-Ahmari（2013）通过数学模型，构建了一个在供应商管理库存（VMI）和寄售库存（CS）协议下的综合零售货架空间分配和库存模型，使供应商可以最大限度地使用货架的分配空间，从而获得最大利益；Stanislaw Bylka提出在寄售库存（CS）的库存模式下，根据一个供应商一个采购方建立了一个决策模型，即运用生产周期分配模型（production–distribution cycles，PDC）追求利益最大化的同时使产品的运输和仓储成本达到最小；Liang-Tu Chen（2013）通过易腐食物的供应链管理案例，指出在电子商务市场中，利用寄售库存和供应商管理库存的收入共享契约所建立的模型，会使整个供应链产品价格更低、库存量更大，从而使买卖双方达到利益最大化。
（二）国内研究情况
雷宣云和陈芳妹（2005）比较了传统存货管理与寄售存货管理两种模式，分析了制造商与零售商之间影响订购水平的关键因素，对制造商最佳存货政策、零售商最佳订购量以及相关利润与成本等问题进行了研究，认为采用寄售存货政策会使制造商与零售商追求彼此利润最大化的同时，也会使整个供应链的利润最大化[2]；刘栋林，高学贤（2006）提出在寄售库存协作中，假设需求对价格敏感，考察了供应商固定分配和浮动分配的两种能力分配机制，认为在两种分配机制下购买商的收益取决于参数的设置，而浮动分配机制对供应商更有利[3]；郭祥雷，林斌，孙云飞（2010）运用数学建模和数值分析方法研究了基于（Q，r）补货策略的寄售库存模式中合同参数的优化问题，指出零售商可以通过设置合理的罚金b来激励供应商选择合理的r和Q，使得最低的期望库存水平高于r，并使成本达到最优[4]；黄庆扬，陈俊芳（2010）假定需求提前期是随机且可控的，得出CS方式下买卖双方的联合期望总成本公式，然后将订货量、订货点、提前期、运送次数作为决策变量，求得系统的最优参数设置及最小总成本，最后运用仿真的形式表明无论在确定还是随机环境中，CS方式的总成本都可能优于集成化库存方式[5]。
李由（2011）通过中国石油公司的案例分析，介绍了在ERP业务流程环境下，实施寄售库存可以充分利用社会资源、降低存货风险、加速企业资金周转、节约物流成本[6]；金光禹和赵一飞（2011）采用作业成本法，对寄售型和公共型两种保税物流作业流程进行分析，认为在寄售型保税物流中，总成本和时间效率均比公共型保税物流作业占优势，从而认定寄售型保税仓库具有更优的经济性[7]；桂华明，马士华，谢磊（2012），建立了一对一的供应链在寄售情形下的成本函数和批量模型，提出了当生产商的最优生产批量小于批发商的最优订货批量时，生产商可以通过按批发商的订货批量提供一定比例寄售，并转移部分获得收益给批发商，从而使生产商和批发商同时获益，从而实现整个供应链的帕累托优化[8]；吴欣欣，黄庆扬（2012）通过ROI、VMI和CS三种库存管理方式的对比，分析三种库存方式下买卖双方成本和利润构成的不同之处，指出：在长期内相对于ROI方式而言，VMI方式下供应链的效率更高；如果卖方的单位存储成本大于买方，CS方式下供应链的长短期效率可能更高于VMI[9]；周宏君和李峰（2012）提出在不完全实现信息共享的前提下，以某泵业制造公司为例，运用寄售库存的库存管理模式，可以组织均衡生产、降低库存、提高资金周转率、降低生产成本，从而使供应链总成本最低[10]；肖建华，任顺霞和秦凡（2012）利用模糊综合评价法对其所构建的制造业寄售库存合作伙伴的评价指标体系进行合理性验证，并运用AHP-DEA两阶段对制造业的寄售库存合作伙伴的选择进行建模，最后以DF公司进行案例分析，为DF公司选择供应商，并指出了模型的有效性和可行性[11]。
三、结论
随着信息现代化和经济全球化发展，关于寄售库存的研究问题已经成为供应链环境下仍需不断探索和发展的重要课题。通过对比国内外学者的研究，不难发现国内针对寄售库存问题的文献研究较少，在研究程度上也不如国外的研究学者研究的深入、透彻。因此，该课题在我国的研究领域中尚显空白，需要进一步完善和深入研究，从而为我国应用寄售库存管理模式的企业针对如何进行供应商的管理提供借鉴和参考。
参考文献：
[1]黄庆扬.寄售库存的绩效研究[D].上海交通大学博士学位论文，2008.
[2]雷宣云，陈芳妹.供应链中托售管理模式研究[J].科技进步理论与管理，2005，22（1）：106-108.
[3]刘栋林，高学贤.基于寄售库存的供应商能力选择与分配问题研究[J].物流技术，2006（6）.
[4]郭祥雷，林斌，孙云飞.基于（Q，r）补货策略的寄售库存模式研究[J].运筹与管理，2010，19（3）.
[5]黄庆扬，陈俊芳.基于可控提前期的随机寄售库存模型[J].管理工程学报，2012，24（1）.
[6]李由.ERP环境下的寄售业务[J].石油石化物资采购，2011（8）.
[7]金光禹，赵一飞.基于作业成本法的寄售型保税仓库的优势分析[J].物流科技，2011，34（8）.
[8]桂华明，马士华，谢磊.基于寄售的供应链批量协调问题研究[J].工业工程与管理，2012，17（1）.
[9]吴欣欣，黄庆扬.基于ROI，VMI CS三种库存方式长短期绩效的对比研究[J].应用数学学报，2012，35（3）.
供应链采购方式范文第5篇
论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。
一、供应链视角下采购管理的实施
供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
1、对企业采购的物料分类管理
对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。
2、选择合适的供应商
一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
3、培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：
①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。
②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。
③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。
④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。
二、供应链视角下的采购模式的效益分析
