运营培训考核

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运营培训考核范文第1篇

一、学习培训

（一）各营业部指定专人负责组织本网点及下属网点学习培训。各网点人员：××营业部××、××北苑路××、××营业部××、××营业部××、××营业部××。

（二）每年1月由××北苑路营业部综合管理部经理制定学习培训计划，就学习的时间、内容、方式和人员细化安排，并做好记录存档。学习培训分季度培训、月度学习、周例会和临时性的培训四种模式，具体安排如下：

1、每年3月、6月、9月、12月由××北苑路营业部综合管理部经理负责组织本级及下属网点运营相关人员现场集中学习培训1次，时间不少于4学时，具体时间根据营业部工作进度安排。学习内容包括但不限于经纪业务各业务条线制度、合规风控制度、财务制度、信息系统、人事等相关制度及季度业务抽查情况。

2、每月第4周，由××北苑路营业部综合管理部经理负责通过网络的形式组织本级及下属网点运营相关人员集中学习1次，时间不少于1个课时；学习内容包括但不限于各类业务制度、通知等。

3、每周五由各网点专人负责组织本部现场学习，学习时间不少于1课时，学习内容包括但不限于运营业务通知、总部部门相关业务部函、机构管理部月报、业务制度等。

4、针对新増业务或其他切有需要的情形，可由综合管理部经理召开临时性的培训学习。

二、运营督查

1、××北苑路营业部综合管理部经理负责运营人员和合规人员每半年对本级及下属网点开展一次现场运营督导检查。在检查后的3个工作日内对检查网点出具反馈意见，并要求被检查网点在规定时间内制定整改计划、完成整改。

2、每年3月、6月、9月、12月第一周，由综合管理部经理对本级和下属网点柜面业务办理情况进行抽查，抽查结果在季度培训会议上通报，并在年终考核内进行运用。对业务办理质量有待提高的人员和网点增加检查频次和力度。

3、运营督导检查不限于以下内容：柜面工作流程执行（工作流

程参见附件三）、业务资料填写和存档、业务操作办理、系统权限使

用、人员考勤管理、财务制度实施、薪酬发放情况、人员信息公示、

信息系统维护、场所环境安全、监管部门和公司内部检查发现问题整

改落实情况等。

三、沟通协同

营业部已建立QQ“财通××工作群”和微信“财通·××”、“财通××柜员群”三个运营业务联系群，实现信息向上有效传达、向下过滤反馈。

1、综合管理部经理负责及时将监管部门或公司有关信息快速传达到对应联络群、保障运营人员能及时有效接收。

2、各网点运营人员在业务学习、业务测试、业务操作中遇到问题，先在营业部业务联络群反馈或者电话联系综合管理部经理，无法解决的，由综合管理部经理汇总成书面文档提交邮箱。

3、运营人员在业务办理过程中急需解决的问题可直接咨询业务主管部门。

四、传导审核

1、一级营业部根据监管部门或总部相关文件、通知等督促下属网点按规定及时办理业务及反馈信息。

2、一级营业部对报送监管部门或者总部的各种材料，进行初审、并按要求汇总整理、保证反馈材料的及时性和内容的准确性。

五、细化考评

1、总则：为提升营业部运营管理水平，适应公司运营管理的要求。提营业部整体协同服务能力，加强营业部运营管理员工日常管理，对运营管理员工实现公正、全面评价，特制定××营业部运营考核方案，本方案适用员工范围为：综合管理部经理、柜面专员、综合管理岗、财务管理岗、人事专员、兼职合规人员等后台类员工。（专职合规人员由合规部进行考核）

2、考核指标：运营考核指标主要包含：岗位胜任能力指标、个人能力指标、内外部协同能力指标、服务满意度指标及合规指标。

岗位胜任能力

个人能力

内外部协同能力

服务满意度指标

合规指标

30%

20%

20%

30%

扣分制

（1）岗位胜任能力指标（占比30%）：要求运营管理员工在日常办理业务、处理事务性事宜要做到规范性和完整性。营业部根据运营督查机制，进行运营管理规范性检查，对于不符合公司及营业部规范制度要求的情况，给予直接相关责任人每次扣3-10分。若被机构管理部通报评批或被相关部门下发警示函的，给予直接相关责任人每次扣5-20分。若备机构管理部等总部相关业务部门通报表扬的，给予直接相关业务人员每次加5-10分。

（2）个人能力指标（占比20%）：要求运营管理员工根据公司及营业部培训学习计划，保质保量完成培训，提升个人业务能力。培训测试结果85分以下员工，每次扣5分，参加公司及外部业务技能比赛成绩突出的员工，每次加10分。

（3）内外部协同能力指标（占比20%）：要求运营人员及时准确完成监管机构和公司要求相关资料报送工作。对未按时向公司报送资料的，对直接相关责人每次扣5分；未按时向监管部门报送资料的，每次对直接相关责任人扣20分，如造成未及时报送导致监管部门问责的，直接相关责任人当年员工考评评级直接为D。

（4）服务满意度指标（占比30%）：对运营管理人员服务客户和支持前台人员开展业务的满意度进行考核。柜面人员该指标考核为客户评价和前台人员对柜面人员服务满意度评价各占50%，其他运营管理人员该指标考核以前台人员对业务支持满意度按10分制进行评分，去除最高分和最低分后汇总得分；柜台设置客户满意度评分箱，每月统计评分，年终汇总得分。出现客户或前台员工投诉事件，营业部将对投诉事件开展调查，对调查结果责任予以认定。对于投诉事项成立的，给予被投诉人每次扣5-10分。

运营培训考核范文第2篇

1.1调研了解阶段

理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系

方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。

（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。

（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。

（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。

（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。

注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

1.2职工职位说明书编撰阶段

建立企业的人力资源信息体系。

（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。

（2）发放问卷。

（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。

（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。

注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。

（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。

（3）报陈公司高层，批准。

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。

（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

1.5进行员工培训

针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。

（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。

1.6企业文化建设

建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。

1.7整体的人力资源工作开展规划图

2、薪酬体系建立

我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对XX造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。

2.1薪酬标准

在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。

建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。

浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。

2.2薪酬设计的原因

第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。

第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。

第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

3、绩效考核体系的建立

要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取KPI绩效考评体系。

建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立KPI绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

关键绩效考评体系（KPI）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。

例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。

KPI绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；

（2）把长期战略同短期目标有机结合；

（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；

（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；

3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

（1）明确企业的战略目标

找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

（2）进行战略目标的部门细化。

召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（3）进一步的战略细分。

各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（4）召开进一步会议，设计评价标准。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（5）审核阶段。

对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。

具体的流程图为：

下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

3.2销售部门

3.2.1财务指标

（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。

（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。

（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。

3.2.2运营指标

（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。

（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。

（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。

（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。

3.2.3组织指标

（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

（4）培训发展情况。

3.3生产研发部门

3.3.1财务指标

（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

3.3.2运营指标

（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

3.3.3组织指标

（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

3.4行政管理或后勤保障部门

3.4.1财务指标

部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

3.4.2运营指标

（1）部门工作计划按时完成率。

（2）内部员工满意情况。

（3）管理效度情况。

（4）其它部门协调情况。

3.4.3组织指标

（1）培训计划完成情况。

（2）部门管理情况。

（3）员工管理情况。

4、培训建设

由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。

那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。

我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。

4.1培训流程安排

（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：

（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。

5、人力资源部的作用

5.1人力资源部门在企业管理中的作用

企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。

5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。

运营培训考核范文第3篇

关键词：高速公路；运营企业；人力资源管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-02

一、当前高速公路运营企业人力资源管理存在弊端

当前绝大部分高速公路运营企业人力资源管理仍沿用传统的模式，将人力资源管理等同于人事管理，在管理上应循守旧，只片面注重物质资源价值，忽视人力资源的管理，具体表现在以下方面：

1.人力资源管理因循守旧跟不上企业的发展步伐

高速公路的人力资源管理普遍用单一的人事管理代替人力资源管理，对人的管理活动也仅限于人事档案、薪资、考勤等日常性事务，重物轻人，忽视了现代人力资源管理的理念，在精心制定的企业战略中，对人力资源管理没有清晰可行的规划，人力资源管理流于形式。

2.选人用人机制呆板导致员工职业发展空间狭窄

高速公路运营企业岗位名称、职责的设置很多都是延续以前的管理模式，人员的招聘没有详尽周密计划，往往呈现出“现用现招”的特点。另外，在人员招聘、选拔、任用上普遍采用传统的面试法和考试法，很少采用情景模拟法和心理测验法等来考察应聘者的综合能力，从而造成选人识人渠道单一，组织新陈代谢能力不足，优秀人才进不来，工作表现突出的职工没有很好的上升渠道，严重挫伤职工工作积极性。

3.绩效管理体系不能有效激发职工工作积极性

现有的绩效管理体系现况并不科学，奖惩机制没有充分体现。考核目标仅仅针对员工个人履职情况，过分的强调考核的分值，以片面的考核作为管理利器，忽视了对人员组织的维持和培养，不能有效激发职工工作积极性，逐渐形成干多干少一个样，干与不干一个样，甚至是多干多出错、不干没有错的不良工作作风。长此以往，必然形成消极怠工的惰性思维。

二、高速公路运营企业人力资源管理现存问题成因分析

1.人力资源管理循规蹈矩管理模式落后

公司决策层对人力资源管理的理解与认识不足，人力资源规划培训工作缺乏前瞻性和预见性，只看到成本支出，看不到支出以外的运营效益，对人的组织结构也仅限于因岗设人、为事配人，管理模式极其单一化，对于员工无任何的激励、促进作用。在对员工的培训教育上面，不重视，不想也不愿在员工培训上下功夫，认为这种投资加大了企业成本，即使偶尔组织简单的培训，也只是关注员工岗位技能的提高，而非重视培训效果的跟踪与评估，造成企业人才有，能力也有，却无法施展，对员工的积极性和创造性造成极大挫伤。

2.人力资源人才配置与企业需求不对称

主要体现在：一是，缺乏高层次的管理人才，如高级工程师、高级会计师等。高速公路的路面管理、养护不同于其他一般道路，需要专业工程研究人员对其进行日常管理、巡查、维护、保养，而我们对这方面人才的培养显然不够；二是缺乏对管理者自身观念的改变与素质的提高。高层管理者延续的是以前的老班子，很少增加新鲜的血液，集中体现在对人力资源管理没有深层次的认识和了解，仅仅留在理论性管理层面，欠缺实践性突破，自始至终以组织、协调、控制、监督为职责，强人才使用而轻培育。

3.岗位管理体系设置与企业发展不匹配

岗位设置具有相当的计划体制色彩，序列划分较粗、设置单一，岗位结构不完善，不能很好地突出战略重点，与企业的经营战略、运营发展逐渐不相适应。缺乏科学规范的岗位说明书，岗位之间职责不清晰，职责范围变动随意性强，职能交叉，导致实际工作中出现推诿扯皮的现象。随着单位的进一步发展壮大，很多岗位设置、职能与当前的管理存在脱节，缺乏与时俱进、更高更规范的岗位管理体系，甚至某些部门的岗位设置存在因人设岗的现象。

4.考核分配不合理造成员工积极性不足

一是考核手段过于简单，重点强调对“德”、“勤”的考核，工作业绩简单的划分为优秀、良好、合格等等次，考核中主观因素大于客观实际，随意性太强，影响考核结果的公正性；二是考核过程存在走过场现象，考核指标体系不够详细，某些指标缺乏可操作性，职工收入水平不能真正与业绩考核挂钩，员工只是被动地接受考核结果；三是把绩效考核和绩效管理混为一谈，片面的认为绩效管理就是调整工资待遇、奖金，过分的依赖经济杠杆的驱动作用；四是薪酬分配不合理，工资薪酬虽然采用的是“基本工资+绩效工资”，但是在实际的操作过程中，绩效工资只有扣分扣钱，缺少奖励激励措施，到了年终考核结余分配时施行平均主义，严重挫伤职工工作的积极性。

三、高速公路人力资源管理对策研究

综合以上分析可以看出：高速公路运营企业在人力资源管理上存在一系列的问题，这需要上至高层管理者下至普通员工共同努力共同参与，全力配合人力资源部门做好以下方面的工作：

1.建立人力资源管理新理念

人力资源管理上存在的各种问题，根源是对人和人力资源管理的认识不够。在观念上对人力资源管理要有一个正确认识，确立“以人为本”的现代人力资源管理理念，而不是一味的使用高压管理政策。企业的竞争实质是人才竞争，只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展。加强和改善人力资源管理的关键---就是要充分利用现有人力资源得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，减少单位在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

2.制定匹配的人力资源规划

在制定战略计划的同时注重人力资源规划的制定，促使现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得以发展，继而调动他们的积极性、主动性、创造性，全面实现企业的发展战略。通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列，组织的人力资源管理体系也以职位管理为平台，来建立相应的薪资、招聘配置、培训发展等体系。

3.进一步优化人力资源配置

充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构等资料，在工作分析的基础上，重新设定岗位，建立适应本企业发展所需要的职级层次。在此基础上规定职系职级层次，为员工拓展职业生涯发展空间。同时编写职务说明书，为薪酬设计和绩效考核等提供依据。在依托人力资源内部供给的基础上，建立人才信息库和内部人才库，拓展人才信息渠道。推行以聘用制为基础的用人制度，面向内外部公开招聘，依照择优竞争上岗，公开、公平、公正招聘。关键是要在单位内部建立起人才资源的开发机制，既可以阻止单位人才外流又能给有能力的人提供机会与挑战。

4.完善薪酬体系的设计及应用

薪酬管理是现代人力资源管理的重要环节，富于竞争力的薪酬体系对留住优秀人才有举足轻重的作用。首先，薪酬体系设计要考虑物质性激励和精神性激励相结合，物质上面增加项目的提成比例或者增加年终奖金，而精神性上面可以考虑对新通过经济师、会计师、工程师资格考试的员工给予一定的补贴。其次，通过给职工交纳企业年金，实现薪酬的短期激励和长期激励相结合。再次，要保证薪酬的外部竞争性。在薪酬体现员工劳动价值又考虑企业成本支出的前提下，设计薪酬要参照人力资源市场价位，重点向关键岗位和关键人才倾斜。最后，薪酬体系要体现内部协调性。横向上面要考虑所有员工之间的薪酬标准应该是一致的，而纵向上面则要考虑历史的延续性，一个员工过去、现在和未来的收入标准应是基本上一致且有所增长。

5.创新管理方式完善激励机制

一是，完善岗位聘用激励机制。坚持能力至上，不拘一格用人才，对于工作表现突出的人员，在人员聘用、岗位调整时打破年龄、资历、身份的限制，破格提升，优先考虑。同时在单位中对员工的工作轨迹进行动态监管，建立人员工作档案，运用岗位竞争淘汰机制，推动职工能上能下，促进优秀人才脱颖而出；二是，完善绩效考核评选制度。从战略的高度加强制度化建设，建立科学奖惩机制，充分推行量化考核，坚持精神奖励和物资奖励相结合，通过对实施过程的量化考核监管，将定性考核与定量考核结合起来，充分利用考核结果，注重反馈和沟通，挖掘问题所在，不断提高员工绩效水平，充分发挥物资奖励和精神激励积极引导作用。

6.提高人力素质着手抓好全员培训

要加强员工培训开发，把员工培训既作为提高员工素质的一种手段，又作为激励和留住员工的一种重要方式。根据培训需求，制定不同层面的培训计划，并采取多样化的方法进行培训。将培训纳人到员工考核的体系中来，对那些考核优秀的、高绩效的员工实现有效奖励，为他们制定职业生涯发展规划，培训他们提高业务素养，使他们具备胜任工作的能力。高层领导应会同人力资源管理部门建立起规范的培训开发体系：做好新员工培训计划，新员工试用期过后要根据工作需要制定相应的培训计划，使他们具备相应的能力素质；建立终身培训化制度，重视高层管理人员的培训与开发，避免知识老化，提高核心竞争能力。

7.塑造企业文化打造凝心聚力团队

企业文化的形成，要与企业沟通机制相结合，鼓励员工参与，唯有达到上下理解一致的情况，才能在他们心中真正形成认同感。建立健全优秀的企业文化，员工才能树立积极的价值观，才能真正感受到成功的乐趣与自身的价值所在，才能充分地表现出爱岗敬业的精神。要把企业文化建设放到了重要的位置，始终坚持企业效益与企业文化建设同时抓，持续不断地抓好企业经营理念的宣传教育，并把企业文化建设融入经常性经营管理之中，让企业文化转化为现实的经济成果。同时，积极参加各项公益事业活动，以此来增强员工的荣誉感和自豪感，通过加强企业文化建设骨干队伍建设，不断提高企业文化建设向经济成果转化的水平，企业也才能凝聚着全员的力量不断开拓前进。

8.充分依托人文关怀提高核心竞争力

运营培训考核范文第4篇

关键词：运营管理；集中作业；风险防控

中图分类号：F83

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.30.054

1集中作业平台简介

集中作业平台是农行自主研发、全国统一通用的系统平台，是采用影像和工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动和控制功能向后台中心转移，实现集中运作和专业管理的流程控制集成系统。

集中作业平台上线后，对于单位开销户、汇兑、支票等上收的业务，网点只负责业务受理、真实性审核和凭证扫描上传，后续处理由作业中心处理，网点柜员更专注于做好柜面服务，柜面压力大大减轻。对人民币汇兑、对公支票行内转账等标准化业务，平台将受理凭证的内容切分为最小单元，传送到后台进行影像切片，由后台作业中心并发数据录入作业；对人民币单位结算账户开销户等专业化业务，采用串行流程设计，由后台中心专业人员进行审核处理，初步形成“流水化作业、工厂化管理”的新型作业模式，作I效率将大幅提升，逐步达到“前台操作简单化、后台处理工厂化”的目标愿景。

1.1集中作业平台已上收业务范围

账户业务：人民币单位结算账户开户、销户、验资账户结转等。

对公及个贷放款：涵盖当前个贷可售产品；自主支付、受托支付对公贷款。

汇兑业务：对公及个人汇出汇入汇款、支票转账、财政支付、部分网银落地业务、同城清缴票据、本汇票、针对部分行及网点建立凭证模板的特色业务。

随着系统功能的不断拓展和完善，上收业务品种还将不断增加。

1.2集中作业上线后对业务的影响

集中作业平台，通过再造“前后台分离”的作业流程，重新构建“多岗位异地流程协作”的风险控制模式，形成“中心化、工业化”运营支持格局，在国内大型银行中具有先进水平。从集中作业平台推广应用效果看，在效率、质量、安全等方面具有明显的优势，充分体现了运营改革的总体方向：提升服务能力、控制操作风险、节约运营成本。

（1）从作业效率角度看：简化柜面操作，有效的减轻柜面操作压力，网点作业效率明显提高。集中作业平台对汇兑、支票等标准化业务采用并行流程设计，将网点双人录入操作改为网点单人扫描上传，且支持批量扫描，作业效率显著提升。

（2）从作业质量角度看：统一了全行业务审核标准，提升了业务流程的规范性。集中作业模式下，作业中心采用统一的标准进行业务审核，有助于逐步规范网点作业流程，达到控制风险、合规经营的目的。特别对合规性、政策性较强的账户业务，作业中心对开户资料的完整性、合规性进行统一规定，对于手续不合规、资料不齐全的开户申请一律做退回处理，坚决杜绝开户业务风险，业务处理更加规范，风险控制效果初步显现。

（3）从安全运营角度看：创新了操作风险控制手段，增强了运营风险控制能力。实施集中作业后，通过应用影像传输和工作流等技术工具，使前后台多岗位之间的“背对背”制约成为可能，实现了“前台不接触账务、后台不接触客户”。如联行汇兑等高风险业务，以前柜员需录入22个要素，现在网点基本实现交易要素零录入，需录入的交易要素由系统自动拆分为多个影像片段，随机分发给作业中心不同的人员处理，并通过“两录一校”，有效保证了要素录入的准确性。在这种模式下，后台人员发生风险和案件的可能性微乎其微，从根本上提升了交易类操作风险的管控能力。

（4）从运营成本来看：逐步释放人力资源，穷实网点转型基础。集中作业模式下，汇出汇款和支票转账业务，由原来的双人完成变为单人受理即可完成网点端操作，有效减少了人员的占用，在一定程度上缓解了营业网点人员紧张的局面。尤其在实现集中作业省域集中后，中心规模化生产优势得到进一步发挥，以湖南分行为例：在业务量较上收前大幅增长的情况下，省域中心52人承接了原来14家二级分行作业中心102人的工作量，大大降低运营成本。

2当前集中作业模式下主要风险点

2.1网点端

2.1.1存在认识误区

一是对新的作业流程、作业要求不理解。有的认为集中作业后对业务办理审核过于严苛，不利于业务发展；有的遇有业务高峰排队情况不是主动做好客户维护解释工作，而是质疑集中作业效率和必要性等。二是对自身职责认识不到位。对于集中作业的业务往往是“一扫了之”，认为只要把业务上传到中心了，就没网点的事了，既不认真审核业务凭证、资料，也不关注后续处理结果。

2.1.2业务受理审核不认真

对客户提交业务凭证、资料审核不认真、不严格，主要表现在：汇兑业务凭证要素填写不全、填写不清楚无法辨认支付信息、支付印鉴错或加盖不清晰、支付密码错误、大额支付手续不合规等；个贷业务借款人未签字，无有权审批人签字（章）等；账户开户资料不全；电子印鉴建库质量不高等。有的是“明知不可为而为”，如个别账户开户业务，网点运营主管明知资料不齐全、不规范，仍上传到中心，屡“退”不改，有的甚至帮助客户经理弄虚做假，或走核心业务系统逃避中心监督等等。

2.1.3对系统操作不熟悉

集中作业平台上收业务品种、系统功能还在不断完善，不论是中心员工还是网点运营主管、柜员对系统操作从了解到熟知还需要一个过程，大部分监管经理对集中作业平台也不甚了解，也就谈不上加强业务辅导与监督，全行上下对新的、统一的业务规则也还需要一定的适应过程。

2.2中心端

2.2.1内部管理方面

人员劳动组合是否科学合理；中心内部考核、安全管理、应急处置等管理制度是否健全；中心人员较多，年龄偏大，薪酬等级偏低，岗位等级管理制度不健全，影响人员工作积极性等。

2.2.2业务处理方面

主要表现在：一是中心内部人员多，业务素质参差不齐，业务审核标准难统一；二是业务高度集中加重中心业务负荷，可能导致业务审核不到位，业务操作欠规范等；三是业务集中后，业务量每日不同时点分布、季节性波动变化较大，业务高峰时期等待时间过长，出现业务积压；四是系统功能还需进一步优化、完善。

2.2.3外包管理方面

人员配备是否满足业务需要，业务高峰期间是否存在切片严重积压现象；人员稳定性是否符合要求；业务质量是否符合要求，差错率是否超过合同约定范围；保密管理是否到位等。

以上因素都会影响集中作业业务处理效率与质量，容易引发客户投诉，导致业务差错，甚至造成客户纠纷或资金损失，存在一定风险隐患。

3主要风险防控措施探讨

3.1规范业务操作是基础

一是强化考核。考核指标应尽可能量化，如：集中作业业务退回率、业务处理及时性、电子验印自动通过率等，定期下发到各二级分行、支行、网点集中作业操作不规范明细，分析考核情况，通报考核结果。

二是制定并完善业务操作指引、规范。针对业务运作中发现问题，及时下发规范通知，对新业务要从头规范，对重要业务和特殊业务要事前规范；制作中心操作手册，完善业务操作流程，紧密结合系统操作实际，对中心各业务处理节点操作流程、注意事项进行收集、整理、归纳，以更好的指导和规范中心内部员工操作。

三是利用电话、邮件、微信、飞秋、短信平台、“信息直通车”等多种沟通渠道，实时业务支持与辅导。

四是加强检查监督。作业中心应加强与集中授权中心、监控中心的协作配合，严控“应走集中作业平台而未走集中作业平台”业务授权，将集中作业平台业务操作不规范明细作为现场和非现场监管检查的重要线索，作为营业机构“三化三铁”考评、网点运营主管考核的重要依据，以进一步推进柜面操作规范化。同时，加强对作业中心的监管检查力度，定期对作业中心运作情况进行全面监督、评估。

3.2强化中心管理是关键

一是定岗定责，合理构建劳动组合。结合业务量水平、人员素质等因素，合理确定中心人员配备数量，并根据业务量发展实施动态管理。明确各岗位职责，根据员工的业务素质、从业经历及业务熟练程度，对员工操作权限合理分配。同时，总结分析网点上传业务时间规律，根据业务高低峰值、时点分阶段推行弹性排班。

二是建立健全各项内部管理制度。包括中心应急处置方案、学习制度、消防案防制度等。

三是加强激励与约束。制定中心内部员工考核办法，以业务处理效率和质量作为考核重点，为使考核尽量做到客观、公正，考核指标设置以业务量、单笔业务处理时间、业务差错率等量化指标为主，以系统提取数据为主要依据。同时，尽快探索建立后台中心人员岗位等级管理机制，通过适时开展先进评选、树立身边典型等活动，进一步调动人员积极性。

四是加强对外包公司业务监督与考评。完善外包合同，明确业务差错、业务处理及时性奖惩措施，要求建立人员储备及应急机制，定期按合同要求严格落实质量监督与考评。根据业务变化情况，及时与外包公司进行沟通协调，督促其配合业务高峰期增加工作人员，保证业务及时处理，对其业务差错进行分析并指导其改正，要求其加强员工培训，减少差错。

3.3加强业务培训是重点

集中作业风险防控涉及的点多、面广、人员多，加之其作为一个全新的业务系统、全新的业务流程，加强业务培训是重之中重。首先，培训对象要全面，中心人员、二级分行集中作业管理人员、监管经理、网点运营主管、柜员、客户经理等相关业务人员均应纳入培训范围；其次，培训要有针对性，中心人员培训应侧重中心端操作及网点常见问题处理；监管经理、运营主管、柜员培训应侧重于网点端操作、业务规范要求、关键风险防控等；客户经理培训应侧重于客户服务相关业务知识。第三，培训形式要多样化。建议以现场辅导及跟班培训为主、课堂培训为辅，适当组织业务知识及技能测试以巩固培训效果。

3.4加强有效沟通是抓手

一是通过不同层次的业务宣讲、座谈等多种形式增进全行上下的理解c认同度，尤其是要加强对前台部门、客户经理等层面宣讲；二是定期通报集中作业运行情况，总结分析存在的问题，提出后阶段工作意见及建议；三是畅通沟通渠道，充分利用微信、飞秋、短信平台等网络工具，建立中心内部、中心与二级分行、支行、网点沟通飞秋群、微信群等，实时沟通反馈。四是建立定期意见建议收集与反馈机制。

3.5优化系统功能是保障

集中作业平台上线以来，系统运行平稳，但部分系统功能还需要进一步优化，以更好的防范可能出现的系统风险。如：跨行业务系统区分大、小额渠道，可根据工作实际分别设置业务拉闸时间，并将大额跨行业务系统自动推送到业务处理前端，尽可能避免由于人行大额支付系统每个工作日下午17：00关闭，而造成大额跨行汇出汇款业务积压；个贷放款“一对多个收款方”系统功能开发或系统自动退回，杜绝人工控制可能造成的业务差错等等。

参考文献

[1]郭浩达，罗永宁.商业银行运营管理[M].北京：中国金融出版社，2012.

[2]刘政权.银行的业务流程再造认识辨析[J].改革与理论，2003，（9）.

运营培训考核范文第5篇

[论文关键词]道路运输企业运营成本成本控制

[论文摘要]本文就运营成本控制的概念、内容、原则、方法进行阐述，着重剖析当前道路运输企业成本控制存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。

因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制