企业采购方式

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企业采购方式范文第1篇

关键词：信息化采购 企业 电子商务

中图分类号：F71 文献标识码：A

我们所熟知的电子商务，简单地说就是在网络上实现的交易。信息化采购是由采购方发起的一种采购行为，但是一种不见面的网上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。人们把企业之间在网络上进行的这种招标、竞价、谈判等活动定义为B2B电子商务，事实上，这也只是信息化采购的一个组成部分。信息化采购比一般的电子商务和一般性的采购在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。可以说，企业采购信息化是企业运营信息化不可或缺的重要组成部分。

信息化采购使企业不再采用人工办法采购它们的商品，在这一全新的商业模式下，随着买主和卖主通过电子网络而联结，商业交易开始变得具有无缝性，其自身的优势是十分显著的。

第一，缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购，可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式，大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束，一般只需要1～2周，较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。

其次，节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购，可以使竞争更完全、更充分，从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格，从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验，采购商品的价格平均降幅为20%左右，最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。

再者，增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助，可以跳出地域、行业的限制，找到更多、更合适的供应商；进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报，更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况；并在此基础上，可以根据供应商的资信，整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。

信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业，包括各个供应商都可以共享信息，不但可以了解当时采购、竞标的详细信息，还可以查询以往交易活动的记录，这些记录包括中标、交货、履约等情况，帮助买方全面了解供应商，帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失，积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。

总而言之，利用网络技术，通过一个公共的交易信息平台，采购、竞标变得前所未有的快速、高效和公平。一般性的采购，小到日常用品，大到机电设备，参与的采购者从政府、军队到企业，通过一个交易平台，拉近了空间的距离，缩短了竞标谈判的时间，而这样的效率在传统采购中是不可想象的。同时更节省了大量的人力和采购所需的大量间接资金投入。也避免了在有人直接参与的采购与竞标中难以完全杜绝的不公正性。企业可以把更多的精力放在产品的技术含量及品质上。?

目前，企业在生产规模和销售规模没有突破的情况下，采购环节节省的资金可以完全计入企业的利润，尤其是在制造业领域，压缩采购成本绝对是现代制造企业在商海中增强竞争力、提高利润率的必要手段。因此，采购已经从传统的后勤角色逐步地走到了前台，作为企业生产的重要环节，越来越多地参与到企业整体决策当中。据统计，一般制造企业每年用在采购（生产性采购、投资性采购）上的资金占可以占到全年销售额的80%左右。通过信息化采购，采购方平均节省采购资金约为20%，最多可以达到50%，可以想象，大大降低采购成本可以为企业带来怎样的效益。

信息商务平台，也称之为采购交易场，目前主要运行的是网上竞价平台，也是网上交易方式中最快捷，应用最普遍的一种交易方式。推出了网上询价、网上谈判和网上招标等其他不同的交易方式。

网上竞价就是运用反向拍卖原理，邀请数家供应商在规定的时间内轮番报价，最终以最低报价者获得订单。网上采购交易场以曲线图显示价格的走势和出价时间。采购交易场可以依采购方的要求设定不同的报价披露原则：或是所有的报价公开，供应商实时看到别人的报价，并据此调整自己的报价；或是所有的报价不公开，但是供应商可以实时了解自己报价的排序，并据此调整自己的报价。披露报价或是披露报价排序，有效增加了竞争激烈程度和透明度，有助于采购方获得最为优惠的价格。

信息化采购在国外已发展得相当成熟，而且被普遍认可。而信息化采购在中国，还是一个不为广大企业所认识、认可的新生事物。目前已经渐渐有一些企业，特别是大的制造企业，已经开始尝试信息化采购，并从中得到了利润和实惠。

国内企业受历史原因和环境影响，发展极不均衡，搞电子商务的条件也视企业所处行业和内部情况有所差异。在国内推广信息化采购概念的最大障碍是认识问题。信息化的推进是改变人们旧有办公习惯和流程的一个过程，是个非常艰难并痛苦的过程。一个企业在多年经营的过程中已经形成了一套完整、流畅的采购流程，突然之间给他们灌输一个新的概念，并要打破企业运转的惯性，员工也要适应新的工作方式，这是非常难以推进的一项工作。这实际上是一种管理观念的变革，通过这种变革，企业能进一步精化管理，减低成本，提高效率，增强竞争力。

采购流程的信息化不是用计算机和网络技术简单替换原有的方式方法，而是要依据更科学的方法重新设计采购流程，这个过程中，摒弃了传统采购模式中不适应社会生产发展的落后因素。在这方面的工作，企业也可以依靠第三方平台，以最少的投入，能够尽快地转变采购方式。

企业在实现信息化采购，削减采购成本方面取得成功，关键的因素：一是企业高层管理层要达成共识，特别是决策者的大力支持，只有这样才能排除各种内外的阻力，坚决地执行实施。二是要采用专业交易平台，依靠专业的技术力量来为企业搭建网络系统。所谓专业交易平台，除了必须能够实现网上交易、竞价、谈判外，还要对企业的采购和电子商务具备专业管理能力，并能切实协助客户通过管理和技术评估来成功有效地实现线上采购。 ?

网上的采购交易平台使交易信息更加透明，排除了人为因素和偏见，确保供应商之间的公平竞争。因此，对于处于买方市场条件的采购方来说，“凭关系办事”的独特现象，不仅不会成为信息化采购实施的障碍，反而有可能在一定程度上促进信息化采购的发展。

另外，信息化采购软件系统出了保障公平竞争之外，还可以监控供应商的履约情况，这对于采购企业选择战略供应伙伴，提供了可靠的数据支持。

中国经济要保持持续发展，就必须在新技术方面跟上国际发展的趋势，其中包括信息和网络技术在商务上的应用。信息化采购将先进的采购理念、知识和网络技术完美地结合在一起，共同推进现代化采购的发展。由于计划经济体制遗留的问题，国内在采购行业的专业知识方面比较缺乏，国内企业信息化采购发展水平与国际上有一定的差距，但是企业对信息化的认识已经有所提高，因此这一市场开发空间巨大，前景广阔。

传统采购存在许多不良的现状：采购成本高居不下，采购过程消耗过多人力、物力，同供应商的紧张关系，采购方式单一等等问题有待于采购管理信息化的解决。相信，信息化采购一方面为中国企业提供有效采购与供应链管理信息化解决方案，另一方为中国企业储备更多采购专业人才，为中国企业采购管理革新注入新的血液，给更多的企业从采购带来新的利润点。

作者单位：河北经贸大学马列部

参考文献：

企业采购方式范文第2篇

关键词：企业物资采购；风险分析；防范措施

对于实体经营企业而言，资金链断裂等资金问题是影响企业发展的重要问题，而物资采购风险则是影响资金链的一个因素。因此，在管理企业的过程中，企业的经营者必须要采取有效的措施应对物资采购中的风险，促进企业健康发展。

一、物资采购过程中的存在的风险

（一）外部风险

第一，价格风险。一方面是在采购时，由于市场物资价格的变动造成的风险；另一方面是由于供应商操作投标环节，恶意提高价格，使企业遭受风险；第二，质量风险。在物资采购中，由于没有进行严格的质量把关，造成供应商提供的物资质量不达标的现象，甚至会由于这些质量问题影响企业产品的质量；第三，技术风险。在一定的时限内，所采购的物资由于产品更新周期短或是技术进步，以至于其成为落后或者被淘汰的产品，进而给企业造成经济损失。

（二）内部风险

第一，采购管理风险。对物资采购市场行情动态调查不够及时和详实，导致信息不畅；对所购物资的性能、材质、规格等主要要素纵横比较不全面，导致采购的价格高于市场行情的风险。第二，计划风险。计划风险主要表现为：物资采购项目上报过迟；资金抽掉困难、抽调不及时或资金缩水；招标公布与文件发售时间安排不合理；招标文献存在法律漏洞，招标流程不符合法律要求。第三，合同风险。根据合同主体行为，可分为主观性合同风险和客观性合同风险。主要表现形式是：合同主体不合格、合同订立或招投标过程违反法定程序、合同条款不完备或存在单方面的约束性、采购方需承担由于物资价格波动所带来的风险、履约过程中的变更风险等。第四，人员风险。一是采购人员专业知识储备、法律意识、业务技能和实际工作经验较低风险；二是采购人员权力大、责任重、风险高、诱惑多，有可能发生违纪风险。

二、企业采购风险的预防措施

（一）完善企业采购管理的各项规章制度

第一，加强企业内部管理，建立健全的企业采购管理制度，实行公开、透明的招投标，选择合理化的招投标方法，确保采购过程公开、公正，采购程序规范，避免出现暗箱操作的现象。第二，加大对采购人员的培训力度，提高其职业技能以及道德素养，增强其法律意识以及防腐拒变的观念；第三，制定完善的岗位人员工作明细，确定其职责权限以及业务范围，构建员工相互监督、相互制约的业务流程。

（二）做好合同签订管理

一是审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。二是审查经济合同当事人意思表示是否真实。三是审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。四是审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序，及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象。

（三）完善企业物资采购链条

企业物资采购的顺利完成需要企业有一个完善的物资采购链条，并保证链条上下具有良好的合作关系。首先，企业应制定采购的标准以及流程，与供应商建立稳定的供求关系，保证物资采购的质量以及数量；其次，加强与物资采购供应商之间的交流以及合作，使双方之间的关系得到深化，建立信任机制；再次，设计合理的采购方式。在实际的物资采购中，许多企业都采用招投标的方式进行，这种方式虽然有利于选择优质的供应商，但是却不利于建立稳定的合作关系，所以，企业在采购方式的选择上面，应要谨慎，切忌跟风；最后，要选择合理的运输方式，避开可能会发生的自然风险，实现运输成本的最小化。

（四）明确物资采购计划

在完善企业物资采购管理时，需明确物资采购计划，设置计划审批策略，明确审核部门，设置采购周期，联合库存相关部门，避免可能形成的库存积压，提高物资采购的预见性和主动性。与此同时，对采购中存在的问题以及可能出现的问题，均应拟好应对方案，强化企业物资采购管理。科学化、理性化企业物资采购管理模式，对物资采购过程进行控制，做到实时监控，及时预防及解决物资采购过程中发生的各种问题。

（五）加强人员的风险管理

第一，企业应加大对采购人员的技能以及业务知识的培训，将责任心重、业务水平高、原则性强的采购人员集中起来，建立采购专家小组，实现采购工作的良好发展；第二，企业要注重对员工的廉洁教育，以“立足于教育，着眼于防范”进行反腐倡廉的教育，降低人员违纪风险，并将廉洁从业教育作为规范采购人员行为、实现阳光采购的一项重要措施；第三，建立风险防控管理制度，加强对采购人员违纪风险辨识的培养，按照违纪风险的严重性、可能性、微小性，分为A、B、C三级评价标准，对采购人员进行风险评判，并对A类和B类采购人员进行重点管理；第四，企业与供应商签订廉洁从业的责任书，引导以及教育供应商树立诚实守信、优质优价的供应理念。

综上所述，企业物资采购在维持企业正常运行方面发挥着重要的作用，对其的管理是企业管理中的一个重点内容。企业管理人员只有具备敏锐的风险识别眼光以及严谨、冷静的态度，才能沉着的应对采购中可能出现的各种风险问题。

参考文献：

企业采购方式范文第3篇

摘 要 随着经济全球化的迅猛发展和我国市场经济体制的不断健全，我国企业的并购活动也日益活跃起来，并且逐步走向国际化。然而，我国企业的并购活动依然处于初期，结果不尽人意，原因有政治、外交和市场等多方面的，其中忽视财务风险的存在是其主要原因之一。因此充分分析和认识企业并购的财务风险，并加以有效控制是并购成功的关键。

关键词 企业并购 财务风险 防范措施

一、关于企业并购财务风险的分析

企业并购财务风险是指在一定环境和条件下，企业因发生并购活动而产生财务风险。具体而言，企业并购财务风险是指由于价值评估、交易支付及财务整合等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化，是并购价值预期与价值实现严重偏离而导致的企业财务危机和财务困境。

（一）目标企业价值评估风险

目标企业价值评估是企业并购前期准备的关键。在财务报表方面，由于信息不对称性，目标企业可能会利用会计政策、会计估计等会计方法，修改财务报表，隐瞒真实的会计信息，使得并购方难以准确估计目标企业的资产价值和盈利能力，导致并购方高估目标企业的价值；在价值评估方面，中介机构可能为了私人利益对目标企业进行评估时，选择不恰当的评估方法，导致企业价值的评估结果失真，不能真实反映目标企业的实际价值。

（二）企业并购交易支付风险

当前企业并购中的支付方式主要包括现金支付、股票支付和混合支付等方式。采用现金支付是最简便的并购方式，能够快速控制目标企业，但是会增加企业的现金压力，降低并购企业对外部环境变化的调整能力，导致并购企业债务风险，甚至破产风险；采用股票支付，可以减轻并购企业的资金压力，获得税收价值，但新股的发行会增加并购企业的成本、稀释股权，减少对目标企业的控制权；采用杠杆支付，用较少的资金取得目标企业的控制权，但目标企业未来现金净流量不稳定，可能出现高负债风险，增加了整合的难度；采用混合支付，并购企业将多种支付方式组合，相互补充，克制彼此间的不足。由于技术与市场原因，我国采用此方式较少。

（三）企业并购财务整合风险

企业并购交易完成后，并购方需要对目标企业进行战略整合、人力资源整合、财务整合、企业文化整合等，其中，财务整合是企业并购整合的核心环节。当并购企业在整合期内，如若财务行为不当，会使潜在的财务风险发生，进而出现并构成本增加、资金短缺现象，阻碍企业的发展；整合期间并购双方可能会因财务制度、财务机构设置的不同发生矛盾，导致并购企业发生损失；并购企业内部，如若发生财务失误或行为监控不当，也容易导致并购企业的财务风险发生。

二、关于企业并购财务风险的防范措施

（一）并购准备期目标企业价值评估风险防范

针对来自目标企业财务报表信息的防范措施。并购企业需要在做出决策前对市场环境、政策法规、目标企业的状况和自身能力有一个全面的认识。把握宏观经济走势，了解和分析目标企业所处行业的产业政策、法律环境、产业状况和产业结构，将目标企业公开的财务信息与行业平均水平作比较，通过借助专业评估机构如资产评估事务所出具的报告，对因既往事实而追加的并购成本，要签订补偿协议等方式防范该风险。

针对来自评估体系风险的防范措施。价值评估方法的选择，应该以并购动机和目标企业的状况为依据。对于以获取资产为主要目的的战术并购、目标企业为亏损、无形资产所占比重少的情况，应以资产价值基础法为主；对于并购企业看重的目标企业未来能带来效益的战略性并购，应以收益法和贴现现金流量法为主。

针对来自中介机构风险的防范措施。鉴于目前我国中介机构发展良莠不齐的现实情况，并购方应加强对注册会计事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构的审查，选择具有独立、客观、公正的高水平中介机构，参与弥补并购企业专业知识不足、专业人员缺乏的缺陷。

（二）并购交易过程中支付风险防范

现金支付情况下财务风险的防范措施。在采取现金支付方式并购前，并购方必须确认合并后资产变现和负债到期的时点和数量，同时客观、准确地预测主营业务的现金流入与流出期限和数量，将得到的数据在时间轴上串联起来，现金流入和流出对比，寻找出现金流和资金缺口的时点。对于可能出现现金缺口的时点，并购方有充足的现金予以支撑。

股票支付情况下财务风险的防范。如果股票支付发生在上市公司之间，并购各方可以直接以现时股价为依据，确定并购价格、换股比例和股票支付数量。然而如果股票支付发生在非上市公司之间，需借助评估机构的价值评估结果来确定换股比例和数量。

杠杆支付情况下财务风险的防范。核心是要保持被并购方未来期间现金流量的稳定性。收购前并购方与被并购方的长期债务都不宜过多。选择经营风险小，产品需求稳定，发展前景较好的目标企业。并购方在日常经营中能预留一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要。

企业采购方式范文第4篇

关键词：纺机企业 集中采购 探讨

集中采购，是目前国内外众多大型企业实施的一项基本管理制度，包括我们集团公司，同时该管理制度也在各国政府部门的一些领域实施。经过诸多实践证明，集中采购可以在很大程度上降低企业采购成本。纺机企业若实施集中采购模式，可以使纺机企业资源做到资源共享，可以降低企业总采购成本，收到预期效果。

1纺机企业集中采购的方向

纺机企业应用集中采购模式过程中，应始终认真执行集中采购管理制度。为了进一步提高集中采购，降低企业成本资金，在采购过程中首先需要加强的就是运用信息化技术手段。目前，大多数的纺机企业已经建立了自己的ERP，也就是企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning），战略采购部门应实时对企业的采购情况进行动态监视，这样就可以及时掌握企业库存情况，尽可能减少由于库存不足采取应急采购带来的不必要的损失。纺机企业应该充分发挥采购平台的功能和作用，企业可以自行采购，但是采购价格要严格按照采购部的平台指导价格进行采购，经过长期的实践证明，平台类物资可以较为明显的降低企业采购成本。我们集团公司的“兵器网上超市”就应用的相当成功，但现在还仅限应用于办公电子设备。

纺机企业的采购人员不能局限于相同的采购岗位工作，要熟练掌握不同采购岗位的工作，定期或者是不定期的互换采购工作人员的角色，保证采购过程的透明性、阳光性。这不仅可以体现对采购工作人员的监督，同时还提高了企业的经济效益。除此之外，纺机企业还要注重提高纺机企业采购人员的基本素质和专业素养，使采购人员的谈判能力得到提高。

2纺机企业集中采购的特点

目前供方的不同体制，以及市场经济灵活的销售方法等因素考验着每一位纺机企业采购业务员。计划变动大大增加了市场经济采购的难度，集中采购模式应运而生，降低了采购综合成本，其特点如下：

2.1适应计划变动，零库存的采购

纺机企业采购部门经常会遇到物资需求计划变动频繁的实际问题，通常采购回来的物资成了积压库存，却没有采购回来市场需求大的物资。部分企业把计划变动的压力转嫁到供方，让供应商多储存货物，按照企业实际需求发货。有的企业是为供方设立库房，企业领用多少，供方就开多少进项票，在资金上实现零库存。但是实际情况下，物资采购需要时间，物品生产制造需要周期，物资零库存与纺机制造企业的实际情况是不相符合的。因此，纺机企业是没有办法真正实现物资零库存的。科学合理的实物库存可以使产品生产节拍得到一定的缓解，满足生产计划的变动，资金零库存则符合企业降低资金占用的要求。

2.2计划与采购和供方选择之间的关系

实际工作中要注意分开计划与采购的工作，保证采购工作人员可以投入更多的精力到业务谈判工作中去，而不是在应对计划变更上花费更多的心思。为保证采购工作的公平性、透明性，要简化采购动作，实现采购角色的互换化。采购工作人员要摒弃传统计划经济下的一些需要改进的业务习惯，保证对企业的忠诚。为采购工作人员建立业绩档案，对业绩优秀的采购工作人员给予物质上的奖励。战略采购的工作之一就是优化供方，加强管理、优化供应商，帮助供应商分析企业成本，实现从供需关系到互存关系的转变。采购部门执行具体的业务，但是工作必须在战略采购规定的工作范围内。战略采购指导着采购工作的正常进行，需要注意的一点是，战略采购相对于采购而言，战略采购对纺机企业成本影响更大。

3纺机企业集中采购的模式

3.1集中采购的方法

目前，集中采购方法分为两种：第一种，企业自行采购，由总部监控每一种物资的采购价格；第二种，总部战略采购部门由上游供方完成采购后再销售给各企业。第一种方法不能完全控制采购的实施过程，仅仅局限于对价格把关，企业在实施过程中可能会因为各种各样的原因不能按照原有计划完成采购任务。可见，第二种方法更好，执行力更强，对推行集中采购制度是十分有利的，但是第二种方法总部战略采购部门工作压力相对于第一种而言，会更重。由只控制价格的方法，改变为集中采购管理平台类物资。

3.2集中采购的品种

纺机企业属于机械制造企业，都是由装配、设计、计划、工艺、生产制造等组合而成，每一个纺机企业的生产工艺流程相差无几。主要采购品种组成包括有色金属、机电、钢材、纺机专件以及进口电气等。经过多重考虑，集中采购的品种基本确定在纺机专件、进口件、木箱、机电、钢材以及轴承等种类上。上述物资的采购资金在企业总采购资金中占有很大的比重。通常情况下，机械制造采购资金达到企业销售额的60%―70%，可以说控制住采购金额大、采购量大的物资也就基本控制了纺机企业的成本。

3.3集中采购与供方和企业的沟通

第一，集中采购的供方主要是纺机企业之前的老供方，同时注重新供方的引进，逐渐形成以集中采购特色为核心的供方群体。按照相同物资不同供方的原则进行采购，主要对供方的成本、价格以及实际供货能力进行综合分析比较，选择实际供货能力强、成本、价格优惠的供方，最大程度上防止有市无价或者是有价无市现象的产生。

第二，集中采购的供方应该严格按照需方公司总部战略采购的计划执行，及时为纺机企业发货，并为纺机企业做好售后服务。下属企业严格按照需方公司总部战略采购物资需求计划，接收集中采购物资，办理集中采购物资的资金挂账付款工作。

除此之外，为减少供方的进项票与实际到货的物资存在的差异，纺机战略采购部门应该要求供方寄出的发票上附带企业的到货确认签收单，每一个纺机企业按照到货确认单完成总部的发票的接收工作，使实际业务工作中资金与物流的对应问题得到很好的解决，不仅掌握下属企业的到货入库数量，同时对应供方进项发票的数量无差异。

参考文献：

[1]杨晓忠，谌缨.纺机企业集中采购模式的探讨[J].机械管理开发，2007（5）.

企业采购方式范文第5篇

关键词 企业并购 财务风险 成因 措施

企业并购是一项充满风险的活动，无论是企业在并购准备阶段，还是在并购运营阶段，或并购后的管理阶段，都会伴随大量的不确定性因素，这些不确定性因素，可能会给企业并购带来巨大的财务风险。

1 企业并购财务风险的成因

1.1 并购信息不对称带来的价值评估风险

企业间的并购活动是一项复杂而又对企业发展影响重大的经营活动。企业在并购前对目标企业进行调查并充分了解目标企业信息是非常必要的，无论是对目标企业的选择还是对并购企业价值评估都会产生深远的影响。在确定目标企业后，并购双方关注的是如何确定目标企业的价值，作为并购价格制订的基础，目标企业价值评估大小是并购谈判的焦点，它是并购能否成功的关键性因素。目标企业估价取决于并购企业对目标企业未来收益的大小和时间的预期，目标企业预期收益的大小取决于并购企业所用信息的质量。而信息质量主要取决于两个方面：一方面，目标企业是否是上市公司。如果目标企业是上市公司，则并购方相对比较容易取得其信息资料进行分析；目标企业若不是上市公司，则并购方要获得其高质量的信息资料的难度要大一些，容易形成目标企业的价值评估风险。另一方面，并购双方是敌意的，还是友好的。在并购中，企业价值评估一般比较信赖会计报表，根据会计报表提供的信息对目标企业价值进行评估。然而，会计报表本身具有一定的局限性，不同的会计政策的选择会对企业的财务状况产生不同的影响。另外，目标企业财务报表如果蓄意被目标企业管理当局舞弊，一般也很难发现。

并购目标企业价值评估还取决于价值评估方法。目前我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，在并购过程中，人的主观性因素对企业价值评估影响较大。

1.2 并购动机带来的战略选择风险

企业在实施混合并购时，如果盲目地进行经营领域的拓展，特别是进入一些非相关性新领域，就有可能导致范围不经济。这种风险主要表现在：一方面，随着市场竞争的加剧，企业进入新行业的成本较高，当企业向不熟悉、与现有业务无关的新领域扩展时，要承受技术、业务、管理、市场等不确定因素的影响，这将带来极大的经营风险。另一方面，企业通过混合并购将过多的资金投入到非相关业务中，会削弱原主营业务的发展、竞争和抵御风险的能力。如果当主营业务遇到风险，而此时新的业务未能发展成熟，或其规模太小，就有可能危及企业的生存。

1.3 并购带来的融资风险

企业并购方式的选择，一方面取决于企业对并购成本与预期收益的比较，另一方面受制于外部市场环境。在并购支付上我国主要有承担债务式、现金购买式和股票交易式，每种支付方式都有它特有的风险程度。企业并购往往需要大量资金，所以并购决策会对企业资金规模产生重大影响。在实践中，并购动机以及目标企业并购资本结构的不同，会造成企业并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险还包括是否可以保证资金需要，融资方式是否适应并购动机，现金支付是否会影响企业正常的生产经营，杠杆收购的偿债凤险等。正因为每种支付方式对企业的现金流量及对未来企业融资能力的影响不尽相同，因而如果企业不能根据自身的经营状况和财务状况选择并购方式和支付方式，就会给企业带来很大的财务风险。

1.4 并购后的营运风险

营运风险是指并购方在并购完成后，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。企业的并购固然是企业扩大规模、进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷经，但是在企业并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现磨擦，或通过并购形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济，甚至整个企业集团的经营业绩都被并购进来的新企业所拖累。

1.5 反收购风险

在通常情况下，被收购的企业对收购行为往往持不欢迎和不合作的态度，尤其在面临敌意收购时，他们可能会“宁为玉碎，不为瓦全”，不惜一切代价布置反收购战役，这些反收购措施尽管各种各样，但却会对收购方构成相当大的风险。

2 并购财务风险的防范措施

2.1 明确企业并购动机，合理制定并购战略

一般而言，并购动机主要有以下几个方面：第一，获取市场力量。通过并购活动来提高企业的市场份额。企业通过并购活动扩大自己的市场份额，使其在不断增加总体生产能力的情况下占领部分市场，迅速获得新的市场机会，提高竞争实力。第二，获取技术优势。加强研发力度，获取技术优势往往是企业争夺市场、提高竞争力的一种主要手段。一般来说，技术上有优势的企业，为利用技术优势进行并购，其并购对象往往会选择一个技术上占劣势的目标企业，特别是当这种劣势使得目标企业不断丢失市场份额及其市场价值的时候，因为技术上占优势的企业会通过先进的技术收购目标企业，从而提高自己在市场上的竞争地位和赢利能力。第三，获取规模经济效应。并购是扩大规模的有效手段，通过并购使企业规模扩大，因而具有了规模经济的优势，拥有较低的成本，产生并购协同效应，从而提高企业的市场竞争能力。由于并购的动机多种多样，企业在进行并购决策前要对自己企业和目标企业进行充分的估价和评价，而不是盲目追求并购活动的轰动效应，使并购活动真正符合市场规律，这样不仅会使通过并购活动之后企业的整体财务实力得到扩展和巩固，也会降低并购的财务风险。

2.2 充分获得目标企业财务信息，降低并购财务风险

在并购活动中，信息的透明度、真实性是并购企业的关键问题，特别是敌意收购企业。尽量减少信息不对称也是降低并购财务风险的重要措施之一。只有通过详细的调查分析，才能发现许多公开信息之外的对企业经营有着重大潜在影响的信息。

2.3 合理选择价值评估方法，提高目标企业价值评估的公正性

目标企业价值评估的方法目前主要有相对价值法、贴现现金流量法、账面价值法等，每一种方法所依赖的会计信息不相同，都带有人为主观因素的判断，因此，并购方应结合所掌握的会计信息选择合理的价值评估方法，使目标企业价值评估接近实际，提高并购交易的成功率。

2.4 增强管理层并购的风险意识，建立健全财务风险预测和监控体系

提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。并购企业必须做好以下工作：一是要充分分析企业并购所依赖的各种支撑条件。并购行为具有一定的不确定性，要想通过并购实现规模效益，必须分析和把握影响企业并购的各种内外部因素或条件。二是积极做好企业并购的财务审核调查。选择合理的并购对象并了解其财务状况，对并购企业是至关重要的。为了确保并购的成功，并购企业必须对目标企业进行全方位的审查和分析，特别是从财务角度进行审查，确保目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性。并购是一种投资行为，并购方应关注自身与目标企业是否拥有互补优势，在审慎调查的基础上，根据企业的整体发展战略规划和并购财务目标，制定包括并购价格范围、并购成本和风险、财务状况、资本结构、并购预期应达到的财务效应等并购财务标准，从而准确选择并购方式。另外，在企业内部建立健全企业自身的财务风险控制体系，加强企业对并购风险的预测预警也是建立风险防御体系中重要的一环。

并购作为企业扩大规模、迅速占领市场的战略手段，作为社会经济结构调整和资源优化的较佳方式的独特优势成为人们关注的话题，由之而带来的企业并购财务风险也是一个值得广泛深入探讨的领域。随着市场的不断成熟，相信人们对并购活动的研究会更加透彻，对并购的财务风险问题的研究也会更加深入，真正达到理论指导实践并应用于实践的目的。

参考文献

1 谷祺，刘淑莲.财务管理[m].大连：东北财经大学出版社，2007

2 谢亚涛.企业并购的绩效分析[j].会计研究，2003(12)