培训考核体系

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培训考核体系范文第1篇

【关键词】：评价；考核；激励；培训师使用；管理

1、概述

国网山西省电力公司在企业兼职培训师队伍建设上连续几年投入，先后培训培养了近698名内部培训师人才，且按照国网标准在2014年认证了248名国网公司级初中级兼职培训师，2015年认证了450名国网公司级初中级兼职培训师。但在实际的培训工作中，发现企业内部的培训师资源未被得到资源共享和充分利用，主要表现在：缺乏便捷的管理通道，培训需求单位无法方便地匹配并邀请到合适的兼职培训师；缺乏有效的激励机制，兼职培训师主动承担培训任务的积极性与参与度也不够高。

2、内涵和主要做法

2.1创新内涵

将兼职培训师作为公司教育培训工作的重要资源，以资源有效使用、高效利用作为目标导向；以建立统一、开放、透明的兼职培训师使用管理信息平台作为基本模式；以使用、评价、考核、激励相互结合，使用为先、用评结合作为激励机制，设计形成一套驱动兼职培训师发挥各自所长、主动承担培训任务、体现价值实现发展的科学化使用管理体系。

2.2主要做法

2.3以使用、评价、考核、相互结合，使用为先、用评结合作为激励机制

（1）：公司各级各类兼职培训师经过遴选、通过培训认证后，由公司人力资源部下发认证通知，省培训中心统一将兼职培训师信息录入使用管理库，通过平台向全系统公布。兼职培训师开发的课程也由省培训中心通过平台进行信息公布。

（2）使用：公司各级培训中心和培训需求单位结合员工培训需要，通过信息平台查询、选择、预约、使用兼职培训师。并通过信息平台管理方（省培训中心），按程序联系协调兼职培训师，记录保存使用信息。国网公司或国网系统内其他省市公司通过省人力资源部或省培训中心选用公司兼职培训师，由省培训中心通过信息管理平台录入使用记录。

（3）评价：按照谁使用、谁评价的原则，各级培训中心和培训需求单位须根据公司统一规定的兼职培训师使用评价标准，对兼职培训师培训对象、培训课程、培训时间、培训人数、学员满意度等使用及评价信息进行记录，并在规定时间内通过平台给出评价反馈。

（4）考核：公司通过兼职培训师使用管理平台获得的数据信息，定期或不定期通过平台反馈兼职培训师排名。每年度根据兼职培训师的授课量与课程开发数进行基本考核。对基本考核合格的兼职培训师，进行年度综合考核排名评优，作为激励的依据。根据各单位的兼职培训师数量，平均授课天数、平均课程开发件数等年度考核情况进行综合统计，对单位兼职培训师情况进行排名和通报。

3、规范流程，明确职责，开放资源，实现培训师资源与培训需求的有效对接

公司视兼职培训师为公司培训资源供给方，视公司各单位及各部门为培训需求方，以资源有效使用、高效利用作为目标导向，按照统筹与分级管理相结合的原则，对兼职兼职培训师实施使用管理。省人力资源部作为统筹规划与监管部门，省培训中心作为日常执行管理部门，共同合作实现兼职培训师使用管理的标准化、规范化、制度化。公司兼职培训师使用管理方案中明确了清晰的流程，将兼职培训师入库注册、信息、使用邀约、使用评价、综合考核等关键管理节点与省公司人力资源部、省公司培训中心、兼职培训师和培训师使用单位承担的管理职责通过公司兼职培训师使用管理流程作出明确规范，保障兼职培训师使用管理公平公正、规范有序。

4、规划建立统一、开放、透明的兼职培训师使用管理信息平台，实F资源有限利用

4.1使用管理平台功能特色

使用管理平台是WEB化使用管理系统，提供以下核心功能：培训师资展示、选择评价于一体，提供培训各方信息分享、供需对接、使用互评的平台，同时也是培训管理者公正高效收集培训师评价的管理手段。通过建立这样一个统一开放、辐射全省的兼职培训师使用管理平台，将促进形成信息公开、供需互动、数据真实、正向激励的兼职培训师使用管理机制，实现兼职培训师使用的实时化、动态化、常态化管理。

4.2使用管理平台功能页面设计

培训师使用管理平台将设计为智能化的信息平台，以使用管理方案中的管理标准、流程、工具等为基础，围绕使用管理平台的核心功能进行规划，以此增进公司培训供需对接，为培训师的使用提供便捷通道。平台可实现通知公告查阅、培训讲师搜索查询使用评价、培训课程搜索查询使用评价等主要功能，并区分后台管理员、培训讲师、培训需求单位三类主要用户，实现差异化功能定位和权限配置，以此形成山西电力公司的培训资源平台与管理通道。

5、社会效益

本方案的实施落地以及后续信息化平台的规划使用将有助于促进公司兼职培训师乃至更广泛培训资源的价值利用，提高资源效率，同时集约化的信息平台还将大大降低公司的培训管理成本。有助于激励优秀人才发挥所长、分享智慧、体现价值、勇于担当培训重任；优化教育培训资源，挖掘内部培训潜力，增强自给培训能力；保证兼职培训师队伍建得起来、用得起来、实现规范管理，通过进一步加强对兼职培训师队伍的建设管理，为优秀人才成长搭建平台、建立机制，实现人才成长发展与员工教育培训工作开展相互兼容、完美融合。

培训考核体系范文第2篇

【关键词】建筑企业；绩效考核体系；设计；研究

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

前言

现代建筑企业人力资源管理中，绩效考核管理是其中极为重要的一个部分，其重要意义在于能够充分发挥人力资源的作用，但是在许多建筑企业中，员工的薪资收入、收益分配等管理工作，均是按照传统的方式，并在主观模糊的条件下进行。该绩效考核的不足缺陷在于受到较大的主观因素影响，评定标准不明确，不可避免的出现有失公允的情况，直接影响到人员工作的积极性。人力资源管理直接关系到企业的生存及发展，因此设计科学合理的绩效考核体系是十分有必要的，其不仅能够保障建筑企业的稳定、健康的发展，充分调动员工的工作积极性，还可以使员工在工作中积极的发挥主观能动性，发挥潜力，提高工作质量及效率，也能够充分体现出建筑企业的综合竞争力[1]。

1.建筑企业绩效考核体系的设计

1.1设计原则

绩效考核体系的考核理论可以选择平衡记分卡、关键绩效指标法等较为成熟的配套理论，设计出大的体系，再根据建筑业的特征、企业现状分析企业运营的流程、各个员工的职责范围等，落实到体系中各方面的细节。上述过程需要遵循一定的原则，具体内容如下：①考核指标的科学性 在进行考核指标的设计中，需要各项指标均能够充分的体现出建筑业整体特征及本企业的个性，且需要与项目绩效考核直接挂钩，真实的反应出绩效水平的各项影响因素；②互补性 指标体系需要兼顾各个层次、各种因素，并符合指标的互补性，如各个层析的递进关系、各种因素的互相补充，因此需要对各个因素进行综合分析；③公平原则 在进行绩效考核体系设计是应广泛收集员工的意见，全员参与，共同协议，以公平、公正的原则，充分发挥出绩效考评的的指导功能，保障绩效的客观性，使每一个员工均能受到应有的尊重；④可操作性 绩效考评体系的最终效果还需要实践落实来实现，因此其应具有较强的可操作性，使之能够真正的在实践中发挥作用，而不仅仅是停留在理论上的合理性；⑤长期稳定性原则及体系应具有相对的长期稳定性，而尽量不要反复变动或者修改，使之具有一定的公信力，可以给予员工一定的稳定感及安全感，避免出现朝令夕改的情况，影响人员的稳定性[2]。

1.2各项因素综合把握

绩效考核体系的设计涉及到的范围较广，内容丰富，是一项较为系统的工作，需要以平衡记分卡作为该体系的基本框架形式，在掌握本企业的各项因素、特点及项目的具体内容后配合关键绩效指标法，设计出适合企业发展趋势、符合时代特点又可以达到具体项目运行要求的绩效考核体系。在指标体系的设计上，一般运用行为指标及业绩指标两方面的绩效指标。二者的侧重点有所不同，行为指标的重点在于过程，而业绩指标更加注重结果，具体内容如下：①行为指标 行为指标的的意义在于考察各部门及各级员工某段时间内、一定空间中和在一定的职责范围内关键工作行为履行状况。先将具体项目的生产目标细化，再根据员工的特点分配合理的工作任务，其后期考察其工作成果的重要依据。按照企业的规章制度及规范判断员工在工作过程中是否存在操作不规范的的情况，并结合其岗位性质确认与之相适应的考核标准；②业绩指标 根据员工的特点及项目的内容将工作任务分配给各个员工，按照其完成量进行考核，还考核方式在企业的发展及运行中优质极为重要的指导作用，能够最为直接的反映出项目进度[3]。

2.绩效考核体系的培训

在绩效考核体系的设计工作结束后，需要每个员工及考核操作人员对该体系有深刻的了解， 才能发挥出该体系的知道作用，因此需要组织全体员工及考核操作人员进行相应的培训工作。培训的目标是使各个员工对本岗位的工作任务的各项指标、考核分值组成、企业对个人的要求等各个方面有全面的了解；考核工作的操作者也能够明确绩效考核的作用、目的及意义的所在，并全面掌握绩效考核工作的具体内容、操作方法、各种技巧、常见的问题及各项注意事项，在实践活动中严格按照规章制度进行，将考核工作落实到位。

3.考核过程的把握

在考核的过程中，操作者需要与被考核的员工反复进行有效的思想沟通与交流，能够保障考核体系的实际落实效果。绩效沟通主要是掌握员工共转移任务的完成度、思想动态，如果指标存在不足或者缺陷之处，应共同探讨改善及优化措施，及时调整各项指标，妥善解决问题，保障各项指标的科学合理性。在沟通的过程中用需要注意沟通的技巧及灵活运用语言，已达到沟通的目的，绩效沟通的意义及目标有以下几个方面：

①了解任务完成情况 在沟通过程中使员工充分了解到人物的完成情况及行为的规范性，为今后的工作方向及方式提供准确的依据；②发现优势 每个人的特点及长处均有所不同，员工对自己的优势方存在不明确的方面，通过考核的各项指标，员工可以清楚的发现自身的优质之处，该优势在绩效考核中得到了充分的肯定，工作的积极性会大幅提高；③改进不足之处 该绩效沟通行为也能够使员工发现自己工作中的不足之处，并分析原因，探索出改进的方法；④意见达成一致 在了解到各个员工的思想状态后，应与其进行深刻的探讨对某些事物的看法，提高其思想觉悟，化解意见分歧，消除不稳定因素[4]。

4.绩效考核体系的落实

设计出科学合理的绩效考核体系后，最后要发挥其真正的指导作用，还需要将其落实到实践的执行中，而执行活动的规范性会直接影响到管理效益，因此应对其实践的落实工作实施保障性措施，具体内容如下：①做好宣传工作 各个部门的领导应优化管理观念，对绩效考核工作予以重视，对于绩效考核的性质进行合理的宣传，使各个员工认识到绩效考核并非某一个部门的工作，而需要全员的共同参与，提高员工参与绩效考核的积极性；②完善相应制度 将绩效考核的相关事宜、运作机制进行制度化，使之形成完整的制度体系，并建立相应的监督机制，优化落实效果[5]；③强化培训活动 定期对员工及考核人员进行培训活动，培训内容包括考核指标、原则、操作反复发等④树立绩效考核意识 绩效管理需要体现出本企业的文化，不定期开展评比活动，树立绩效考核意识。

5.总结

建筑企业的绩效考核体系的设计是一项系统的工作，涉及到的内容极为丰富，需要以企业的战略目标作为出发点，将员工的工作内容、职责范围、工作业绩等作为绩效考核的重要考察指标进行相应的收益分配。本文仅从一般的角度分析了绩效考核体系的原则及具体实施，在建筑企业绩效考核体系设计的实践中，还需要先对企业的性质、组织结构、人员配置等各项因素进行相关调查分析，根据调查分析的结果设计出科学、规范、合理的绩效考核体系，尊重员工的工作，予以公平的待遇，提高员工的工作积极性及创造力，提高企业的综合竞争力。

【参考文献】

[1]杨文瑜.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].黑龙江科技信息.2011(24):129.

[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理.2011(12):132.

[3]吕新霞,张忠.企业绩效考核存在问题及指标体系建立的关键环节解析[J].经营管理者.2010(16):252.

培训考核体系范文第3篇

一、基本概念

KPI的定义：KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，国内称之为“关键绩效指标”。它是通过对影响岗位业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升岗位业绩和管理水平的目的。

SS的定义：SS是“Stakeholder Satisfaction”的缩写，国内称之为“利益相关者的满意度”。利益相关者是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织，项目负责人的工作需要利益相关者的支持。笔者采取逆向思维将利益相关者定义为与被考核岗位有既定利益，或者工作相关联的个人和组织，通常是指被考核岗位所服务的客户岗位，称为“干系人”。被考核岗位需要对“干系人”进行足够的支持，比如下级的工作多数是为直接上级服务，所以直接上级是下级的强干系人。

KPI+SS绩效考核体系概述：首先，将企业的战略目标通过平衡计分卡（BSC）分解成若干个关键绩效指标；其次，再将关键绩效指标层层分解到部门和岗位；然后，各岗位根据关键绩效指标所服务的客户岗位确定考核干系人；最后，由考核干系人对被考核岗位的服务情况进行考核评分。

内涵：KPI绩效考核方法是侧重对工作结果的考核，而忽略了对工作过程的管理，绩效考核过程中经常会出现一些指标不受考核客体自身努力所能改变，单一地以结果来评价被考核者的工作绩效显然不够全面。SS是对绩效过程的考核，也是对KPI结果考核的补充。两者进行有效的结合使得考核结果更加客观和公平。

要素：平衡计分卡、关键绩效指标考核、干系人。

价值管理（VBM：Value based Management）的定义：价值管理（Value Management），又称为基于价值的企业管理（Value Based Management，VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。

价值管理（VBM）概述：价值管理要求在企业日常生产经营管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。

内涵：价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理除了强调提高企业的经济价值外，更加注重培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值观念，为企业持续的价值创造提供动力。

要素：价值链管理、预算管理、绩效评价和激励机制。

二、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的相同点

两种管理思想的来源相同。两者都是源于公司的战略，是对公司战略目标的落实、执行和反馈。前者是利用平衡计分卡的工具对战略目标进行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接来源于公司的战略目标。

追求的目标相同。两者追求的目标都是实现企业利润长期稳定的增长，前者是通过对关键绩效驱动因素中的关键事件进行有效的管理，把握重点，实现企业的长远发展，后者是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，以期实现企业长期的利润增长。

管理的指标相同。两者都是基于价值的管理，管理的指标由传统财务性绩效评价指标和非财务性绩效评价指标两部分组成。传统财务性绩效评价指标能从价值的角度对企业绩效进行衡量但又具有一定的局限性，非财务指标可以反映企业为获得长期战略性成功而应当采取的必要行动。

三、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的不同点

KPI+SS绩效考核体系是价值管理思想的落地工具。价值管理是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，而KPI+SS绩效考核体系是根据经营策略确定绩效考核指标群，并按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和层层分解，落实KPI指标的考核干系人；然后，定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素，调整和改善与其相关的绩效评价指标；最后，通过激励制度来改善和执行，在提高管理水平的同时不断创造价值。

四、如何在KPI+SS绩效考核体系中体现价值管理理念

KPI形成“人人肩上背指标，公司指标大家挑”的企业氛围；同时，SS在工作中建立和形成一种互为客户关系的岗位间协作配合关系，也形成多元评价主体的绩效考核方法，使得考核结果更加客观、公平，并通过如下方法实现在KPI+SS绩效考核体系中更多的体现价值管理理念。

1.考核指标的选择及量化

KPI+SS绩效考核体系既要通过财务指标追求短期的价值创造，更要通过非财务指标兼顾长期的价值创造能力，绩效考核指标在选择过程中遵循重点突出的原则，反映考核客体最关键的方面；考核指标尽量量化，便于绩效考核体系的执行，但是量化不是数字化，只要把一项工作分解成可以操作的执行标准，这就是量化。

2.绩效考核标准的设定

评价标准是对评价客体进行分析评判的参照物和尺度，是决定评价客体绩效优劣的基本依据，常用的评价标准有经验标准、历史水平标准、行业标准和竞争对手标准，等等。评价标准设定的过低或过高都不利于价值的创造，在设定评价标准时既要考虑标准的可行性又要考虑标准的挑战性，这样才能发挥考核指标的最大价值。同时，根据所考核指标价值的大小及重要程度的不同设定相应的权重，最大限度地监控关键价值指标的进展情况。

3.绩效考核方法的确定

有了考核指标和考核标准，还要采取科学而合理的考核方法对考核指标和考核标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。根据其性质和特点的不同，绩效考核方法可以分为定量评价法和定性评价法两类。在KPI+SS绩效考核体系中尽量采取定量为主定性为辅的考核方法，定量的考核方法有助于对考核指标进行客观公正的评价，也有助于考核客体向着明确的考核目标努力奋斗，创造更大的价值。

五、KPI+SS绩效考核体系成功实施的关键要素

基于价值管理的KPI+SS绩效考核体系成功实施必须强调三个关键要素：即高级管理层的领导及支持、培训及沟通、营造良好的绩效考核文化。

1.高级管理层的领导及支持

KPI+SS绩效考核体系是一个闭环的管理流程，流程中战略的制定、实施、调整都需要高层人员的参与和领导。常言道，选择比努力更重要，高级管理层所做的抉择在绩效考核体系中发挥着举足轻重的作用；另外高层管理人员在公众场合表现的他们对该项目的兴趣，会引导公司其他管理者的重视，改变保守、顽固派员工的观点，全心全意支持公司的管理变革。

2.培训及沟通

通过培训的方式反复向企业生产线及各层管理人员灌输绩效理念，促使他们认可并掌握本绩效考核体系的目的和操作方法。在绩效考核体系的实施过程中要求各级员工都来共同参与，尤其是在KPI考核指标的设定和干系人的确认环节，不仅需要明确考核主体的考核指标和评价标准，还需要与考核干系人进行沟通和确认，确保组织战略目标能够完全分解到最基层岗位，实现“凡事有人负责，凡事有人监督”的管理模式。

3.营造良好的绩效考核文化

培训考核体系范文第4篇

绩效考核是企业管理中的一项重要工作，电力企业作为与人们生活息息相关的行业，绩效考核工作更是备受关注。科学的绩效考核体系能够帮助企业提升员工的工作积极性，激励员工积极进取，提高工作效率和工作质量。现阶段我国电力企业的绩效考核体系还不够完善，需要不断的研究改进，发现不足，并依据科学的方法合理设计。

二、电力企业加强绩效考核体系建设的意义

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。加强企业绩效考核体系的建设能够为员工的劳动报酬提供依据，实现公平公正、按劳分配的薪资制度。电力企业工作复杂，要求员工具有熟练的专业技能，因此人力资源稀缺，绩效考核可以帮助企业挖掘企业员工的潜在才能，了解员工一定时期内的工作状况和不足之处，为企业提供培训方向。绩效考核在激励员工工作积极性上也有着重要的作用，能够有效地提高员工工作效率，促进员工快速成长，从整体上提高电力企业的市场竞争力。

三、对电力企业绩效考核体系的诊断

1.考核指标不明确

在电力企业绩效考核体系中，考核指标的设计并不明确，没有考虑到各部门之间的差异性，考核指标过于笼统，使考核结果的可参考性大大降低，没有充分发挥绩效考核的评估作用。考核指标的不明确，也使考核结果大量参杂了考核者的主观意识。价值观易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.考核体系缺乏系统性

电力企业下属的分公司和部门很多，人员相对复杂，因此考核的方法各不相同，没有系统化、全面统一的考核体系。不统一的考核体系极易引起员工对考核方式的不满，不仅会降低考核的作用，还会为企业发展埋下不小的隐患。

3.考核内容不全面

现阶段的企业绩效考核内容具有明显的偏颇倾向，主要是将岗位责任制和任期责任制作为考核的依据，只注重员工在工作上的实绩，却没有考虑到员工在其他方面的考核情况，使考核结果不能充分反映员工实际的工作情况，不具备科学性。

4. 缺乏反馈制度

被考核者对考核结果没有申辩的机会，也无法了解考核结果和企业期望的相符程度，从而难以根据考核结果来对自身工作中的不足进行改进，不利于员工自身的成长。

5.考核结果处理不科学

很多电力企业的考核体系都成为了一种形式，考核结果并没有得到合理的应用，绩效显著的员工没有得到相应的奖励，对绩效较差的员工也没有采取惩罚措施，无论结果好坏都与奖惩制度无关，无法起到激励员工的作用，降低了员工的工作积极性，使工作效率得不到提升，绩效考核也失去了激励的效用。

四、电力企业绩效考核体系设计思路

1.明确电力企业绩效考核目标

在电力企业中实施绩效考核，需要先制定明确的绩效考核目标。现代企业绩效考核目标主要有激励员工工作积极性、规范员工行为和为企业提供人力资源管理依据。为了实现电力企业的有效管理，首先要让这些目标在绩效考核体系中明确的呈现出来。

2.选择有效的绩效考核指标和方法

绩效考核指标和方法是绩效考核体系中的重要组成部分。其中一些绩效考核的指标与员工的工作有直接联系，能够直接反映出员工的工作情况，另一部分则对员工的工作起到影响作用，将员工工作过程中的表现展现出来，又被称为周边绩效。绩效考核方法则对考核的标准和结果是否正确有直接影响，在采取考核方法时，需要具体问题具体分析，根据考核对象和考核内容的差异性进行考核方法的选择，使考核结果能够具有较高的可信度，从而达到电力企业绩效考核体系的设计目的。

3.重视考核反馈

电力企业应该将员工的考核结果进行整理归档，利用现代信息化手段对结果进行分析，以便作为员工薪资、奖惩制度的实施和优秀员工评选的依据，使考核结果得到最大程度的利用。及时做好绩效反馈，将绩效考核成绩和与公司期望的对比结果反馈给员工，让员工了解自己工作中的不足之处，并及时进行改进，合理安排下一阶段的工作目标，实现绩效考核的真正效用。

4.实行科学的考核标准

为了保证电力企业绩效考核体系的系统化和科学性，需要依据科学的方法制定考核标准。电力企业需要让员工深刻认识到自己的职责，从心理上接受考核，正面考核。并且根据不同的职位部门制定不同的考核标准，以便增加考核结果的有效性。

培训考核体系范文第5篇

关键词:管理人员;绩效管理;问题;对策

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)13-0177-01

经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序、高效运转,实现企业各项经营管理目标的一种管理行为。在当前经济全球化发展过程中,越来越多的企业已认识到绩效管理在企业经营管理工作中的地位和作用。对企业管理人员进行有效的绩效管理,是企业提升核心竞争力,促进企业可持续发展的保障。我国企业管理人员绩效管理还存在一些不足之处,完善企业管理人员绩效管理具有积极的意义。

1 企业管理人员绩效管理存在的问题

1.1 管理人员绩效管理制度不健全,绩效管理全过程缺乏系统管理

绩效管理的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,明确岗位职责和工作规范对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责和工作规范,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效计划、日常工作期间的绩效沟通,以及考核结果的反馈,这样一个完整的闭环管理流程才能算是绩效管理。许多公司没有将管理人员绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,不重视考核前期与后期的相关工作。例如,在考核之前,主管领导和人力资源部门人员未与被考核人进行沟通,共同确认工作的目标和完成的绩效标准;在考核结束后,主管领导和人力资源部门人员未能与被考核人员进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案,造成被考核人员对绩效考核工作的不理解,产生抵触情绪,达不到改进工作的目的。

1.2 对绩效考核的定位不准,认识有偏差

绩效考核的定位,是绩效管理的核心问题。所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。许多企业现有考核体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上,仅仅是为了考核而进行考核。考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力、物力,没有实际效果。

1.3 管理人员绩效考核内容指标不够完善

我国很多企业实行的绩效评价标准,考核管理人员德、能、勤、绩、廉等五个方面过于笼统,没有细化每个方面的得分标准。而且全部使用同一份考核评分标准表,没有体现高层和中层管理人员的差异,也没有体现生产一线和职能管理部门的差异。

1.4 管理人员绩效评价方法不够科学

企业在实施绩效考核时,关注的指标集中于管理人员个体的德、能、勤、绩、廉。现有的管理学、组织行为学、心理学研究成果已经表明,这样的考核并不能全面涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。同时,类似于德、能、勤、绩、廉这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在,自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断,丧失了考核工作的客观公正性和严肃性。

2 企业管理人员绩效管理对策思考

2.1 建立健全绩效管理制度和考核体系,对全过程进行系统管理

实施绩效管理必须建立健全绩效管理制度,以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。

首先要对工作流程进行疏理优化。然后是制定各个岗位的岗位职责和工作规范,因为这些是建立整个绩效管理制度的基础。必须使员工知道本人的工作岗位做什么,要达到什么标准才能符合要求。要形成一个考核体系,对考核全过程进行系统性管理。在正式开始考核活动以前,要做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作。在考核过程中,要始终对考核的公正性加以监督,考核结束后,要执行反馈程序,允许员工提出申诉意见,要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果,使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。培养其文化,营造其氛围。由于员工心理和情感方面的原因,绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。因此,企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设,营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围,消除员工的消极心理和各种顾虑,引导员工树立正确的荣辱观、价值观,从而推动绩效管理的实施。

2.2 明确绩效考核定位

管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者,在企业中起着承上启下的重要作用,是企业运行的枢纽。绩效考核实质上通过考核调动提高广大员工的积极性、主动性、创造性,来改进提高工作质量和工作效率,以达到企业最终战略目标。因此企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础,是为企业人力资源战略和规划服务的,绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏,人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段,会采取不同的战略,人力资源为企业战略服务,同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化,以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员职业生涯发展规划相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法,把绩效考核的结

果与企业管理人员的职业生涯发展规划结合起来是绩效考核的最好应用效果,这也是绩效考核的根本目的所在。

2.3 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则

绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针,并根据企业的实际情况,确定基本原则,首先,操作简便原则。无论多么完美的考核体系,为了保证考核操作的准确性,提高工作效率,便于能很快为全体员工熟知和掌握,考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解,程序上要清楚。其次,目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段,要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合,努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善,从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后,开放性和稳定性原则。该原则主要体现在考核体系中,绩效考核体系要保持相对稳定,不能朝令夕改或全部推倒重来。而是一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法,在充分沟通的基础上及时进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据,同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。

2.4 确立科学的绩效目标

企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效,充分调动他们的积极性,为实现企业的战略目标提供重要的支撑,在确定管理人员的绩效考核时,应紧密结合企业的总体战略目标,为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时,应首先把企业的整体目标进行分解,把企业整体目标分解到每位管理人员,形成管理人员绩效指标,绩效指标要尽量做到定量可操作。并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据。使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关,形成管理人员绩效目标,以其作为管理人员绩效考核的依据。从而通过绩效考核,有效挖掘和激发管理人员的潜力,实现管理人员在企业的职业生涯发展。

2.5 健全绩效考核体系

一是建立一套完善的绩效考核程序。该程序应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核程序,才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程,此循环过程要始终以相互沟通为基础,要让员工了解自己的不足,并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制,激发员工能力的发挥。激励机制的核心是考核奖惩办法。传统的绩效考核过于形式化,其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白,只要通过努力提高自身的能力,完成组织分配的任务,就能得到满意的薪酬和岗位。

参考文献

[1]章达友.人力资源管理[M].厦门:厦门大学出版社,2003.