培训考核的目的
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇培训考核的目的范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
培训考核的目的范文第1篇
如果考核可以预见提升员工绩效的方法，培训和绩效考核就可以同时生效。
培训和绩效考核目标一致，即在行为和结果上提升绩效。您的公司在多大程度把这两者联系起来？如果你以前参加过正式的绩效考核项目，你很可能把它当做人力资源项目，其主要目标就是决定薪酬增长以及升职和其它人事问题。这是大多数绩效考核项目的重点。
在《通过考核和辅导提升员工绩效》（第二版）一书中，我阐述了一个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的决策，同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。这就使绩效考核更接近于培训的性质，二者都具有前瞻性，都旨在开发提升绩效的可行性方案，二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大化。
在很多大公司，培训部已经从人力资源部脱离出来，成为独立于绩效考核的特殊部门。在这种情况下，我建议两个部门通力合作，尝试把各自的职能一体化。例如，几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以往的绩效甄别其优势和劣势。这些劣势可以成为培训需求，它是实际培训项目的基本要素。可以用表格统计员工的个体需求，并在此基础上确定培训项目的主题。
贝立兹中国（Berlitz China）的全球领导力培训课程总监Jan. Goedvolk认为：仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营，除非该企业拥有了较为成熟的企业大学平台，一些管理软技能，例如领导力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率，提升业绩，而业绩提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。
提升绩效
那绩效考核项目自身呢？它们与培训具有相关性么？在一些公司里，它们并不相关。经理们一年里将下属叫到办公室一次，完成绩效考核表格。经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。下属获得提问的机会，而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。更开明的公司可能会多一项下属的自我考核。
也许我把实际情况简化甚至扭曲了，但这是很多公司的惯用方法。糟糕地是，对于如何提升绩效很少提及，甚至只字未提，更别说制定绩效提升计划。
在一些公司，每半年或者每季度都会进行一次考核。虽然也会讨论绩效，但是薪资调整始终凌驾一切，而不是为了提升绩效。
大多数人都赞成绩效考核不应该同时把决定薪资以及改善绩效都作为目标。绩效考核对于两种方法都是必需的。它们的主要区别在于绩效考核是回顾，而培训是前瞻。另一个区别是自我考核的使用，下属用和经理使用一样的表格完成自我考核，这些表格用铅笔填写，可以更改。但考核和培训讨论的会谈氛围也不一样。在薪资讨论中，对话基本是单向的，平均大概有百分之九十的对话是由经理完成的。而在针对未来绩效的会谈中，经理和下属在对话比例上基本是五五对开。
在绩效提升对话中，下属要认同考核的合理性，或者同意继续深入下去毫无意义。下属的报告通常也很重要。在确认员工的优势和劣势后，每一项劣势都应该转变成双方都同意的培训需求。然后经理和下属合作开发绩效提升计划，定义各自在方案实施中的角色。之后经理再形成一套辅导计划，确保达成共识的内容得到切实执行。提升绩效是经理和下属的共同目标，二者通力合作，就能实现员工的绩效提升。
贝立兹中国（Berlitz China）一直认为，员工的自我考评或多或少带有一定的敷衍性质，或源于来自上司的无形压力，或源于对个人意见建议是否会得到足够的重视持怀疑态度，但员工却在自我提升方面始终有很高的需求，几乎每一位员工都有清晰的培训需求，并坚持认为合适和足够的培训是提升个人业绩的重要工具。年度考评是一个很好的机会让双方讨论培训需求，并以此和绩效提升挂钩。
成为变革推动者
如果绩效考核具有前瞻性并且关注于提升员工绩效应该采取什么方法，那么绩效考核和培训确实关系紧密。如果你负责绩效考核，你可以考虑如何融入培训使自己成为变革推动者。了解你的目标、形式和步骤，然后和培训团队探讨如何将你的评估转变为培训需求。
如果你是一名人力资源部或者企业大学里的培训专家，那你应该多和绩效考核专家接触，思考如何合作提升员工绩效和生产力。
最后，培训师们需要了解，把辅导技巧置于管理能力发展培训的最优先位置，并将其和绩效考核项目联系起来。当你动手执行的时候，可以包含一个考核面谈的模块，这可以帮助巩固培训和绩效考核之间的紧密联系。
在贝立兹中国（Berlitz China）的TTT（Train The Trainers）项目中，对培训师始终强调培训和绩效考核的各种联系，并让企业内训师能够掌握这种目标理念来安排培训项目和内容，让参加培训的员工能够感到和实际工作的关联，哪怕你并未实际教授任何具体的“技巧”，也可以让你的培训项目“有的放矢”，从另一方面，也能提升员工对培训项目的热情和参与度。
人物介绍：唐纳德L.帕特里克，威斯康星大学的退休教授，Kirkpatrick Partners 名誉主席。曾经担任过培训总监和人力资源部经理。出版了《培训项目的四级评估》（第三版）、《通过考核和辅导提升绩效》（第二版）等七步著作。
培训考核的目的范文第2篇
关键词:拓特厂;绩效考核;反馈运用;动态管理
中图分类号:F275文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)25-0169-02
随着市场经济体制的完善与劳动人事制度的深化改革,人力资源管理已经成为了企业战略发展的关键因素,而绩效考核是人力资源开发与管理的关键与基础。绩效考核可以建立管理者与员工之间的沟通渠道,改善上下级之间的关系。依据绩效考核结果,企业主管人员通过各种渠道将考核成绩反馈给员工,对员工的成绩给予表扬或奖励,对员工工作中的不足给予指正并表达出对员工今后的期望与发展要求,同时主管人员也要听取被考核员工的解释和申诉,及其对管理层,对工作以及对组织的看法、要求和建泌,帮助被考核员工制定个人发展计划。因此,绩效考核就起到了上下级沟通的桥梁作用。研究和确保我国企业绩效考核中的反馈与结果的运用,既是增强企业人力资源竞争力的需要,也是保证企业内部管理机制有序运转,提高企业整体竞争优势的需要,对改善和提高我国企业的管理水平和管理成效,确保企业各项经营管理目标的实现具有重大意义。
1拓特厂概况
大屯煤电(集团)有限责任公司属有大型国有企业,年销售收入近20亿元,其下属的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市发行。大屯煤电(集团)有限责任公司上个世纪70年代初由上海市投资兴建,成为支持上海经济发展的能源基地。拓特厂是上海大屯能源股份有限责任公司的下属企业,始建于1970 年10月,是公司最早兴建的二级单位,其前身是大屯煤矿工程指挥部机修总厂。拓特厂全厂占地面积152700平方米,固定资产5900余万元。各类生产加工设备380余台套,现有职工970余人,其中、工程技术人员72人,主要生产设备878台,全厂占地面积16.2万平方米。
2考核结果反馈对绩效考核的影响
但是在这个考核系统中,考核结果的反馈是绩效考核中最容易让人忽视和不愿意去做的一个环节,其目的是为了实现对员工的奖惩、激励和培训的功能。因此,是否做到、做好这一环节,并把这一环节与员工的培训与发展紧密联系起来,会影响绩效考核的最终结果。然而事实上,对于大多数管理者来说,最让人头疼的事情莫过于向员工,尤其是考核结果不理想的员工提供绩效考核反馈。
当前绩效反馈一般有两种形式:一是考核意见认可,二是考核面谈。在考核面谈过程中,为避免前述负面结果的发生,考核者与被考核者事先都应该做好沟通前的准备工作。另外,考核者还需掌握一些反馈面谈的技巧,如对考核对象先肯定、后否定法;反馈负面信息时对事不对人;反馈有针对性而不是泛泛而谈;反馈及时、持续;反馈时注重员工的参与,注重与员工的交流沟通,允许员工畅所欲言地发表意见等。值得再次强调的是,由于绩效反馈的主要目的之一是改进员工的工作绩效。因此,反馈不仅仅是指对员工提出其绩效不足之处,还应该能找出导致不足的原因,发现员工需要培训的方向,并对如何改进和提高工作绩效提供建议和支持,从而开发员工的潜能,促进员工能力的提升和未来发展。此外,员工在经过培训、改进之后,可对其再次进行考核,就可以对培训工作进行总结、评价,也可以相应地评价考核反馈的有效性。卓有成效的绩效反馈面谈,不仅使员工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面谈结束后,员工心情大多为之一振,对自己有待改进的方面能心平气和地接受,并决心努力予以改进。
3当前拓特厂绩效考核反馈和结果运用存在的问题
大屯公司拓特机械制造厂针对自身的情况开展工作。一是公司内部市场容量小与企业基础薄弱,难以适应本厂生存发展的需要;二是工作量的季节性不均衡与修造质量难以保证;三是职工队伍素质不高,难以适应建设安全高产高效工厂的需要;四是企业发展难以满足增加职工收入的需要;五是装备工艺落后,产品技术含量低,核心竞争力弱,难以企业开拓外部市场的需要;六是管理粗放,生产秩序混乱,安全事故、质量事故时有发生,生产效率低等一系列问题,经过认真研究,厂上下一致,齐心协力组织实施“绩效工程建设”。“绩效工程建设”主要是通过改进生产工艺和设施,为保证产品质量、开拓市场提供硬件支持;自主创新,拓外抢内求发展;合理配置资源,均衡生产,保质量;抓教育培训工作,提高职工整体素质;抓安全文化建设,保障安全生产;管理精细化,考核奖惩制度化等方面,经过三年的不懈努力,取得显著效果。但是这个考核制度中,绩效考核反馈和结果运用存在以下问题:
3.1沟通不畅
在对公司的调查中,我们发现,30.20%的被调查对象对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”虽然有正式的要求,但是并没有要求做书面记录;40.60%的被调查对象对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。在年底正式绩效考核后,为了保证员工认同绩效考核的结果,并通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/考核体系的不足,管理人员很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是,从调查结果来看,很大一部分企业并没有这样的要求。这类企业往往注重考核结果,却忽视考核结果的反馈。考核结束了,就将结果束之高阁,并没有对结果进行分析,以用来改善企业现有管理中的不足,这最终导致绩效考核流于形式,失去其存在的价值和意义。这一调查同时也告诉我们,目前我国企业的绩效考核体系还很不规范,有待进一步完善。
3.2缺乏培训发展计划
调查结果表明,有70.0%的被调查的高层没有正式的、书面的培训发展计划;71.5%的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划;78.25%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。作为人力资源管理系统的其中两个环节,考核与培训发展必须协调统一,齐头并进。考核为员工培训发展提供依据,员工取得进步、获得发展是考核的根本目的之一。但从上述调查结果可以看出,我国企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制定。这一“只重产出,忽视培养与培训”的做法极有可能会给企业的可持续发展带来先天性的不足。
4加强拓特厂绩效考核反馈和结果运用的对策
4.1进行有效的绩效反馈与沟通
考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时、持续并具有技巧,这样便可及时消除被考核者的紧张、猜疑、抵制等不良情绪。进一步说,就是指通过考核一旦发现问题,要及时告知被考核者并与之进行交流,从而迅速处理和改进不足。虽然很多考核者认为把不好的考核结果告诉被考核者是残忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地与被考核者进行及时的交流和沟通,常常能对被考核者及组织的发展都有着极大的促进作用。要将绩效反馈与员工的培训和发展联系起来。反馈的目的是为了员工了解自己的不足之处,并通过交流,找出改进不足的方法,从而使员工达到能力与工作绩效的提升。要注重为员工建立一个考核上诉系统。由于考核中不可避免会产生一些偏差,要保证考核结果的公平、工接和令员工心服口服,就应该允许员工在得知反馈信息后进行上诉或解释,从而消除因考核失误造成的员工不满情绪或冲突。
4.2加强绩效考核后的培训工作
绩效考的实施必须有一定的基础前提,即工作分析及其形成的明确岗位职责,这也是人力资源管理与开发工作的基础。只有通过工作分析,明确岗位职责,才能据此制定每一职位的关键绩效指标,才有可能针对不同的员工或团队进行其工作行为的考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的匹配度,并以此作为绩效的考核标准。因此,要想有效地进行绩效考核与管理,必须首先有清晰的职位描述信息。同时由于绩效考核的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后,主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状,结合被考核者个人发展愿望,与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面,设计整体的培训开发计划,并帮助主管和员工共同实施培训开发。
4.3权变把握绩效考核与管理
一个有效的绩效考核,绝对是一个权变的管理活动。适合就是最好的,上述绩效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根据环境的变化而做出相应调整,它们的确定绝对是一个权变且灵活的过程,也是绩效考核的核心。最常见的是一个组织在其不同发展时期,往往会根据当时的具体经营目标,随着工作的性质、任务、目的、地域、宏观环境等的变化来定组织绩效考核系统的考核内容、考核标准、考核方法等。
5加强拓特厂绩效考核反馈和结果运用的效果
通过绩效工程建设,拓特厂2007年顺利实现了第一个绩效建设目标,并取得良好的开局,生产规模上了一个新台阶,部分新开发产品实现批量生产,固定资产净值达0.7亿元,厂区面积16万平方米,厂房面积8.5万平方米,有效地提高了我厂制修能力,四年来年均产值增长50%左右。
总之,绩效考核是一个涉及制度、人和技术等多个层面的管理过程。管理者必须确保绩效考核系统具有明确的目标导向,有针对性地选择合适的考核方式,正确评价员工的工作,努力减少制度、环境及种种人为因素可能对考核工作的负面影响,以达到激励和开发员工,提升工作绩效的目的,从而实现绩效考核的有效性。
参考文献
[1] 华茂通咨询.绩效管理与实践[M].北京:中国物资出版社,2003.
[2] 2008中国企业绩效考核现状调查.中国人才开发网,2009.
[3] 2007中国企业绩效考核现状调查.中国人才开发网,2008.
培训考核的目的范文第3篇
作者：文娜 单位：内蒙古鄂尔多斯市公路管理局
有的企业高管认为会使人才造成流失，投资也付之东流，甚至还有的领导认为培训是培养了竞争对手，这都是错误的培训观念，直接影响培训的效果。从受训员工角度来看，有的会培训是摆花架子“、形式主义”，在态度上不能正确对待培训，导致培训目标不能实现，同样企业培训不出所需人才。另一方面培训损失体现在培训技术风险上。公司在培训需求分析和制定培训计划以及风险评价过程中，抓不住重点的同时没有结合企业发展规划、没有指定正确的培训计划这都有可能对企业造成直接损失。具体上说，有些企业前期对培训需求调查不深入而且没有与企业未来发展目标结合起来，同时培训缺乏针对性，没有达到预期目的，培训效果就可想而知。最后我们分析一下绩效考核过程中存在的损失。一方面，传统的绩效考评就是评：员工把工作做得如何、“员工怎样做工作”、“员工能不能做工作”，而分别得到员工行为与能力的认知。但是，由于现在大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致员工行为和能力的根本改变。这就给绩效考评带来了一定的风险。第二方面，如果考评不当就很可能会导致出色人才流失。由于优秀人才的观念、技能、效率比普通员工强大，所以一般的考评体系不适合出色人才，最后容易造成优秀人才离职。最后一方面很重要，绩效考评要素容易引起内部冲突。绩效考评会加剧内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突。其中最容易引起情感冲突，甚至是不可能避免，这都会造成人力资源管理风险。
如果说，人力资源管理中存在着方方面面的损失，那么企业该如何降低人力资源管理的损失呢？那么我们就针对以上三个方面有针对想的提出措施。招聘流程要规范化企业应采用风险预防策略除招聘工作分析的不准确性。企业要通过多种手段收集具体职位工作内容以及企业对人员的要求的同时，招聘人员要时刻了解企业需求。在招聘人员要慎重，减少人为风险。企业可以通过广告，员工推荐、猎头等方式但通过推荐方式达到足够的应征人数。员工可以背叛企业，但背叛不了他们社会人脉，这种方式在很大程度上挽留了员工。所以说，企业应该在招聘流程下功夫，减少人力资源管理损失。培训制度和程序加以完善首先企业转变观念明确培训目标。企业管理者加强对一线员工的培训，这是从企业的长远利益出发。企业的培训必须符合企业发展战略，不能跟着潮流和形式走。通过对企业发展战略以及现有人力资源结构的分析，来确立培训目标。也只有兼顾企业的发展战略和员工的个人信息，才能使培训成功，让企业获得实际的利益。如要有条不紊地开展培训活动，企业就必须制定周密的培训计划，使培训活动脚踏实地地进行，进而提高培训效益。首先，企业要根据自身发展战略，制定好培训活动的计划；其次，根据此计划分配好企业人力、物力和财力三种资源之间的关系；再次，按计划活动；最后是培训计划的回馈。在培训过程中，为了保证培训效果一定要注意以下三个方面：（1）在培训之后需督促员工自我复习，以保证培训效果的巩固；（2）确保培训内容与工作内容相结合，使员工可以在实践中运用培训内容，切实提高工作效率和质量；（3）密切注意培训后员工的工作积极性以及工作中各个细节的改变，必要时可考虑按照笔试和现场观察相结合的方式来考核培训效果。
绩效考评系统要客观实际首先，强化沟通，健全制度。我们应从企业的战略目标出发，建立有效的绩效评估体系。实施绩效考核要认真制定各项考核指标，制定详细的岗位说明书，逐步形成以细化、量化员工个人考核为核心的绩效管理机制。为达到良好的效果，一定要事先同员工沟通交流，咨询员工意见搜集员工建议，同时为了减少不必要的纠纷，最好制定出书面的绩效考核指标书。其次，绩效考核定位须准确。绩效目标与指标的设定之所以要以企业战略为依据，目的就是要把企业经济效益落到实处。绩效考核的定位就是绩效考核的目标与方向，做好绩效考评，必须首先明确其目标，实现规范化、科学化管理。绩效考核的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略；绩效考核的目的是在保证实现企业经营目标的同时，提高员工的工作满意度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。最后，绩效考核要实际、客观。与实际脱节的绩效考核方案是不能起到很大效果的，因此我们要在实施绩效考核之前，认真细致地研究理论方法，依据绩效考核的目标任务，认真细致地设计绩效考核的具体流程。近几年来，市场竞争随着经济全球化的到来越来越激烈，企业的人力资源管理在在企业道的所有管理中显得尤为重要。更多企业都把其放在各种管理的重中之重。如果企业想不断提高人力资源的管理水平，就应减少人力资源管理的损失入手，认识到人力资源管理所存在的风险，做好其应对防范措施，最大优化企业人力资配置，从而促进企业经营与发展。
培训考核的目的范文第4篇
一、以打造“学习型企业”为目标，抓学习创新
职工是企业的主人，素质是企业的希望。创建学习型企业是适应知识化、信息化的需要，增强学习内容的系统性和针对性，并将学习渗透到生产工作的各个方面，使工作与学习进程相互融合、相互促进，实现工作学习化和学习工作化。
1、以深化“每周一题”活动为载体，不断提升员工素质
开展“每周一题”等更加灵活的培训活动，以职工培训与自我学习为前提、以岗位练兵与技术比赛为基础、以激励机制与经济奖励为手段、以提高职工素质与生产水平为目的，培训中采用多样化的培训方式。如炼钢厂将培训展开在岗位、班前班后会、班组安全会过程中，形成了良好的学习氛围。发动职工结合岗位特点，根据班组实际，每周进行一次有目的、有目标的技术培训，精选有代表性、技术难度较大的问题作为班组学习的题目，职工随时交流，人人参与讨论，共同分析问题，班组长归纳讨论结果，给出和推广正确答案。同时还制定了严格的学习考核办法，定期对职工的学习效果进行检验，激励职工在学习中工作，在工作中学习的热情。
2、“借用外脑”，增强企业培训实力
为适应新上项目、技改项目生产的需要，确保新设备正常运行，我们加强了生产人员的培训，邀请专家对单位的技术骨干进行培训，联系外送到兄弟单位学习先进的技术和操作技能。经过“请进来”或“走出去”学习培训过的员工将所学的知识再传授给其它职工，使更多的职工在较短时间，掌握新技术、新设备的相关知识，有利于培养大批技术精湛、技能高超的复合型工人。
二、以理论、实践与综合评议相结合为形式，促考核创新
培训是企业赖以生存的资本，培训考核的目的是检验职工是否掌握培训要求。只有强化培训考核，才能保证员工素质的提高和企业发展，才能使员工与企业运作协调，才能确保企业内部稳定运行的每一个环节的充分吻合。
1、强化培训考核与评价，加大奖惩力度
建立健全培训组织体系，根据不同岗位的具体情况，制订出详细、具体、操作性强的培训考核方案和客观具体的考核标准，以实效、有作为和工作业绩为第一尺度，杜绝形式化，将技能考核当作职工业绩考核的重点来抓，与外出培训、职工转岗、岗效工资的分配严格挂钩，使技能考核成为衡量职工先进与落后的重要标尺，增强职工的危机感、紧迫感和竞争意识。
2、实行与技能、绩效挂钩的岗效工资制度
宣钢不断完善“培训、考核、使用、待遇”为一体的四结合运行机制，现行管理人员技能工资、岗效工资明确规定中级职称按副科级待遇，高级职称按副处级待遇；工人岗位参加职业技能鉴定合格后技能工资执行最低工资等级线，高级工353元，技师395元，高级技师461元；技师津贴500元，高级技师津贴为800元，工资分配向技术含量高，操作熟练、精确度高的岗位倾斜，为全面提高员工队伍素质营造了一个良好的环境。
培训考核的目的范文第5篇
关键词：兼职拓展培训师；拓展培训；管理
中图分类号：C975 文献标识码：A
收录日期：2012年9月17日
前言
随着拓展培训行业的迅速崛起，培训规模的不断扩大，对拓展培训师的需求也在持续增加，无论是拓展公司还是相关单位的拓展培训部门，专职拓展培训师的数量已经远远不能够满足市场不断扩大的需要，兼职拓展培训师应运而生，成为其必备的资源，在拓展师资力量严重不足的情况下，建立一支综合素质高、使用灵活性强、持续稳定的兼职拓展培训师队伍势在必行。税务系统兼职拓展培训师队伍如何建设，如何进行有效的管理培训，使其符合拓展培训的需要，保证拓展培训的质量和效果成为相关部门亟待解决的课题。本文通过对拓展培训含义、兼职拓展培训师含义的界定，从招聘选拔、培训管理、考核晋级管理、激励措施等方面探析税务系统兼职拓展培训师的管理方式。
一、拓展培训的含义
拓展训练是现代组织广泛使用的一种培训方式，它以愉快参与的互动形式加深人与人之间的相互了解，并在轻松愉悦的氛围中感受管理理念，营造深度融合的团队学习氛围，使学员通过亲身体验挖掘自身潜能，培养实践精神和创新能力，促使果断、顽强、自信、团结等优良品质的形成，在解决问题、应对挑战的过程中，使其达到“磨炼意志、陶冶情操、超越自我、熔炼团队”的培训目的。
二、兼职拓展培训师含义的界定
1、对培训师的界定。培训师是指能够独立完成某一培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。
2、对拓展培训师的界定。按照培训师的含义来讲，拓展培训师是在拓展领域里面，能够独立完成拓展培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。在非传统教育体验式培训中，培训机构把从事团队拓展活动指导工作的人员称为拓展培训师。
3、对兼职拓展培训师的界定。兼职是相对于全职来说的，是指在本职工作之外兼任其他职务。那么，兼职拓展培训师也是区别于专职拓展培训师来讲的。
在教学过程中，拓展培训师不仅是知识的传授者，更是一名活动组织者、分享的引导者、安全的保护者、规则的执行者。不管是专职还是兼职，明确身份角色，做好本职工作，才能保证拓展培训效果。
三、税务系统兼职拓展培训师的招聘选拔管理
在兼职拓展培训师招聘选拔中，必须按照严格的选拔标准，结合拓展培训的特点，考虑到拓展培训师应具备的培训技能。笔者认为，在兼职拓展培训师招聘选拔过程中，应遵循以下要求：
1、招聘原则。招聘单位要本着公平、公正、客观的原则对兼职拓展培训师进行公开招聘选拔。
2、招聘对象。充分利用周边资源进行兼职拓展培训师的招聘工作。如对本地区临近各高校在校大学生（各高校体育学院、管理学院、教育学院、经济学院的在校大学生优先）。
3、学历要求。本科学历及以上（大三、大四，研究生及以上学历者优先）。
4、能力要求。有较强的语言表达能力、逻辑思维能力、理解能力及学习能力，有相应的管理学、教育学、心理学等相关学科背景。
5、体能要求。能吃苦耐劳，有强健的体魄及良好的身体素质。
6、其他方面。性格活泼开朗，喜欢户外运动，踏实勤干，助人为乐，有充足的空闲时间，富有团队精神和协作意识。
7、招聘程序。应聘人员须经过初审、面试、实践考核合格以后方能成为兼职拓展培训师。
另外，还要从思想品德、在校表现、性格爱好、工作热情及忠诚度等各方面进行综合考核，考核合格后方能聘为兼职拓展培训师。
四、税务系统兼职拓展培训师培训管理
招聘的兼职拓展培训师首先要进行有针对性的与拓展训练相关的技能培训，培训主要包括以下内容：
1、拓展培训师的塑造。内容包括拓展培训师的认知、拓展培训课程准备、授课技巧及培训的形式和方法等。
2、拓展培训师场控能力的训练。包括培训中的提问技巧、培训中的应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、现场掌控方法等。
3、项目讲授技巧的培训。包括如何克服紧张和恐惧、开场白的设计、声音的控制、肢体语言运用、现场提问技巧、授课时间掌握技巧和现场突发事件处理技巧等方面。
4、项目组织技巧的培训。包括教室布置形式、课程内容组织形式、教学方法运用等方面。
5、学习经典拓展项目标准流程的操作方法及注意事项。内容包括经典项目的亲身体验，项目的操作、分享及注意事项等，如信任背摔、断桥、空中抓杠、生死电网、穿越雷阵、七巧板、驿站传书、挑战150、孤岛求生等项目。
6、学习五步收绳法、高空装备的使用方法及注意事项。内容包括五步收绳的方法和技巧、高空保护时的注意事项及技巧、拓展装备的使用方法及使用时的注意事项、高空保护的布点方法等。
7、实习锻炼。包括对所学经典项目流程的巩固提高、跟班实习、独自项目操作及考试考核、上手操作等四个阶段。
五、税务系统兼职拓展培训师的考核晋级管理
