培训考核建议

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇培训考核建议范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

培训考核建议范文第1篇

一、考核对象

各村村委会。

二、考核内容

（1）组织领导；（2）培训条件；（3）培训管理；（4）培训绩效。

三、考核时间

2012年11月30日前进行考核。

四、记分细则

（一）组织领导（10分）

各村要加强组织领导，高度重视，切实把农民培训工作摆上重要议事日程，作为目标管理考核的重要内容。村总支书记作为第一责任人，要及时组织农民参加市、乡、村组织的各项农民技术培训班，确保培训人员不缺席、不迟到、不早退。培训人员无故缺席一次扣0.2分，迟到、早退一次扣0.1分，扣完为止（10分）

（二）培训条件（20分）

1、培训基地（10分）

（1）有固定的培训场所；（5分）

（2）有相应的可供学员实践操作的实习基地。（5分）

2、培训资料（10分）

每次组织培训的资料要收集齐全，及时存档，妥善保管。

（三）培训管理（40分）

1、根据自身实际情况自行组织农业专项技术培训，不少于2轮。（10分）

2、组织参加乡持证农民培训不少于30学时。（10分）

3、组织农民参加市农民创业培训不少于24学时。（10分）

4、建立健全培训台帐。（10分）

（四）培训绩效（30分）

1、培训人数（20分）

各村参加培训的农民技术员要达到乡下达到各村的培训任务数，按比例计分。

2、培训成效（10分）

通过创业培训、职业农民培训，80%的学员扩大生产规模，提高产业化经营水平；10%的学员注册农产品商标，申请无公害品牌，组建或加入农民合作经济组织。

培训考核建议范文第2篇

1 新形势下如何开展符合企业特色的人才培训工作

通过实践总结，要开展符合企业特色的人才培训工作主要包括下述内容。

1.1 把人才的教育培养工作和建立人才使用的竞争机制

结合起来

通过公开、公平、公正，竞争上岗的用人机制；能上能下的动态管理机制；交流、轮岗的复合型人才培养机制，使职工的教育、培训、选拔、使用、考核真正做到规范化、制度化，程序化。

1.2 把人才的教育培养工作和建立人才使用激励机制结

合起来

我们在住房等福利待遇上，为技术业务精的人才提供优惠待遇。与此同时，还高度重视精神激励的作用，物质和精神激励二者相互促进，从而确保了公司人才队伍的稳定。

1.3 把人才的教育培养工作和建立留人机制结合起来

按照“务实和谐、同心跨越”的企业精神，在全公司大力倡导“人尽其才、成就价值”的人才理念，牢固树立“三种”人才观（即树立人才资源是第一资源的观念、牢固树立人人都可成才的观念、牢固树立以人为本的观念），增强人才的认同感和归属感，通过良好的人才成才通道，企业发展的前景，通过事业留人、感情留人、待遇留人，促进职工年努力学技术，争当各类带头人。

1.4 把人才的培养工作和建立退出机制结合起来

对曾经为企业发展做出贡献，因年龄、体力原因，不能承担重要工作的老技术人员，建立退出制度。同时，使学技术、肯吃苦的职工有工作的盼头，有成才的希望，有成长的渠道。

1.5 把人才的培养工作和实施“走出去”发展战略结合起来

同时要着力培养选拔优秀中青年干部。公司根据工作需要，加大“选青”工作力度，两年来，新提拔中青年干部35名，交流干部24名（包括退居二线），一批具有较高知识层次和业务水平，具有创新精神的年轻干部走上中层干部管理岗位，中层干部队伍的年龄结构、专业知识结构更加合理，各级领导干部的责任意识、大局意识、创新意识明显增强。

2 建立校企结合技能培训机制

校企合作培养人才是一种以市场与社会需求为基准点的运行体系，同样是高校与企业双方共同参与人才培养一个过程，以深化未来工作人员的综合素养、能力以及竞争力为本，通过学校与企业间的教育资源，利用理论知识与实际工作的有机结合，去全面深化目前企业所需的应用型人才。其基本理念为：双向参与、产学合作。

校企合作模式培养人才有下述几个特性。

2.1 开放性

校企合作教育是企业和学校一起培养人才的一种开放式教育机制。其最大特性就是科学的运用了学校和企业对人才培养的优势，挣脱了常规教育在单纯的校园环境中对学生实施培养的模式。企业参与人才培养环节，双方拟定统一的培养目标、一起去完善技能，同时双向对学生予以指导，最终对学生的生产成果与实践知识予以评定，这样可以全面深化工作人员的理论知识与实际操作能力，同时可以满足市场经济发展所需的人才。

2.2 顶岗劳动

经实践证实，校企合作教育的主要特性就是需要相关专业的学生独立进行生产性工作，完成企业交给他们的工作任务，担当相应的项目。通过实践，让学生大脑中的理论知识得以深化；经工作实践，让学生的综合能力得到完善，这样的学生再纳入到企业之中，那么其理论知识与技能方面将会出类拔萃，并可以适应新形势下的相应需求。

2.3 互利互助

产学合作教育即产与学两者进行结合，共同予以教育，因此产学结合是要顾及到产与学双方的需要以及利益，让校企双方相互制衡、互相协调。因为教育工作、经济工作以及科研工作都有其自身的规律及特点，无论违背了哪一种规律，那么产学合作都不能有效的实施；同样，无论伤害了哪一方的利益，双方都无法达到相互制衡的局面。所以，只有按照相应的规律、找到双方的契合点，才能达到相互制衡，并增加产学合作的外延性。

3 新形势下企业技能培训工作要进行全面的转变

3.1 企业技能培训工作要向深化技能转变

现阶段，我们一提到“培训”这两个字的时候，我们最先想到的就是深化工作人员的全面素质，不过素质也是一个广义的概念，其主要还是技能构成的，所以培训工作人员其实就是要深化工作人员的各项操作能力，素质的深化涵盖了安全素质、遵纪守法、思想品德以及技术水平等，而技能的深化才是工作人员培训最为主要的目标，遵循此培训理念才会抓住培训工作的核心，进而才可以更有针对性的安排培训工作。

3.2 企业技能培训工作要向分层次办班转变

企业再试试集中办培训班的过程中，通常员工的数量偏多，同时员工的水平程度也存在较大的差距，非常容易发生针对性弱、工学矛盾显著以及水平程度参差不齐的情况，而且这样培训师也无法有效的进行培训课程，要顾及到差异化程度的员工，因此培训的内容就无法全面深入的开展。针对上述问题，企业要挣脱常规集中办培训班的传统形式，在办班时要分层次的开办培训班，同时要将新形势所需要的技能渗透到培训之中。

3.3 企业技能培训工作要向集中某项新工艺、新技术、新

知识学习转变

企业在为工作人员构建培训课程时，一些工作人员要学习的内容看上去十分繁杂，不过在培训中却发现这些内容在实际的生产中缺乏应用性，若想从根本帮助工作人员解决实际生产技能中所遇到的问题，那么就要多为工作人员构建一些适应新形势的新工艺、新技术以及新知识的培训内容，这样才会从根本深化培训的时效性。

3.4 企业技能培训工作要向实践操作考核转变

培训环节里的考核工作要与成人教学的特性相匹配，同时要向技能考核以及实践操作考核的方向发展。国内很多企业的工作人员都是在实施非常密集的体力生产工作，因此只要可以辅助工作者深化其操作能力，那么就会从根本促进他们消化新知识以及新技术，这样的考核机制可以完全适应新形势，这种培训中的考核才可以切实的变成延伸培训效果的一种有效手段。

4 完善人才评价体系，确保人才教育培训取得实效

4.1 建立完善的人才评价体系

过去的两年，尽管我们经历了电力体制的重大变革，但是公司的人才评价工作没有受到影响，我们成立了专业资格评审委员会、“三支”队伍评审委员会，并且根据人员职务的变化，对人才评价的相关组织机构和人员做出调整，为人才评价工作的科学、深入开展提供了组织保证。

培训考核建议范文第3篇

尊敬的院领导：

本人自2019年2月18日入职，就任护理部主任一职，通过10天的工作及学习对以下三个方面进行总结并提出改进建议：

一、护理管理方面

1、层级管理不明确，需建立护理部护士长护理组长三级质控管理制度保证护理质量。

2、制定完善的护理管理文件及护士长手册使护理工作有章可循。

3、科室质控不到位，应成立质控小组，每月按质量标准进行全覆盖检查对出现的问题进行分析整改，每个月末上报护理部质控率。

4、培训计划内容单一，应覆盖理论、技能、沟通技巧、感控知识，培训要有记录、护士有学习笔记，定期考核；建立护士技术档案；每年一次技能、理论比赛提高护士专业能力。

5、制度不完善，建立药品管理制度、高危药品管理制度，仪器、设备保养使用记录。

二、制度执行方面

1、执行力有待提高。

2、各班职责不明确，未责任到人，需重新制定。

3、护理文件书写不规范，需要进一步培训。

4、工作纪律不严肃，护士长及护理部加强监管。

5、记录不及时，加大质控力度。

6、仪表着装不规范、消毒隔离意识差，加强监督。

7、口服药发放交接简单，应注明药品名称及数量。

8、长期医嘱单无护士核对栏，建议添加 。

9、夜班护士不核对医嘱，医嘱有漏签现象。

10、护士签名字迹潦草，建议加盖名章。

制定护理质量考核细则与绩效相结合，提高护理质量。

三、护理员管理方面

1、建立分级管理制度，即护理部护士长质检员，确保老人照护。

2、交班本记录杂乱，重新制定表格便于护理员记录。

3、护理员文化水平低，沟通表达能力差，制定培训计划着重沟通、

技能、记录、服务用语方面，定期考核，每年一次技能比赛，提

高护理员素质。

4、老人床上用品更换不及时，建立记录。

5、养老区毛巾建议分色管理。

6、三楼、四楼繁忙时间段照护质量下降，建议日间增加一名护理

员帮班。

7、薄弱时间段（下午、夜班）护理员工作松懈，聚众闲谈，护理

部加强该时段的监督。

8、护理员加强仪表着装管理。

9、护理员字迹潦草，建议加盖名章。

10、每月召开护理员沟通会，重点难点老人照护进行讨论分析，收集建议，提高质量。

11、要求护理主任、护士长、质检员全院查房一次，检查护理

培训考核建议范文第4篇

按照工作安排，组建以教育局分管领导为组长，以进校、电教、教研等部门为成员的县级管理团队，推荐县级指导教师4-5人，网络技术管理人员3-4人，接着就组织开展报名工作。全县统一组织县级指导教师和网络管理技术人员集中培训；参训教师在县级管理教师的指导下登录××教育博客“教师远程培训”注册账号，浏览“教师培训操作手册”，学习培训平台的使用；参训教师进行学习前各项准备。

登陆学习：从2009年4月21日，××县教师进修学校统计全县已有八百余名小学语文、数学教师报名参加培训，4月23日大部分学校教师根据××教育电视视频播放安排定时收看培训专题讲座，并登陆××教育信息港（*）在线收看。4月30日，××教育电视台专程到××县了解相关培训事宜，到中和乡小学实地拍摄有关培训情况和采访培训教师，并在××教育电视台播报，给予了××县极大的鼓励。

培训阶段：4月23日至6月22日，利用八周的时间分五个模块进行电视视频教育和远程网络培训。××教育博客同步上载所有远程培训课程资源，参训教师可点击观看和学习相关资料。2009年6月19至6月22日县教育局根据各学校集中组织学习和教师在线学习、在线交流研讨和作业完成等情况，按照考核表（附件5）的指标体系进行综合考核评定。

一、检查

为确保我县小学教师远程培训工作顺利、有效地实施，圆满完成培训任务，收到预期效果。按照县教育局对远程培训管理的要求，安排两个小组于5月25、26日分别对全县所有小学教师远程培训进行为期二天的检查、督促和指导。共检查了14所学校的远程培训工作。

（一）、基本情况

参加培训学校的领导都非常重视这一项工作，成立了领导小组，分工协作，千方百计为教师创造学习条件，有序组织49岁以下教师积极投入到远程培训学习当中。全县共有823位教师报名学习，到5月24日止，教师已登陆学习并上传作业，绝大多数教师已完成两个以上模块的作业，40%的教师已完成4个模块的作业，个别教师已完成所有模块的作业，并且每个模块的作业不止一份，作业质量也非常高。

教育局、教师进修学校成立领导小组和管理团队，网上严格监控到位，重视过程管理。由县教育局统一协调安排人员，适时（一至二周）对各乡镇学校组织教师参训学习情况进行跟踪督促检查，做好过程管理、培训考核、学分登记等工作。适时作出提示、要求、通知、安排和写简报等，做到每天登陆检查批阅，每周在线指导统计。截止到6月22日，全县教师共发表日志16382篇；培训交流8096篇；培训作业6904篇；教育科研87篇；教育随笔869篇；教育反思294篇；教育技术114篇。

（二）、存在问题

所有学校在学习过程中皆遇到了或多或少、这样那样的问题，致使培训学习进行得不是那么顺利。这些问题应当引起各级领导，尤其是参加培训学校领导的重视，才能保证此次远程培训学习如期顺利圆满完成。

1、计算机难以满足教师上网学习。

除二街小学外，多数学校已联网的计算机太少，此次参加学习的教师数量多，绝大多数教师家里没有计算机，计算机远远满足不了教师上网学习及作业上传，有的学校即便连中学的计算机也用上，仍然感到不够，有些教师甚至到网吧去提交作业。导致学习进度太慢，少量教师到检查日为止，除培训感言外，一个模块的作业都未完成。

2、上传作业难成功。

因为这次全市参加远程培训学习的教师有一万二千多人，这么多教师都挤在工作时间上传作业，网络太忙、负担太重，致使许多教师三番五次提交作业，都交不进去，网络经常出现堵塞情况。

3、信息技术知识太少，操作能力弱。

此次培训时间短，任务重，为了尽快完成任务，有的教师信息技术知识欠缺，平时很少应用计算机，操作能力相对较弱，力不从心。尤其是一些年龄稍长的教师，面对电脑，不知所措。在检查中各校都反映了一个共同的问题：参加培训教师中40——49岁这部分教师对电脑的使用存在问题比较多，导致学习、作业上传总是处于滞后。

4、少数教师积极性不高。

由于教师平时工作量多，工作时间长，非常辛苦，各种客观因素的影响，加之少数教师主观原因，导致学习积极性不高，不主动，作业能拖则拖，不愿想方设法完成作业，致使少数教师到检查日止连一个模块的作业都未提交。

5、部分学校组织学习的过程和要求不够严格，对参训教师听之任之。表现为作业不能按时、按质完成，有的作业质量档次偏低。

6、部分学校还没有严格按照教育局要求对所有参训教师建档。

（三）、意见和建议

1、县检查组就本次培训中存在的问题进行了详细的说明，例如：作业的上传、抄袭、质量及数量等问题，建议相关学校加强管理，督促教师按时、按质、按量上传作业，加大考勤等监管力度，确保培训质量和培训的实效性。

2、针对年龄偏大但必须参加学习的教师，建议学校结合本次远程培训开展有效的技能培训，使参加培训的教师都有收获、有提高。

3、对存在的电脑少等实际问题，建议学校做好统筹安排，从星期一至星期五都能进行学习，与中学联系使用计算机网络教室。至于网络堵塞的问题，建议错开学习高峰期，充分利用其它时间进行学习和作业上传。

4、各校加强培训过程管理工作，加强纸质建档工作，要求一人一档，按统一规格装订。进一步完善档案的建立和管理工作。检查组对本次培训的档案都提出统一的规定和要求，对还没有建档的学校尽快进行整理，做好建档工作，以便于以后的管理。

5、希望上级有关部门，积极争取多方支持，为各学校多配备电脑。方便教师学习，实现资源共享。

二、考核

根据《××市2009年小学教师远程培训实施方案通知》（昆教师〔2009〕5号）和《××县2009年小学教师远程培训实施方案》的要求以及相关通知，全县各小学教师远程教育培训工作已进入到尾声。前期培训学校高度重视，教师积极参与，效果较好。在培训学习的最后阶段，完成了所有培训作业，确保了此项培训工作顺利、有效地实施，圆满完成了培训任务，收到了预期的效果。在上阶段督查的基础上，根据《××市小学教师远程培训参训教师考核表》和《××县2009年小学教师远程培训考核细则》，县教育局对全县各小学教师远程教育培训情况进行了检查考核。

（一）、考核内容及要求

1、学校教师登陆学习情况。在线学习、交流研讨、发表评论、撰写论文、反思或随笔，按照五个模块顺序完成作业等。

2、培训档案材料的建立情况。包括计划、方案、听课笔记、考勤、总结等；教师个人学习档案材料每人建一档，包括考核表中的模块作业纸质内容、各种学习笔记等相关材料，按目录顺序整理装档。

3、各学校校长为培训第一责任人，高度重视，精心组织，严格考核。在县教育局组织考核前，先做好本校的考核工作。

4．县教育局小学教师远程培训管理团队、指导教师、网络技术人员，对各学校培训的过程管理进行严格考核，对参训教师考核后进行学分认定。

5、对未参加注册学习的教师不给予学分认定；参加培训但没有按要求完成的不及格，也不认定学分。

（二）、考核基本情况

本次被考核的教师已经全部注册××教育博客并且参与学习、交流、提交作业。考核成绩主要依据管理团队指导教师网上批阅作业，所给出的成绩而定。全县共823人全部接受考核。各学校均成立领导小组，职责明确，都有计划、总结、方案及考核成绩。材料齐全、格式统一、一目了然、便于考核。其中有的学校把所有参加学习培训的教师作业全部装订成册，档案管理规范有序，是工作中的一个亮点。通过考核，823人都已通过，其中，优秀129人，优秀率为15.7%；良好560人，良好率为68%；其余的基本合格，总合格率为100%.

（三）、存在问题

本次培训，各学校都遇到了不同的问题，使得培训工作不尽人意，这些问题都要各级领导共同关注，才能使以后的培训工作顺利进行，才能真正使教师的学习质量得到提高。

1、部分学校虽然成立领导小组，明确职责，但没有落到实处，致使培训和学习过程不够严格，对参训教师听之任之。表现为作业质量档次不高。

2、在检查中各校都表现出一个共同的现象：参加培训教师中40——49岁这部分教师对电脑的使用存在问题比较多，操作能力弱，力不从心。加之本次参训人数多、网络忙、堵塞情况严重，这些都是远程培训的障碍。导致作业不能正常上传，因此考核组考核时还要查阅纸质作业后才能综合给出成绩。

3、几乎接受检查的学校都有一个共同问题：电脑少难以满足参训教师的需求。希望各级部门帮助解决这个问题具体。

（四）、要求、建议

1、要求各校加强培训后续管理工作，进一步规范档案材料；准备不齐全或略显凌乱的，考核小组已要求学校尽快规范管理，把不足的材料及时补齐。

2、随着教育工作的需要，落实计算机操作困难人员的培训，使得计算机辅助教学更加显示出它的优越性；

3、对各校电脑不足的实际问题，建议各级部门做好统筹安排，争取安排有限的经费逐年解决；

4、希望学校把这次培训与教师自身的教学有机结合，不是为了培训而培训；

培训考核建议范文第5篇

【关键词】绩效管理；绩效考核；不胜任管理

一、企业绩效管理动因与现状

“任何一项活动，如果不能评估或者测量它，那就无法进行管理。”这是管理学界

流传已经的名言。同时，在现代企业中，管理的价值不应只停留在规范性管理，即不是仅仅完成事务性层面的打理工作，看管和控制员工。而是应该通过提升员工能力，从而提升组织绩效，实现共赢。因此，绩效管理也被定位为“一种战略性和整合性的方法，它通过改善组织中人们的绩效并开发团队和个体贡献者的能力，来保证组织获得持续性的成功”（Armstrong and Baron，1998）。

如上所述，绩效管理的重要目的之一虽然是提高员工的个人绩效，并对员工过往的工作做出评定。但在设计绩效管理体系时，往往出现的情是：重考核形式，但不重考核标准设计；重考核结果，但不重结果应用；重考核，作为“升职加薪”的依据，却不重“退出机制”；即使重“退出机制”，但往往出现管理手段与法律要求的矛盾，无法依法解除劳动合同，导致的结果可能是：对于绩效表现未达标的员工，劝退不成也无法单方解除劳动合同，给其他绩效表现优秀的员工带来不良的示范效应，影响士气。对少数人（绩效未达标员工）的无计可施，其实也是对大多数（绩效表现优秀）员工的不公平。

因此，本文主要讨论企业绩效管理中的员工不胜任解除管理的应对问题。

二、企业绩效管理中员工不胜任管理突出问题

（一）考核标准目标不清

在进行绩效考核前，一般企业都会设立考核标准。从载体上看，Offer、岗位职责（JD）、《劳动合同》关于胜任条件的约定、员工在考评系统进行目标设定等均会体现考核标准。从考核方式看，比较通行的考评方式例如关键绩效指标KPI考核、平衡记分卡、360度考核等。

根据企业文化、企业战略目标、人员发展目标、岗位等的差异，方式无谓对错，殊途亦可同归。但在实际工作中，我们常会碰到如下场景：

1.考评标准非体系化：人力资源部不熟悉业务；业务部不理解目标；目标设定与组织战略和组织绩效脱离等；

2.考核结果主观化：一方面如果考核标准的制定非体系化则难以确保考核结果可以客观反映员工的实际绩效状况；另一方面，即使企业使用诸如平衡记分卡、360度考核等国际通行考核方式，但也会发生难以落地的问题。相关人员（包括但不限于员工本人、直接主管、职能部门等）对于上述考核的内涵逻辑并不清楚。而且诸如360度考核中的一些指标容易出现过于主观化，较难量化。这和法律要求有一定冲突，公司希望依据《劳动合同法》第四十条第（二）项单方解除劳动合同的，则企业有义务证明不胜任情况的客观性、合法性，且需要有充足的证据证明。过于主观化的考核指标，会给举证带来较大困难。

（二）绩效管理和考核落实阶段职能部门间的分工失当

传统人力资源管理的部门协作容易停留在单兵作战，职能部门间联系不甚紧密，缺乏战略性人力资源管理思想。人力资源部只负责用考核工具；直线主管熟悉业务，但考核指标设定不利于法律争议处理，缺乏证据固定意识；法律部门，熟悉法律但“心有余而力不足”，不可能始终在一线指导并确保每次考核过程和结果的合法化。此外，单兵作战不仅不能做到部门间合作的协同效果，而且各部门对企业战略规划和组织绩效目标也不尽相同，最终可能会反映在绩效考核的效用上。

企业全员应参与到人力资源管理中，人力资源工作要想切实有效，需要各职能部门的执行、配合。

（三）绩效考核结果应用中存在的问题

首先，忽视绩效评估结果应用的广度。一般从人力资源管理者的角度加以重视，

考核结果会侧重在：晋升、调职、降级、淘汰的参考；薪酬调整的参考；业务安排调整的参考等。但对于考核后的退出机制一般不会作为重点应用出路，或者说结果不好了才考虑解除等人员退出机制，但因为前期没有准备、铺垫、统筹规划好各种应用的可能结果，并做好证据固定，只能束手无策。

其次，即使公司希望进行不能胜任解除步骤。但会发现员工一旦意识到公司的打算，则会处处处于对抗状态。例如，如果员工请病假，则在医疗期内，企业不能但依据员工不能胜任工作为由解除劳动合同。或者，因法律对于员工出现不能胜任工作的情况后，应当对其进行调岗或培训，公司不知如何操作调岗，调岗可否降薪？亦或者，公司拟通过绩效改进计划的形式管理员工，将绩效改进计划与不胜任解除混为一谈。

再者，在绩效管理考核过程中，缺乏有效沟通机制。对于绩效考核结果，一般公司只是做到了告知员工，而缺乏必要的说明和疏导。员工对于考核结果，也缺乏必要的意见反馈通道。简言之，平等、公开的权利义务对等机制较为缺失。

三、不胜任解除管理优化的建议和对策

笔者认为，考虑现行法律规定明确规定了劳动关系的解除或终止必须符合法定理由，且一旦发生解除劳动关系争议，则企业应担承担严格的举证责任。为了更好依法解除劳动关系（依据不胜任为由解除），建立健康的退出机制。笔者建议：

（一）实体上：夯实考核标准，预设争议焦点，创设证据固定

1.如何夯实考核标准

笔者建议目标设计兼顾人力资源管理效用与公平，标准应满足管理需要并置于

法律框架下亦可施行。

（1）顺应司法实务的更新，使得政策能更好和现行法律的证明要点相匹配；

A.试用期内考核标准设定：建议员工加入企业起的限定时间内，经理应与员工讨论并设定工作目标（填写绩效目标设定表）。另，约定的条件可以命名为“录用条件”，这样一旦员工不符合录用条件，公司可以依据不符合录用条件单方解除，填补不能胜任解除理由的高要求。

B.过试用期后的考核标准设定：对于该阶段的约定条件可以命名“胜任条件”，从字面理解上更贴近不能胜任解除的条件表述。

（2）创造条件，灵活设定绩效评估周期

明确流程细节，明确时间节点等，提供了更确切的流程规范，避免操作不当引发的法律争议。例如：设立年度绩效考核，年初目标设定与发展计划制定、持续的绩效辅导和反馈、年终绩效评估与发展计划回顾。并将定期和不定期的绩效评估相结合，如月度考核；季度考核；项目考核；不定期考核（此项主要针对员工突然表现出现严重偏差，给此类特殊考核创造制度条件。）

（3）量化考核目标，增加证据固定意识

笔者此处比较推荐SMART原则应用绩效目标的设定中。所谓SMART原则，即指，绩效指标必须是具体的（Specific）；绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；绩效指标是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）；绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。以上，可较大程度兼顾主观性和客观性、合法性和合理性。另，除了考核标准明确、考评方式、权重、得分等也需要自成体系，最终结果可以和不胜任考核结果相匹配。

其次，在绩效考核的过程中增强证据固定的意识。例如：A：对于考核目标，经员工书面签字确认。这里需要指出的是，虽然很多企业已经建立了在线考核系统，但一旦发生争议则电子证据的证明效力有待商榷，容易受到员工挑战。B：有效记录评估过程，考核结论要有支持性证据；如发生调岗或培训，建议注意收集邮件沟通、快递送达、培训记录、员工签收证明等材料。其他的证据意识例如：要确保考核结论和考核标准间能证明内在逻辑关系等。

（二）流程上：依法操作，误区规避

1.如员工不能胜任，公司希望解除劳动合同的，则按《劳动合同法》第四十条第二款“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”之规定，公司必须符合以下条件：

（1）证明员工不能胜任工作，需要考量包括以下内容。

A.工作职责或考核目标企业与员工是否有书面的确认？

B.考核的标准是否客观及量化？

C.不能胜任工作的评分级别及依据是什么？即，是否有制度规定或合同约定，怎样的评分结果属于不胜任工作。例如，有外企员工考核后的结果是“工作有待改进”，在该企业并没有任何的制度规定了“工作有待改进”是否属于不能胜任工作。笔者认为，此类的评分结果不能当然的视为不能胜任工作。

（2）证明员工出现了第一次不能胜任后，企业对其进行了培训或者调整其工作岗位。

根据法律规定，培训或调岗只要选择其一即可，即或对员工进行培训，或对其调岗。培训和调岗都应具有合理性。培训内容应主要针对员工之前不胜任的表现，予以有针对性的培训。不能简单的以全员培训等代替。

（3）经培训或者调岗后，证明员工还是不能胜任工作。

企业证明了上述两点后，还需继续举证证明该员工在培训或调岗后仍然不能胜任工作。故，建议在对员工进行培训或调岗前或当时，公司再次与员工书面明确其所需达成的业绩目标，以便第二次是否能胜任的考核。

（三）不胜任解除管理中的其他操作难点/误区辨析

1.难点：调岗调薪问题

员工如果出现不能胜任情况后，法律要求进行培训或调岗。那么调岗是否可以调薪（降薪）或薪随岗动呢？

笔者认为，调岗调薪争议实质是因劳动合同的履行与变更发生的争议。劳动合同变更方式有协商变更和法定变更两种。对于协商变更，如果员工书面接受调岗安排，则与法不悖。而容易产生争议的是，在员工不能胜任工作前提下进行的单方调整岗位的行为是否属于法定变更的情形；如果属于，那么单方调岗后可否薪随岗动（降薪）？建议企业有完善的岗位薪酬制度，则依岗定薪有一定依据，当然这也需要企业在制度设计上予以事先完善，且如果该类薪酬制度是经过民主程序的或事先告知员工并经员工书面确认的，则调薪的依据会更充分。当然，对于几类人员尽量避免单方调岗的方式而是考虑给予培训。一类，处于“三期”的女员工，原则上产假待遇等应维持不变或适用法定标准。另一类，工会主席、副主席、员工履行协商代表职责时，依据法律规定，工会主席、副主席任期未满时，不得随意调动其工作。确因工作需要调动时，应当征地本级工会和上一级工会同意。员工一方的协商代表在履行代表职责期间，企业无正当理由不得变更其工作岗位。

2.难点：如果员工拒绝到新调整的岗位工作且未到原岗位报到，如何处理？

如果调岗的法定前提成立，则笔者认为，员工应当予以配合，这也是劳动关系人身从属性的具体体现。如员工对调整工作岗位有异议，应当采用协商的方式解决，而不应当以消极怠工的方式进行抵制或对抗。故员工如果既未到新的工作岗位报到也未到原岗位出勤的，按照企业规章制度规定确属严重违纪的，企业可以与劳动者解除劳动合同。

3.误区：员工未通过绩效改进计划不等于企业可以合法以不能胜任工作为由解除劳动关系

如上所述，法律规定不能胜任解除有法定的实体及程序条件。不少企业在绩效改进计划中仅规定了单次改进目标、考核周期、考核结果。这种情况下，即使员工未通过本次的考核，也仅能证明符合了法律规定的一次不能胜任要求。员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业才能单方解除。

（四）进一步建议

细化权责分工，各司其职，发挥更大协同效用。

1.对决策层而言：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好人的资源，才能抓住管理的精髓。对人力资源部而言，只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值，上升到战略伙伴关系。

2.对直线主管而言：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以似部门员工和自己得到充分调动和晋升的机会。考核职能包括但不限于：（1）根据业务需要及员工的职业目标参与设定明确的绩效期望目标及标准；（2）参考岗位职责和任职技能要求和或价值观之要求，指导员工制定切实可行的个人发展计划，并积极帮助员工寻找个人发展的工具和资源；（3）负责与员工共同进行绩效改进计划（如需）和绩效评估；（4）进行持续反馈意见和辅导，以确保员工实现绩效目标及发展计划

3.对员工而言：能更好领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作和学习，实现自己的工作价值，取得更好绩效表现。

四、总结

针对绩效管理中考核结果的应用，本文主要探讨了“不能胜任工作解除”的管理路径和操作建指引。通过对现有问题的剖析，从法律、程序、部门间合作等方面做了进一步建议。绩效管理应根据企业战略需求，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，确保“退出”通道的畅通，也有助于实现公平正义。

参考文献：

[1]朋震.基于组织绩效的人力资源管理及评估研究[M].北京：外语教育与研究出版社，2007

[2]田新民.柔性人力资源管理-战略人力资源管理研究的新视角[M].上海：上海交通大学出版社，2007