培训考核存在的问题

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培训考核存在的问题范文第1篇

关键词：儿科；住院医师；规范化培训；问题；对策

住院医师规范化培训，实际上医学教育中的一个较为特殊的阶段，其根本上是学生在毕业之后再次接受的医学教育，是其提高临床技能和专业诊疗知识的重要途径，同时也是医院人才培养的关键环节，对于提高医疗质量具有十分重要的现实意义。对于儿科而言，由于服务对象的特殊性和病症种类的复杂性，对于相应的卫生需求也较为强烈，对于儿科住院医师规范化培训工作也提出了越来越高的要求。因此，要意识到儿科住院医师规范化培训的重要性和必要性，促使其向更加系统化和规范化的方向发展。

1 儿科住院医师规范化培训现行模式

儿科住院医师规范化培训的最直接目标就是使得医师达到二级学科的低年资主治医师的水平，并对医学专业理论知识能够实现灵活的运用以及与实践进行有效结合，对儿科的常见病和多发病能够实现独立的准确诊断。我国现行的儿科住院医师规范化培训模式为"3+X"模式，指的是在前三年当中接受普通专业培训，在此过程中完成各个科室的轮转；而"X"则代表亚专科的培训，持续时间在1～3年，在这个阶段中需要掌握亚专科的基本医学知识，同时进行大量的临床实践，提高医师的组织和危机处置能力等；另外，现阶段的儿科住院医师规范化培训中也增加了不同形式的学术交流会和科研讨论会等，对国外先进的技术进行学习[1～3]。

2 儿科住院医师规范化培训中的问题

我国已经相继出台了多项关于住院医师规范化培训的管理办法，对培训开展的模式、制度和方法等方面也进行了相应的调整，但是随着我国医疗事业的不断发展，现行的儿科住院医师规范化培训也存在以下几方面的问题：

2.1培训基地医患关系的制约 现阶段医患关系的紧张化，使得住院医师没有实践的操作机会，对培训工作开展的效果产生了较大程度的制约。

2.2培训实施方法不规范 进行规范化培训的儿科医师被分配到临床科室之后，一般情况下都是在进行临床工作，将主要的精力放在提高医院经济效益和医疗质量等方面之上，往往忽略了对医师的规范化培训，使得科室中缺少积极进取的学术氛围；同时，由于大部分的住院医师还没有执业医师的资格，无法与患者及其家属进行有效的沟通，极易引起医疗纠纷[4～7]。

2.3考核与管理制度不完善 现行的儿科住院医师的考核制度还没有建立起统一的考核和管理的评价体系，主要包括了基础理论知识、临床操作技能、国家职业医师资格考试以及自行制定的相关管理办法等内容，通常都是按照评分、学分和笔试等分为主要形式的考核方法，这种不完善的考核制度无法对住院医师的学习成绩做出客观和真实的评价。

3 儿科住院医师规范化培训优化对策

经过多年的不断研究和探索，我国儿科住院医师规范化培训工作已经初步积累了一定程度的经验，为了切实的解决其在实践当中存在的以上问题，推动我国医疗事业水平的提高，还应该从以下几方面予以努力：

3.1构建合理的儿科住院医师规范化培训方法 构建科学合理的儿科住院医师规范化培训方法，可以对国外的相关内容进行参考和借鉴，要求医师在掌握医学科学基本知识和临床操作技能的同时，还需要参加到住院医师些列讲座、循证医学研讨会等必修活动当中去；同时采取具有"一师带多徒"或者是"集体带集体"的新型带教方法，有效的解决师资力量紧缺的实际问题；并在培训当中应用现代化的多媒体教学方式，将计算机辅助系统纳入到儿科示教活动当中去，使得医师在模拟课件中实现身临其境，从而强化学习效果。

3.2形成统一的儿科住院医师培训考核评价体系 在医疗体制改革进程不断深入的现阶段，要想实现儿科住院医师规范化培训的高效开展，需要对现有的考核管理办法进行修正，并结合我国的实际情况来形成统一且灵活的儿科住院医师培训考核评价体系，一切实提高学习成果考核的客观性和公正性。一方面，要形成科室每月考核、季度轮转考核和年底考核三个层面相结合的体系，对医学理论知识进行闭卷考试，对临床操作技能进行实验考查，同时采取科室和医院分散于集中的两种模式，将考核管理引入到培训的全过程当中。

3.3注重对医师与患者及家属沟通能力的培养 医患沟通技巧已经成为住院医师应该具备的必要基本能力之一，特别是对于儿科而言，住院医师规范化培训中必须要注重对医患沟通能力的培养。首先，应该开设儿童心理学等可以了解儿童心理变化规律的课程，选择与儿童相适应的思维和行为方式去进行有效的沟通；其次，还应该开设沟通技巧有关的课程，有计划和目的的去提高医师的医患沟通能力，能够耐心的与患儿之间建立起友好的关系，取得患儿的信任[8]。

综上，毕业之后的医学教育是促进临床医学人才成长的重要环节，对其临床节能水平的提高具有十分重要的作用，严格实施规范化的儿科住院医师培训制度对于提高医院的综合竞争力和医疗质量会产生直接的影响。因此，要对儿科住院医师规范化培训中存在的实际问题进行全面的把握，并通过完善人事配套制度、提高教职人员工作责任心、加强考核管理制度等多项对策来对问题予以有效的解决，保证培训工作开展的有效性，从而促进我国医疗事业的健康和长远发展。

参考文献：

[1]文成.基于儿科临床路径管理在住院医师规范化培训中应用的研究[D].安徽医科大学，2013.

[2]许蔷，陈财龙，丁胜，等.儿科住院医师规范化培训模式的实践和探索[J].江苏卫生事业管理，2015，01：83-84.

[3]薛征，阮艳艳，虞坚尔，等.中医儿科住院医师规范化培训存在问题及解决对策[J].上海中医药大学学报，2014，06：94-96.

[4]李建琴，孙斌，缪珀，等.我国儿科住院医师规范化培训的发展及存在的问题[J].中国医学创新，2014，28：86-88.

[5]钟贵陵，周剑锋.军队医院开展住院医师规范化培训初探[J].医院管理杂志，2012，19（10）：907-908.

[6]邱东民，张婷，朱洪斌.青年住院医师规范化培训的现状与对策[J].继续医学教育，2003，17（05）：31-32.

培训考核存在的问题范文第2篇

关键词：岗位胜任能力 生产技能 人员职业能力 培训 规范

对于电力企业来说，高素质的生产技能人员具有很重要的作用，可以有效地提高电力企业的安全生产以及服务水平。对于生产技能员工培训，主要目的在于帮助员工弥补相应专业知识和技能的不足，从而使员工能够符合岗位技能的要求。对于培训来说，主要遵循的原则是投入最小化，收益最大化。因此，电力企业要结合本单位员工的实际情况及岗位要求，制定合适的培训计划，从而来提高培训的效果。

一、岗位胜任能力提升培训的主要做法

1.岗位胜任能力评测。对于公司员工的岗位胜任能力的评测，也是公司培训项目是否成功的关键。岗位胜任能力评测主要流程有：①进行岗位测评的调研，以及前期方案的制定。摸清相关技能人员以及生产运行状况，从而制定相应的技能的测评方案，以考试、答辩等方式进行测试，对企业员工的基础、专业、相关知识和技能进行相应的测试，从而对员工有一个全面的了解。②岗位测评的实施，要在公司内部进行理论测评的实施，利用笔试的方式，在考试中一定要加强监督，杜绝抄袭现象的出现，以保证成绩的真实性。另外，也要对员工采取答辩测试，将员工分成几组，分别进行相应的答辩测评。③岗位胜任能力差异性分析，在进行岗位的测试结束之后，要针对员工的成绩进行相应的分析，对员工的综合成绩进行全面探讨，根据其成绩能够了解到员工的知识及技能水平，从而制定有针对性的培训计划。

2.制定差异性培训方案。根据岗位胜任能力差异性分析报告，可以充分地表现出电力公司员工存在的一些问题，如在电力知识掌握方面，员工对电气设备的基本知识不够了解，对电网运行方面的知识掌握有所欠缺；在员工岗位技能方面也可能存在一些问题，如对一些操作不够规范，对事故处理不是很熟悉、判断能力差等。因此，电力公司应根据存在的一些问题，制定合理的培训计划。

3.培训的实施。在电力公司进行培训的过程中，为了提高员工培训的积极性，可以设置相应的鼓励以及奖励措施，设置一些进步奖，并且对进步较大的成员进行绩效奖励。

二、岗位胜任能力提升培训效果的评估与改进

1.组织措施。通过成立员工培训小组进行全员的考核和学习，制定相应的合理的全员培训考核办法和制度，以此来充分调动生产技能人员参与岗位胜任能力培训的积极性，鼓励员工更高标准的日常工作和培养认真负责的工作态度。此外公司要通过合理有效的政策和措施积极推进各项培训工作的完成，激励员工积极进取、勤学苦练的精神，不断提高个人素质和员工专业技术技能水平，达到提升员工岗位胜任能力的目的。

2.评估过程。考核的内容分为两大部分，一部分内容是在公司单位绩效考核情况；另一部分是培训效果的考核。在绩效考核的过程中，负责考核的各层级领导和同事对被考核人员进行考评，对被考核人员在公司单位期间的工作、学习情况进行评价，根据被考核人员的德、勤、绩、廉进行评估。培训效果的考核，以公司单位下达的培训计划及培训内容的完成情况进行相应的考核，对培训人员的理论和技能实操成绩的变化和分数进行逐一评价，做到公平公正，最后按百分制进行考核总结，每项得分的总和为考核最后成绩。

3.岗位胜任能力培训存在的不足。通过岗位胜任能力培训可以找出员工的技能与岗位要求的技能之间的差距，通过比对，可以清晰地分析出员工存在的不足和确定员工所需的培训需求。但如果想要解决培训中动力的问题，还要与员工职业生涯规划相互结合，真实地实现岗位胜任能力提升培训由培训人员需要到培训人员想要的观念。

4.对岗位胜任能力提升培训的改进方法。岗位的培训应该以培训人员为中心，将培训规模和形式与员工职业发展规划进行有机的结合，把培训过程中组织需求与员工的需求相结合并统一，充分调动员工参与的积极性，提升员工自身职业发展能力和技能。通过正确和科学的培养渠道，为每一位员工解决职业困惑，提升岗位的胜任能力和技能。

综上所述，企业要针对不同的岗位需求制定相应的培训计划，以提高企业员工的岗位胜任能力。同时要建立具有本单位特色的岗位胜任能力培训体系，从而促进企业岗位胜任能力培训工作的开展。

参考文献

[1]孙家宽，赵洪波.基于岗位胜任能力模型的生产技能人员职业能力培训规范的应用[J].中国电力教育，2011，2（1）：10-13

培训考核存在的问题范文第3篇

【关键词】 医师规范化培训问题对策

中图分类号:R197 文献标识码:A 文章编号:1005―0515(2010)07―209―02

住院医师规范化培训是近年来住院医师实行的一套科学化、标准化全面培养的方法,是提高医师队伍的基础工作。住院医师规范化培训越来被当前许多医院所重视,认识到住院医师规范化培训是培养高水平医学人才的重要手段和必经途径。本文就我院住院医师规范化培训现状、存在的问题和对策进行探讨。

1 住院医师规范化培训现状

住院医师规范化培训对象为新考录入和临时招聘入院的临床医学本、专科生。入院后先岗前教育,在到各科进行轮转,轮转培训时间不少于半年,定科室后要在本科室担任总住院医师1年。通过初级规范化的系统培训,使住院医师具备较好的医德医风,比较全面的掌握医学基础知识、较系统的专业知识以及熟练的临床实践技能,并具有一定的临床实践能力。为保证轮转培训质量,对住院医师规范化培训实施带教制。每个有带教任务的科室选择1～2名高年资主治医师以上人员担任带教老师,负责本学科轮转医师的指导、教学和考核工作。住院医师规范化培训内容着重于基本功训练,要求掌握各学科专业的基础知识、基本理论和基本技能;熟悉各种物理诊断、常规检查的临床意义;在带教老师的指导下,能进行各种特殊检查和基本手术操作。进入定科定向培训时,在巩固基础的同时,要着重培训专业理论、专业知识和专业技能。要逐步熟悉本专业相关学科的基本理论知识,提高独立处理本专业各种疑难病症的诊断、治疗和抢救的综合能力。最后担任1年的总住院医师,重点培养综合素质,提高其组织协调、独立开展工作和独立处理问题的能力。科室轮转考核由轮转科室负责,轮转科室和带教老师组成考核小组,在轮转结束时对轮转医师实施考核。考核内容为专科基础理论、基本技能和基本理论。考核方法为定性与定量相结合,理论与实际操作相结合,最后由带教老师写出评语填入考核表。轮转结束考核合格后,医院根据情况定科室。

2 存在问题

2.1 思想认识不足。(1)部分科室主任和轮转医师对住院医师规范化培训工作的重要性认识不清,轮转医师接收再学习意识不强,很多年轻的住院医师没有认识到临床医学是一门经验科学,如果没有扎实的实践基础可能连日常的医疗工作都很难开展,更不用说创新。(2)轮转科室对考核工作重视不够,部分科室的轮转考核流于形式。由于部分科主任对轮转医师考核的重要性认识不够,再加上日常工作繁忙和部分考核老师碍于情面,使得轮转医师出科考核不够规范,部分科室的科考核流于形式,轮转医师科小结和带教老师评语泛泛而谈,难以真实具体的反映轮转医师的工作学习成绩,影响住院医师规范化培训的质量。

2.2 规范化培训制度有待完善。住院医师规范化培训制度的健全是提高医疗质量和医师队伍素质水平、保持科室可持续发展的可靠保证。但是,部分科室主任为应付眼前工作,打乱了轮转培训计划,不按章办事。另外,少数轮转医师过分注重与自己专业相关的知识,对通科知识掌握重视不够,积极性不高,集中精力学习的自觉性、相对较差,影响了轮转培训质量。

2.3 重使用轻带教倾向。由于受严重缺编制的影响,医疗一线工作人员紧缺,各科室对轮转医师过分强调使用,频繁值班,应付各种公勤杂务,使轮转医师疲于应付日常工作。再有部分带教老师责任心低,碍于情面、业务繁忙或经济方面等原因,要求不严格,这对住院医师培训非常不利,使轮转医师在学习中遇到困难不能及时得到指导,影响了轮转培训效果。

2.4 现行体制与人才培训不相适应。大部分医院的住院医师培训存在着训练周期短,住院医师应付日常工作感觉不到压力。因此,主动、认真参与培训的积极性不高。临床基本技能差,部分住院医师忽视基本功的锻炼而过分地依赖于仪器设备。

2.5 轮转培训存在薄弱环节。基础知识有待加强,因为住院医师轮转科室基本安排在临床科室,而医院质量管理、院感、信息、药理、病理、影像、检验等职能和医技科室由于受轮转时间等因素限制,不能安排轮转,使轮转培训存在薄弱环节,比如对X线片的读片能力较差、抗生素的使用不太合理、对院内感染重要性认识不够、医纠成因的认识等,导致轮转医师基础知识不够全面、扎实。

3 对策

3.1 加强认识,完善考核管理制度。成立住院医师规范化培训领导小组并具体组织实施,向各临床科室贯彻住院医师规范化培训的重要性认识。制定和完善培训、考核管理规章制度,把住院医师规范化培训工作列入各科室主任的目标管理中,并制订明确的轮转医师培训计划和具体要求,建立《住院医师培训考核记录手册》,为轮转医师建立培训档案;医务科加强监督,定期检查各科室完成培训情况。建立住院医师规范化培训实施学分制,制定医院《住院医师范化培训考核大纲》,明确考核范围,强调技能考核。把考核内容和标准进行定性和定量,严格制定考核学分标准。每人一本考核手册,轮转医师的出科鉴定和考核成绩均记录在考核手册中,考核手册指定专人管理。确保出科考核客观、公正、全面。

3.2 调整轮转方式,实行“先轮转后定科”由于“先定科后轮转”在实施运行中受科室主任重视度等多种因素干扰,影响轮转效果,为此,医院调整轮转方式,实行“先轮转后定科”,轮转结束根据考核成绩,结合轮转科室意见、个人学习工作表现和意愿再定科。

3.3 建立健全带教制,增强带教老师责任感。由科室推荐,医院确定每个轮转科室有1～2名高年资主治医师以上人员作为轮转医师带教老师,具体负责轮转医师带教培训工作指导。督促、指导其学习、临床实践技能给予全面的指导。另外,为调动带教导师的积极性,建议医院给每个带教导师发放津贴,每年根据带教情况评比表彰优秀带教老师,以增强带教老师的责任感。

3.4 加大培训力度,制定短期集中训练计划。一方面加大对住院医师培训的力度,以期在专业理论、专业技能、综合能力等方面均有较大的提高。针对轮转医师存在基础理论不扎实的现象,制定短期集中训练计划,加强基础理论培训。对每一批轮转医师,计划地安排院内专家为他们进行专题(质量管理、感染控制、抗生素的临床应用、医疗纠纷的成因分析)等方面的知识讲座培训。对于一些各级轮转医师普遍存在的薄弱环节如:阅片能力较差,有目的地举办培训班,实行短期集中专题强化培训。培训方式可采取专题报告会,病例讨论,教学查房,手术观摩等进行集中培训。另一面,接受一定时间的专业进修学习,是专业化培养中的一项不可缺少的内容,也是开拓视野、引进技术、掌握方法的有效途径。

3.5 建立担任科室总住院医师体制。这是基于住院医师培养已经历了一段时期,在临床基础理论与临床实践经验都有了一定积累的基础上,通过担任总住院医师1年,以全面掌握常见病、多发病的处理。同时,也是对其住院医师综合能力的考核与考验。

3.6 医师资格考试。要求入院工作三年内必须取得执业资格证书,否则给予解聘以此来督促他们参加轮转培训学习已提高自身专业理论水平。

培训考核存在的问题范文第4篇

关键词 高等院校；管理人员；绩效考核

中图分类号：G647 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2015）22-0074-03

Research on Existing Problems and Improvement Methods in Uni-

versity Performance Appraisal//ZHANG Shuang， HUANG Jiacai

Abstract As one of the most important methods of human resource

management， the performance appraisal is very important to the im-

provement of manager’s incentive mechanism. Many human resource

managers have misunderstanding both on the concept of performance

evaluation and on the specific design and implementation， and there

are also lack of systematicness and scientificalness in the implemen-tation of performance appraisal process. In this paper， the existing problems in performance appraisal will be discussed and the improvement advices will be proposed.

Key words college and university； management personnel； perfor-mance appraisal

1 前言

高校作为培养人才的重要基地，对国家科技、经济、文化的发展起到至关重要的作用。随着高校教育的进一步发展，高校管理人员的队伍建设也逐渐引起重视。怎样对管理人员进行合理、规范的管理，调动其工作热情，提高其工作效率，对推动学校发展具有重要作用[1]。所谓绩效考核，是定期考察和评价个人或部门的一种制度，其已成为我国各个单位部门工作的重要部分[2-3]。但是在具体的工作中，绩效考核的实际操作与理论有很大的差距，而且这种差距有很大的普遍性。当人们在绩效考核工作上投入大量精力时，绩效考核的效果并不明显。

高校管理人员是一个特殊的群体，只有对现有管理人员的岗位进行全面的调研、分析并总结其工作特点，才能使制订的绩效考核计划符合实际，便于执行，起到监督、奖励与惩罚的目的[4]。本文首先总结目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题，然后对这些问题进行深入分析，最后提出绩效考核的改善措施。

2 高校管理人员绩效考核存在的主要问题

1）考核目的不明确，方法单一。目前，高校对管理人员的考核为每年一次的年度考核，考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。

首先，学校人事部门组织员工进行个人总结。被考核人应依据岗位职责的要求，对全年的德、能、勤、绩、廉主要情况进行总结、述职，填写《事业单位工作人员年度考核登记表》。

其次，设立考核工作领导小组，小组成员在听取所在部门领导意见、群众意见的基础上，根据个人平时表现及个人总结，得出被考核人的考核结果，报校考核委员会审定。

最后，教职工对考核结果如有异议，可在十日内向校考核委员会（人事处代为受理）书面申请复核，校考核委员会应在接到申请复核之日起一个月内提出复核意见并将结果以书面形式通知教职工本人。

被考核人员被确定为合格及以上等次的，可以具备晋升职务的资格；连续两年以上被确定为优秀等次的，则具备优先晋升职务的资格。高校每年实行的这一考核模式已经程序化，统一对职工进行笼统的考评，容易使考评过程流于形式，考评结果的参考价值不高。

2）原考核制度有很强的主观性，其结果准确性，程序公平、公正、公开性都比较差，使员工存在不满。在考核过程中如何准确地给每个人恰当的等次，并没有详细的标准，往往考核结果受个人主观影响较大。

3）绩效反馈不到位。在每年的年终考核过程中，每个职工填好考核表以后，最后考核的结果，本人并不知情，也没有把考核的结果充分总结，扬长避短，应用到工作中去。这容易形成暗箱操作，被考核者也会无所适从，不知道哪些地方需要改进，使绩效管理流于形式，缺乏对每个管理人员工作的总结分析，导致管理人员缺少提高工作能力的动力和依据。

3 高校管理人员绩效考核存在问题的原因分析

缺乏坚实的理论基础 高校作为科研、学术氛围都很浓厚的单位，和企事业单位、国家机关等其他单位有很多不同之处。高校在管理过程中的很多政策、法规都倾向于搞科研的教师岗位，涉及管理岗位人员队伍建设的却很少，这导致对管理人员的考核缺乏科学的理论依据。

缺乏系统科学的考核方法、标准 相对于教学科研人员而言，管理人员的工作岗位有其复杂性、特殊性。在不同部门，因工作岗位的差异，工作内容、性质不尽相同，很难用同一尺度来衡量。因此，要制定出一套符合管理岗位的考核指标，就必须考虑不同部门、不同层级的差异，通过全面细致的调研，把各种评价因素细化、具体化，最后构建出一套科学、合理的考核指标体系。

缺乏对绩效考核的反馈 绩效考核不仅仅是得出一个考核的结果，更要通过一定的方式把考核的结果反馈给被考核者，使被考核者通过考核的结果来反思工作中的不足。而在实际操作中，很多单位在考核后都忽略了及时反馈，一是在考核过程中缺少必要的交流，二是考核结果也没有很好地与绩效工资、职务晋升、干部提拔等联系起来，使得年终考核成为一个年年要做的常规工作，得不到重视。

考核工作领导小组临时成立，缺乏专业性 考核工作领导小组以各基层党委、党工委、党总支、直属党支部书记任组长，成员由有关部门、单位负责人及教职工代表组成。由于成员不固定，专业素养参差不齐，导致对考核的方法、目的、内容掌握不够，也影响了考核的结果。

4 高校管理岗位绩效考核的改善措施

建立完整的绩效考核体系 高校管理人员绩效考核要找准目标定位，不要只是为了考核而考核，在考核中应强化考核实施前的准备要充分，考核过程中要严谨、公正，考核结束后要结果公开，便于个人经验总结和领导决策制定。

1）严格详细地制定考核细则及实施方法。高校管理人员的工作比较杂，不同部门有不同的工作分工，要充分考虑各部门的情况制定出适合全体的考核细则，主要从德、能、勤、绩、廉几个方面进行考核。

2）考核过程中要分工明确，领导考核、小组评议、自评等各个环节要环环相扣。

3）考核结束后要充分发挥绩效管理的激励功能、评价功能、辅助决策功能，通过考核结果与薪酬、荣誉、个人发展联系起来，增强个人的竞争意识和忧患意识，通过考核来评判员工工作的好坏、绩效的高低，从而发现管理中存在的问题，并找到进一步发展的途径。通过考核，鼓励先进，鞭策后进，并为人事决策提供科学依据，防止出现凭主观认识用人的情况，促进人力资源的优化。

开展关于绩效管理的培训 培训对于一个单位的发展是很重要的，由于培训不到位，常常会导致其员工竞争力的下降。伴随激烈的市场竞争、迅猛的科技创新和改革，对员工的培训更显重要。对绩效管理的培训是实施绩效考核的重要保障，其包括理论培训和考核方案实施的培训。通过培训，可以大大提高管理人员对绩效管理的认识，使员工消除对绩效考核的顾虑，从而更加有信心投入到工作中去。

加强绩效考核结果与职务晋升、薪酬的有效联系 通过绩效考核，使管理者了解员工在工作过程中的可取之处以及存在的问题。聘期考核合格者具有职务晋升、增加薪酬的资格：聘期考核基本合格者在下个聘期只能申请与前一聘期同级及以下岗位；聘期考核不合格者在下个聘期只能申请比现聘岗位低的岗位；连续两个聘期考核不合格者，学校予以解聘。并且力争做到弹性工资、按劳取酬的绩效挂钩制度。

加强绩效考核中的员工参与 对于领导者来说，要想实现管理过程中的和谐，需要广泛听取群众的意见和建议。因此，管理者只有让员工参与决策，参与单位规划的制订，才能增强员工对组织的信任。自己所要遵守的是自己参与制定的规章制度，这样在工作中才能自觉遵守，不会产生抵触情绪；而且在执行决策的过程中，因为对相关的政策法规有了深刻的了解，能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地去执行。对于领导者而言，不但得到最真实、实用的信息，而且跟员工的关系会更加融洽。

这种让员工参与管理的方式，不仅会使员工感觉到被尊重，领导者也不会失去权威，而且能够接受下属建议的领导更值得下属的敬佩与尊重。管理者在认真听取群众意见的同时，还能够得到一些更实用、具体的工作经验，以及发现工作中存在的问题，这样对制定下一步的决策至关重要。

对于绩效管理，在人们的印象中就是人事处制定表格，再由个人填写上交，感觉这项工作就结束了，至于结果怎么样，到底有什么用处，似乎不重要。这种认识是错误的。绩效管理的有效实施是需要员工参与的，员工需要在绩效考核过程中起到积极作用。如果管理者只是把设计好的表格交给员工来评估，会使员工产生抵触情绪。让员工主动参与到绩效考核指标的制定与管理过程中来，才能更好地实现绩效管理，更加体现绩效管理的客观性和准确性。

对考核体系不断地进行完善 在施行绩效考核的过程中，不仅要关注考核的结果，而且要对结果进行分析，找出在实施过程中存在的问题，并且针对问题制订合理的改革方案，使绩效考核能够发挥其应有的作用。

在绩效管理实施过程中，也许员工对绩效管理的作用认识有所偏差，导致其对引入科学管理的思想和做法不适应，相对于规范化的管理制度，可能更适应原有传统的管理方法。但从长远的发展来看，在细节上规范员工的行为，让员工充分体会到主人翁的归属感，让员工与学校共同发展。这样在一定的文化环境下实施绩效管理则更有针对性，实施过程更容易，实施效果更明显。

5 结语

本文首先分析了高校管理岗位绩效考核中存在的问题，然后对存在问题的原因进行深入分析，最后提出相应的改善措施。■

参考文献

[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.

[2]周志忍.我国政府绩效管理研究的回顾与反思[J].公共行政评论，2009（1）：34-57.

[3]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，

培训考核存在的问题范文第5篇

关键词：绩效考核；用人机制；激励

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企业是促进国民经济增长的重要力量，但由于受多种因素影响，石油企业人力资源管理方面也存在一些问题，尤其是员工绩效考核能力差，很多员工的工作积极性并不高，针对这种情况，本文将从用人管理中存在的问题入手，探讨绩效考核对用人机制的激励作用。

一、石油企业人力资源管理存在的问题

（一）人才流失严重

随着国家政策改革，国外石油企业以及众多私营企业参与到石油化工领域，不同性质的石油企业竞争激烈，这样的宏观环境为人才的流动提供了动力，再加上人们观念价值观更趋多样性，部分石油企业由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势。缺乏激励性和个性化的企业文化的引导，企业凝聚力不足，员工对企业没有归属感，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引或者其他因素的诱惑，随之导致企业人才大量流失，给企业带来不可估计的损失。

（二）石油企业人力资源管理存在的误区

人力资源的开发和培训考核制度不完善。企业对培训的管理比较粗放，既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的考核方式，企业对培训效果进行考核的制度不完善，开发和培训考核制度的不足导致很大一部分受训人员的知识、技能、态度、绩效改善情况不显著，石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。

不善于营造企业赶超文化。仅仅是将绩效考核的结果与职工绩效工资联系起来，作为单位职工选拔、任用、职位升降还是奖惩的依据。而不注意相应考核目标和指标的科学合理化，缺乏科学公平的分工和激励标准。

缺乏有效的绩效考核及激励机制。绩效考核的体系不够健全，考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。考核指标主要围绕岗位职责和职责标准两方面设计，但很多考核制定者就没有真正理解绩效考核的理念，仅仅是看作对员工的考评，甚至是变成了考勤。绩效考核的不足直接影响了激励机制的正常施行，加之石油企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。

二、人力资源管理措施与对策

（一）以绩效考核作为员工培训依据

按照绩效考核的指标和细则对参与培训的员工进行考核，有针对性地对员工工作技能方面和政治思想素质等方面做出全面的评价，及时判断本单位职工的实际工作能力与现实岗位的差距，以此为基础，根据员工的能力和专长做出有针对性的后续培训计划。石油企业培训必须要借鉴国内外企业在人力资源管理方面的先进经验，改正自己的不足。充分开发员工的综合素质和潜在能力，实现企业的持续发展和个人的不断进步提供培训依据。

（二）提高员工对绩效考核的支持力度

绩效考核的精神实质是一种人本主义的管理思想。它代表的不仅是要求或规则，更是一种文化。因此企业应设法以各种渠道机会，营造赶超的企业文化，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的所有环节，持续宣传企业的绩效考核制度，在管理上尊重理解员工，建立民主团结的管理机制，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力，提高员工对绩效考核的支持力度。

（三）建立有效的激励机制，提高员工积极

合理地根据企业的发展规模、组织结构，对各职位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，实施多元化分配，优化薪酬分配体系。以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，建立一个多层次、多维度、多方法的人力资源评价系统，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，既要拉开分配档次，体现多劳多得的原则，又要合理控制工资差距，保持分配公平与激励的平衡。同时可以采取新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。而且要注意月度、季度、年度的考核应与平常考核有机结合起来，随时通过探讨考核中的绩效问题的原因，帮助员工制定绩效改进计划，确定下一绩效管理周期的目标。

三、落实绩效考核的策略

（一）考核原则

要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。

（二）考核指标体系和指标

在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。

（三）不同考核主体指标的权重

为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。

参考文献：