零售企业信息化案例
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零售企业信息化案例范文第1篇
关键词：零售业；电子商务；企业竞争力
中图分类号：F72文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）36-0195-02
企业之间的竞争表面上看是产品或服务的竞争，实质上是能力竞争，即满足顾客需求的能力以及为顾客解决问题的能力的竞争。实践证明，零售企业开展电子商务，能有效规划企业的发展目标和财务决策，实现互联网的采购和销售，降低交易成本，增加交易机会，提高交易效益，改善企业的服务质量，完善客户关系管理。
一、电子商务对零售企业竞争力的影响
1.改变零售企业发展目标及财务决策。零售企业最关心的问题主要包括：寻找新的利润增长点和来源、削减供应链成本、加快周转速度、增加客户服务附加值、拓展品牌影响力等。零售业利用电子商务可以实现向新市场的渗透、提高市场份额，开拓更多渠道来接触新客户，提高服务附加值，加强商品对顾客的吸引力，从而寻找利润增长点和增加客户服务价值，拓展品牌影响力。
2.改变零售企业竞争形象。电子商务为零售企业提供了一种可以全面展示其产品和服务的品种和数量的虚拟空间，制作良好的网络广告能够起到提高企业知名度和商业信誉的作用。电子商务使企业在网络上的长期广告成本低于其他媒体，但对潜在顾客的影响力却能与报纸、电视等媒体相抗衡。随着电子商务活动范围的扩大，电子商务的广告效应将不断增强。
3.促进零售企业信息技术应用。电子商务的优势是信息技术的应用，通过信息在供应商、零售企业和顾客之间无缝的、迅速的流动，从而实现对资金流和物流的高效管理，降低运营成本，提高企业效益，给消费者带来更多实惠，同时使企业核心竞争力得到增强。为此，建立一个开放的、基于Internet的B/S结构模型。①在功能上要实现从基于企业资源拓展到基于网络资源，从企业内的协作拓展到企业间的协作，从单纯事务处理拓展到综合决策支持。在商业领域经验积累的基础上，运用SCM、ERP、CRM ②等现代管理理念，利用先进的互联网信息技术，能促进零售企业信息化发展、增强企业核心竞争力为目标。
二、中国零售业利用电子商务存在的问题
1.观念落后。尽管中国的各种媒体都对电子商务进行了详尽的宣传、介绍，但许多企业在具体实施过程中，仍然存在着许多认识上的问题，比如说，认为电子商务就是网上购物。因此，大多数企业未能充分利用电子商务来服务于企业的管理和商务的需要，以此来降低成本、增强盈利能力。另外，零售业电子商务的发展还存在着一个如何看待与传统零售业的关系问题。传统零售业的操作模式和经营方法都已被消费者普遍认可和接受，电子商务虽然发展极为迅速，但人们对它的接受程度还很有限，人们的消费习惯很难在短时间内改变，导致绝大多数零售商不愿尝试和接触这种新兴的经营方式。
2.系统老化。不少现在开展零售业务的企业的信息系统是前几年建立和实施的，无论是使用设备，技术构架还是管理思想都已不能适应现代商业发展的要求，大大限制了这些企业电子商务的实施。
3.信息封闭。大多企业的信息系统只是一个简单的内部进―销―存管理系统，加上信息系统老化，这些企业成了“信息孤岛”，与顾客和供应商很少能有及时的信息交换，使得企业信息的价值没有被充分挖掘和利用，丧失了大量向外拓展业务和吸引更多潜在顾客的机会。
4.配送和支付滞后。配送和支付是目前大多数从事零售电子商务的企业所面临的共同问题。如何在提高配送时效和控制成本之间寻找一个平衡点始终困扰着所有的电子商务网站。无论从配送成本还是实际运作都是有很大困难的；另外，支付也是一个难题，网络安全一直是个敏感的问题，这个问题解决不好，始终会给顾客网上支付带来心理障碍。
5.网上销售的商品还有待优化。电子商务不能像传统零售业那样包罗万象，比如对存储条件要求高的物品像易腐食品以及价值较高的物品如古董、珠宝，就不太适合拿到网上销售。而在使用上比较复杂，产品价值和科技含量比较高，专业性比较强的产品像计算机、办公设备等则比较适合在网上销售，对那些日常生活用品，人们对它已经很熟悉，而且传统的销售网络又非常丰富，显然不适合在网上销售，至少目前的阶段还不适合。所以，网上销售的商品结构还有待进一步优化。
三、中国零售企业利用电子商务提升竞争力的对策
1.优化供应链管理。随着中国零售企业向连锁化、规模化、跨区域化发展，为了加快企业对市场的反应速度，实现与供应商共赢，培养忠实的顾客，利用电子商务优化企业的供应链管理已是迫在眉睫。电子商务环境下的供应链管理是利用信息技术高效率地管理企业的所有信息，对供应链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。以电子商务手段实现供应链管理，一方面，能对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终客户，不断提高客户的满意度和忠诚度；另一方面，通过对供应链管理协调，迅速沟通供应商、经销商、运输商、银行以及最终消费者，并发挥供应链的整体优势，共享信息资源，通过加强与供应商的合作赢得协作优势，有助于企业降低成本和环境风险，并充分利用现有能力获取更大收益，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，提升企业的核心竞争力。
2.建立客户关系管理系统。零售企业面对的客户具有范围广、流动性大、变化性强的特点，传统零售企业对每一个客户的信息进行科学管理和跟踪的难度很大。但是如果企业实施了电子商务，只需要通过一些相关软件，建立客户关系管理系统，就能够做到企业与客户的轻松沟通与了解，从而进一步改善关系，提高客户关系管理的水平。客户关系管理系统强调借助信息工具争取更多的新客户，挽留更多的老客户，争取更大的利润贡献度。零售企业通过电子商务客户关系管理的实施，可以对客户进行分类，发现哪些是真正能带来高价值、高利润贡献度的客户，然后，集中投入资源。通过客户关系管理系统，零售企业应尽可能记录下与顾客交流的信息，提供有针对性的服务。
3.推进业务流程再造。零售企业要想保持持久竞争优势，必须以市场需求和顾客的满意度为导向，重新设计新的业务流程。实施业务流程再造可以对企业内部资源进行有效的组织和计划，使得企业在成本、质量、服务、时间等方面获得改善，从而对零售企业核心竞争力的维系和提升产生重要作用。实行电子商务的零售企业与外部交互的成本低廉，原先在企业内部的流程，可以添加与外部交互功能，从而改变业务流程。通过供应链上的信息实时共享，精简了环节，降低了成本。基于信息实时共享的业务流程，还能够使企业迅速了解客户的需求，并沿着供应链对此作出快速的反应，提高顾客满意度，增加企业的销售机会。业务流程再造通过实现企业内部以及企业与供应商和顾客之间的及时交流，优化企业的组织机构和管理制度，达到资源合理有效的配置，使企业的价值链得以重新构建，获得竞争优势。
4.创新商务发展模式。在电子商务环境下，消费者主动上网搜寻信息将取代传统的单向推销式传播模式，因此零售企业应重视产品信息的传播策划，如利用网站向消费者提供丰富完善的多媒体信息服务。同时，消费者还可以通过网络随时随地预订各种商品，通过这种新型的双向互动的信息交流模式，买卖双方在网上就能完成商品交易的主要过程。零售企业还可以为消费者提供个性化的服务与产品，这彻底改变了传统零售业中的商品流通模式。由于流通方式发生了变化，企业建立分销网络的时间和成本也大大降低，可以进一步提高零售企业服务的效率和质量，增强企业的竞争优势。
5.充分运用电子数据库。通过有效的电子数据库运作，企业可以获得详细的顾客、供应商及销售点销售信息，利用数据挖掘技术可以对其进行销售分析、商品分析、顾客分析、供应商分析、库存分析等。一方面可以帮助管理者在繁杂的数据中获得一些值得探究的市场规律，更好地认识企业和市场的现状，从而作出正确的决策；另一方面可以对顾客的需求信息有全面的了解和掌握，为之提供更好的个性化服务，以扩大产品的销售。由于运用了以数据库为核心的决策支持及运营系统，因此，零售企业可以极大地提高分析和决策的效率及有效性，从而使企业获得竞争优势。
6.构建完善的物流配送系统。物流配送逐渐成为影响零售企业竞争力的重要因素之一。高效快捷的物流配送是零售业的重要环节，配送中心的建立是实现零售企业连锁经营，特别是异地拓展的关键所在。配送中心系统的建立包括配送的作业系统和配送信息系统，该系统可以提高仓储、配送作业自动化程度，降低仓储成本，还可以通过集成了先进的管理工具和功能的物流信息平台，合理地分配商品资源，实现跨地区的商品调配，降低供应商的送货成本，减少采购成本，缩短采购周期，最终实现商品利润最大化。
综上所述，在竞争日益激烈的零售市场，电子商务无疑给中国零售企业的发展带来了契机，电子商务的出现将改变中国零售企业的经营及管理理念，促成零售企业的业务流程再造。
参考文献：
[1]胡耀辉.中国零售业运用电子商务面临的问题及对策[J].江苏商论，2003，(1).
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[4]雷莉.电子商务给零售企业带来的机遇[J].科技创业月刊，2007，(11).
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[6]亓文会.电子商务――提升零售企业核心竞争力的利器[J].中国管理信息化，2005，(2).
零售企业信息化案例范文第2篇
关键词：零售企业 物流管理 配送 信息技术 战略合作
我国零售企业物流管理存在的问题
2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：
物流的整体运作效率低
物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。
统一配送率不高
目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。
物流成本长期居高不下
在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。
信息共享程度低
零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。
信息化水平低
时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。
导致问题的原因分析
零售企业尚未形成规模效应
尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5，085家分店，法国家乐福拥有10，378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
落后的物流管理观念
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。
所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。
缺乏有效的合作机制
在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。
在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。
在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5，500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4，200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。
信息技术的应用落后
信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。
由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。
我国零售企业有效实施物流管理的对策
物流配送模式的确定
物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。
各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。
根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。
加强与供应商的战略合作
随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。
国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（Quick Response，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：
信息共享 为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。
成本分担 零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。
绩效评估和利润方案 供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。
提升企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，Continuous Replenishment）、自动补充战略（AR，Automatic Replenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：
实用性和循序渐进原则 应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。
零售企业信息化案例范文第3篇
【关键词】零售企业 核心能力 创建构架1
【Abstract】 After entering the WTO， Chinese Government will cancel all restrictions that the foreign retail enterprise enter China progressively ，All these indicate ， the overall new pattern opening to the outside world will take shape soon. This text is to the current situation of the Chinese retail business， the challenge and opportunity faced after entering the WTO. The Chinese retailer wants to prevail over competition， must strengthen the construction of key ability. This article has proposed establishing the framework of key ability in the aspect of strategic intention， strategic structure， elements of the key ability development， merger and upgrading and so on .
【Key words】Retail enterprises;Key ability;Establish the framework
【文献综述】
一、本论文研究的背景及实际意义
p 在过去的几十年里，国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入WTO后，中国零售业是对外开发程度最大的行业，国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸，如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店；有的在重新整合资源，如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态，以形成重拳之势。与此同时，沃尔玛也已经跳出珠江三角洲，麦德龙也跳出长江三角洲，启动全国发展战略。与外资零售企业相比，国内零售企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面对外资零售商的大批进入，我国零售业必须增强紧迫感和危机感，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式，努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力，才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”，家乐福的低价策略，7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力，作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题，所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力，使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义
二、本论题国内外研究动态
针对入世后中国零售业的状况，以及如何创建核心能力，国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到，几年前，国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候，国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世，如今，“狼”真的来了，并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代，国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念，真正找出一条合适自己的通路，才能化“共处”为“共舞”，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统，健全以人为本的服务观念，拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力；黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对WTO，中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为，中国零售企业在创建核心能力时，应注意以下五个方面的问题：①懂得国际商家的规则；②注重扎实的基础，稳打稳扎；③强化信息化处理手段；④塑造企业文化的民族个性化；⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”；王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来，我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略，绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷：同质性，易于模仿性，易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发性行为来形成，不能通过简单的价格战来获得竞争优势，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具进一步加以推动。
还有人认为中小企业仍是零售市场的主体，国家对中小商业企业的发展持鼓励方针，需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式，增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力：①以聚焦主业为核心，增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场，开发品牌，调整业态，谋求发展、创新营销、借势造市 ②以管理创效为中心，增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线，增强零售企业的战略资源力，因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源，直接影响着企业核心能力的建设。
国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建，例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势，并且不断的进行核心能力要素的更新，使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力，它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店，它对消费者心理的深入研究，它的物流e化系统都是其取得成功的关键。
三、本论文的思考框架与研究内容
综上所说，中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力，才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力，从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入WTO后，中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起，说明在当今这种竞争环境中，中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷，不管是资金实力，还是管理水平，经营手段等等。尤其是加入WYO后，预示着中国将全面开放市场，更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场，预示着更多的外国商品和服务涌入国门，导致中国市场竞争加剧，原有的市场份额面临重新分配，这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力，提出核心能力这一概念，同时说明创建核心能力对中国业的重要性，即核心能力是中国零售业最有价值的资产；核心能力是零售企业进行差异化经营的基础；核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势；核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持；本文提到应该结合零售企业自身的特点，进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业，一般不生产有形的产品，其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力，还有在创建过程中应该注意的问题。
本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手：确定战略意图；建立战略结构；核心能力构成要素的内部开发和外部获取；核心能力构成要素的有效整合；核心能力的更新与提升。但在创建过程中，还要注意以下几个问题：零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征；核心能力的培育应从抓好基础管理入手；信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然，零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题，本文在论述中还不尽完善，许多问题还有待研究。
参考文献：
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上个世纪90年代中期开始，随着我国经济整体从短缺转为买方市场，新型业态不断出现，包括外资零售企业在内的新的竞争对手不断进入，我国零售行业的竞争不断加剧，零售企业的经济效益呈现大面积的下滑，大商场倒闭的事件时有发生。加入W T O后，零售企业要面对跨国零售集团更为有力的挑战，经营前景不容乐观。多年来，我国绝大部分零售企业一直疲于应对产业结构的变动，很少有企业有意识的去培养自己的核心能力。而企业要想在这种激烈的竞争环境中取胜，就必须具备自己独特的核心能力，因此努力构筑自己的核心能力，并在此基础上打造自己的竞争优势，成为我国零售企业必然的出路。当然核心能力不是自发产生的，需要企业采用规划管理的方法主动加以开发。在这一过程中，也要结合零售业自身的特性，并互相重视发挥基础管理、企业文化、信息技术的作用。
一、中国零售业现状分析
1、中国零售业发展状况
中国的零售业经过几年的发展，已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变，规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场局最近对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总，按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩，排列第二，第三名。从表面上看，似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是，我国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7％，而美国沃尔玛公司1家的销售额就占全美国销售总额的7％，其2000年的销售额高达1932亿美元，相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。
从目前我国零售连锁业的市场格局来看，规模比较小、市场集中度比较低。据统计，截止2000年年底，全国2000家连锁企业中，销售额超过亿元的零售连锁企业只有89家，尚不足5％，全国连锁企业销售额达2300多亿元，其中销售额超过10亿元的有23家，总销售额达669.585亿元，占29％。其中规模最大，运作较为规范，规模经济较为显著的上海联华，上海华联和江苏苏果，实际销售额分别为111.4007亿元，56亿元，40.8276亿元。而美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上，其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元，德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元，法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前即使是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家，682家，416家，而美国的沃尔玛拥有4039家分店，法国的家乐福拥有分店9483家。
总的说来，我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中，我国零售业一直保持着平均年增长9.7％的快速增长，2001年1至9月，全国零售总金额为26793亿元，比2000年同期增长10.1％，预计全年保持10％左右的增长速度，2003年也可望达10％的增幅。在全球经济下滑的大背景下，我国经济的持续稳定发展，使零售业呈现出高速增长的良好态势，成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。
2、加入WTO对我国零售业的挑战和机遇
（1）加入WTO对我国零售业的挑战。
①挤占中国市场份额。进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占市场，纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣，进而降低商品的价格，不但吸引了大批消费者，还成为了一些中小商店进货的渠道，实现了批零一体化。通过价格优惠，这些零售企业拥有了庞大的稳定客源，树立起了贴近民众的形象，打开了当地市场，拥有强大的市场扩张能力。
②加剧我国零售业的市场竞争。外资零售业具有资金和管理的优势，同时又有税收方面的“超国民待遇”，凭借其低价格等营销策略，抢占市场并不断扩大其市场份额，这给我国国有企业带来强大的冲击和压力，导致一些国有零售企业销量大大下降，其中有些难以维持下去乃至破产。
③造成我国的大量利润外流。外资进军中国市场的目的是为了赚取利润，廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时，会导致国内外汇的外流，冲击我国金融、经济的正常运行。
④导致了我国零售业发展的两极分化。由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资，外资进驻的基本都是一些发达城市及发达地区，而对那些欠发展地区却基本无人问津。这一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速，而另一方面，在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢，不利于国民经济的综合平衡和发展。
（2）加入WTO对我国零售业的机遇。
①外商对国内商业的资金投入，缓解了国内企业的财务风险。目前，国有内贸企业的平均资产负债率，高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益激烈的市场竞争面前，设施严重老化的国有流通企业，不进行技术改造无法适应竞争，借钱改造会形成新的债务包袱。在这种情况下，同外商合资带来资金，缓解了财务风险。
②弥补了零售网点建设的不足。长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后，大型百货商场少，商业网点不足，商业技术基础落后已成为我国大多数地区普通存在的现象。引入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的不足，增大了商品的供应量，而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。
③外商带来了国际上先进的营销方式和管理经验。这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国，也留在了中国。
④为广大消费者带来了更多的利益。这种利益表现为两个方面：一是商品总量的增加，满足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使零售企业改善服务，同时竞争也使得商品价格相对稳定。
加入WTO，对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流，中国零售业对外开放是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。
二、零售企业的核心能力
1、国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力
在国外零售市场上，居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力，本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。
（1）沃尔玛的“天天低价”。
《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就可以完成。沃尔玛能取得这样丰硕的成果，就是因为其拥有自己独特的核心能力。
①沃尔玛的成本管理——突破极限。“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步”这是山姆?沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制，才使得沃尔玛的商品折扣，向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。
②高速扩张——科技在先。早在1997年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时控制。
③赢利模式——更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。
（2）家乐福的低价策略。
家乐福成立于1958年，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布在世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
①抢占市场，精确选址。家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏止其他竞争对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段，通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。
②大而有别，满足个性。家乐福认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低采购成本。其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，各有特色。
③重视商品流转。家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商品的流转性，这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。
2、核心能力的概念
什么是企业的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心能力”。这是对核心能力的一个认识，实施亦如此，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉，企业如何将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。
3、零售企业的核心能力
零售企业的核心能力，指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合，是为顾客创造价值的源泉和准确形成零售企业经营定位的关键因素，也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供应商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。正是以上述核心能力为基础，这些企业才能在激烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。从这个角度出发进行分析，我们会发现，我国零售企业当前存在问题的根源，就是由于缺乏这样一种核心能力
零售企业核心能力的基本特征：
pp（1）成熟性。零售企业核心能力的内涵非常丰富，它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的，形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。
pp（2）独特性。零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况形成的，因而其特点难以被其他企业模仿和替代，显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。
（3）延展性。零售企业核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸，从而保证了企业多元化发展战略的成功。
4、零售企业创建核心能力的作用和意义
以核心能力为基础的战略观点认为，企业现有资源和能力是战略的基础，选定的战略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的机会相关的核心能力。现代零售企业的竞争基本上可分为三个层次：核心能力、核心流程和最终市场，这三个层次由深到浅，发挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对零售企业长期盈利和生存的作用依次降低。
在这三个层次当中，核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础，是零售企业竞争优势的源泉。
（1）核心能力是零售企业最有价值的资产。这主要体现在核心能力能够提高零售企业的经营效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。例如，沃尔玛在分销配送方面以比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力，保证了其“天天平价”的经营宗旨的实现，为顾客创造了更多的价值。
（2）核心能力是零售企业进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以独特性的能力为基础，由于核心能力不是单一的技术或技能，而是一组技术或技能的有机结合，不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在异质性，其表现出来的主导优势也存在差异。例如，英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应管理能力，表现在最终市场上就是优质低价的自有品牌商品，这显然与沃尔玛和麦德龙等企业形成了明显的差异。
（3）核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势。核心能力既包括公开的知识和技术，又包括不公开的、秘密的知识和技术，竞争对手可能掌握其中的某些部分，但要将这些知识和技术有机结合起来，再现企业的竞争优势，却决非易事。例如，凯玛特为了模仿沃尔玛的分销配送能力，曾用巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统，但由于没有掌握其他的知识和技能，凯玛特的物流系统从来没有达到过沃尔玛的效率，最终仍难以避免破产的命运。核心能力之所以可以使企业保持持久的竞争优势，是因为其自身包含了某些竞争优势的隔离机制，如因果模糊性、路径依赖性、社会原因复杂、积累性学习和不可还原性投资等。
（4）核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑。核心能力具有“支持多种最终产品或服务的潜能”，可以使企业通畅地进入其他市场，为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。例如，沃尔玛利用自己的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张，而且还成功地进入了批发领域，近年来又开始建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店，使企业的经营领域不断扩大。
三、零售企业核心能力的创建
1、零售企业核心能力的创建构架
核心能力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器”，是“企业持续竞争优势之源”;在趋激烈的市场竞争中，一个企业要想长久地立于不败之地，并持续、健康地发展下去，就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓，着力搞好企业核心能力的开发与管理工作，从而使企业的核心能力日益壮大，为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。但核心能力的开发不是一种自然发生的过程，不能依靠经营过程中的自发性行为自然而然地形成，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具来进一步加以推动。
（1）战略意图的确定。 所谓战略意图是指，企业在系统分所内部条件和外部环境的基础上、根据自身的长期发展目标与发展战略，制定其核心能力发展目标，即确定要发展什么核心能力、这些核心能力的内涵以及如何将核心能力转化成核心产品等。所以核心能力的开发必须先从内外环境分析开始入手。就外部环境分析而言，由于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间的推移而迅速发生变化，所以零售企业不仅需要分析当前的产业结构、目标顾客和主要竞争对手，而且要考虑更广泛的竞争空间。如未来可能出现的业态、以前未满足的消费需求，以便尽可能地对零售业未来的发展趋势有一个准确的认识。就内部分析而言，主要是审视企业现有的资源和能力，明确哪些是自己的优势资源，哪些资源对于企业取得竞争优势至关重要、但目前企业还不具备。在内外环境分析的基础上，再进一步确定自己的战略意图，即：企业未来的发展方向是什么?在此方向上企业准备达到什么样的目标?为了达到这一目标要具备什么样的核心能力?这样的核心能力由哪些要素构成?核心能力如何在最终的零售市场上得到体现?战略意图确定之后，还要在企业内部进行广泛而深入的沟通，使之能被企业上下所理解、认同和接受。
（2）建立战略结构。战略结构是战略意图的具体化和明晰化。它是辨认构建何种核心能力及其于技术的未来路线图。它既能为企业的内部开发努力提供明确的焦点与清晰的路径，又能为企业从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的激励：它既能为企业高层管理者的资源配置决策提供样板和指南，也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。如果说，明确战略意图为零售企业核心能力的建立与提高指明了目标和方向的话，那么，建立战略结构就是在为零售企业“铺设”能够顺利到达既定目标的“道路”与“桥梁”。因此，企业高层管理者应当花费大量的时间和精力来精心构筑企业级的战略结构。
（3）核心能力构成要素的内部开发和外部获取。核心能力并不是指某一种特殊的要素，而是由一系列基本要素构成的，如沃尔玛在分销配送方面的核心能力，就是由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等要素组成。这些要素的取得通常有两种途径： ①内部开发。对大多数零售企业而言，这是一种主要的获取方式。因为构成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知识，这些知识的特征是不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系，如零售企业独特的文化、员工的技术诀窍、特定的管理技能等，通常无法从外部要素市场获取，只能在企业内部开发。 ②外部获取。虽然内部开发存在着种种优点，但也表现出诸如周期长、成本高等不足，几乎没有一家企业是完全通过内部开发的途径来获取构成核心能力的所有要素。尤其是在当今社会，随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的商业背景下，单个企业越来越难以单独发展，这就使得零售企业必须借助外部获取要素。从而合并、收购、合资、联盟和与外部合作伙伴订立契约等外部获取途径，显得越来越重要，这些方式可以大大节省时间和降低成本。其中战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段，是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作模式。例如家乐福顺应这一重要的管理趋势，通过商业资本跨越国际的合作和联盟，不仅在欧洲市场上独占鳌头，而且在中国市场上实现了快速发展。
p （4）核心能力构成要素的整合。核心能力来自于要素间有效的整合。有效的整合，一方面要求加强对员工的激励和培训，因为核心能力对人力资源有着高度的依赖性，企业的员工部分承担着核心能力载体的功能。尤其是在零售企业，竞争的不仅仅是商品价格的高低，很大程度上与企业的服务水平息息相关。大家都知道对于零售企业，顾客接触最多的现场员工的素质直接影响企业的形象。而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距，这就要求企业通过各种培训来提高其素质，通过各种激励手段提高其工作的积极性，从而提高服务水平。增强企业的竞争能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何单个的个人之中，而是植根于企业的组织环境之中，因此企业必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和环境条件。可以通过制订与企业发展战略相适应的员工培养计划，加大对教育培训的投入，通过多元化的培训体系，定期向员工特别是管理层人员传递新知识、新技术和WTO知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。此外，零售企业的核心能力应该给最终零售市场中的顾客带来独特的价值，因此，整个整合过程必须体现“以顾客为中心”的基本原则。 （5）核心能力的更新与提升。在当前的超级竞争环境下，核心能力的培育不是一劳永逸的，不可能是一成不变的，而是应该随着环境的动态变化而不断地予以更新与提升。因为任何能力的价值都可能随着时间的推移而衰减，随着环境的改变而变化，特别是在核心能力的构建过程中需要大量的专用性资产投资，当外部环境变化时，这种核心能力极有可能演变为核心刚性。虽然更新与提升核心能力可能会降低中短期的组织效率，但是可以允许组织有较少的组织依赖性，增强了组织长期的竞争力。以沃尔玛为例，该公司最初的成功是基于在店址选择方面的能力，不像大多数零售企业选择在大城市的黄金地段，而是根据当时自身的条件以大型折扣零售店尚未开发和尚未完全开发的小城镇作为店址选择的目标，并在地区垄断和区域经济性方面取得了明显的优势。在经营过程中，沃尔玛获取了大量有关运输、仓储、沟通和库存管理方面的技能、知识和经验，并逐渐积累整合为分销配送方面的核心能力。随着零售业的进一步发展，随着竞争压力的增大，沃尔玛店址选择能力在创造竞争优势方面的作用逐渐衰减了，但新的核心能力已成为了沃尔玛发展的又一块基石，所以沃尔玛能凭借自己新的核心能力在竞争中立于不败之地，取得更好的发展。
2、零售企业构建核心能力应注意的几个问题
以上所述的核心能力的构建过程只是一种一般性的描述，具体操作过程中，还应该结合零售行业的特性及我国零售企业自身的特征。尤其需要注意以下几个方面的问题。
（1）零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征。由于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特色。①零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。②组织管理能力在零售企业的核心能力中具有更重要的地位，而与技术能力相比，组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的培育时间也往往更长。③零售行业具有不同的业态，如百货商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等，而不同业态有着自身独特的特征，对核心能力的要求也往往不同。因而，从整体上来看，零售业的核心能力往往更加复杂。
p（2）核心能力的培育应从抓好基础管理入手。我国的零售企业，在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，向管理要效益已经成为人们的共识，但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素，管理的组织化程度较低，有效的规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了核心能力培育的难度。因此，要培育更高层次的核心能力，我国零售企业必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切实把各项规章制度落到实处，为核心能力的培育打下良好的基础。
（3）信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。随着科技的不断进步，企业信息化显得越来越重要，许多成功的零售企业都具有自己完善的信息系统。例如，沃尔玛在美国的总部拥有仪次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的计算机系统进行的。而麦德龙则建立了集物流管理系统(G M S系统)、财务管理系统(S A P系统)、监控系统(MIE系统)于一体的管理信息系统，从而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。利用信息技术，企业可以在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的交流与沟通，而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料，企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。因此，采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。
结 束 语
企业的持续发展有赖于其竞争优势，而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对全球化和中国加入WTO的新形势，中国零售业面临着很大的挑战和机遇，中国零售企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须加强核心能力的建设。本文根据零售企业的特点，提出从战略意图、战略结构、核心能力的开发整合及提升几个方面创建核心能力。但正如文中所说，零售企业核心能力的创建不是一个自然形成的过程比一般企业更加复杂，因而本文的研究还很浅显，还有很多问题有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。
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零售企业信息化案例范文第4篇
【关键字】物流技术，条形码技术，EDI，RFID
一、物流信息技术应用的现状
我国超市企业信息化建设开始于改革初期， 随粉改革深人不断发展， 上世纪90年代初， 有关部门把计算机应用作为衡量企业管理现代化水平， 评定企业级别的重要指标， 有力地推动了计算机在企业的普及应用。进入21世纪，国内超市纷纷装备计算机， 规划、建立各种信息系统。经过多年的努力， 我国物流企业信息化水平有了一定程度的提高。但就总体水平而言仍处于起步阶段，存在很多问题。
（一）物流动态信息采集技术
1、条码技术。条码是由一组规则排列的条和空、相应的数字组成，这种用条、空组成的数据编码可以供机器识读。因此此技术广泛地应用于物品信息标注中。因为符合条码规范且无污损的条码的识读率很高，所以条码结合相应的扫描器可以明显地提高物品信息的采集速度。加之条码系统的成本较低，操作简便，又是国内应用最早的识读技术，所以在国内有很大的市场，国内大部分超市都在使用条码技术。它的出现在提高人们的工作效率的同时更实现了数据信息的收集与互动，它在商业上的应用潜力一直是企业及国家关心的首要问题。从收货到出货各个环节都有用到条形码，收货时仓管人员根据收货单上的订货量对应相应的条码来验收货物，上架时员工根据条码对商品归类码放，通过每次盘点之后对所有的商品进行录入结账时收银员通过POS系统将应出商品扫描入机结账。POS系统又称销售点管理系统，它是利用现金收款机作为终端机与主电脑相联，并借助于光电识读设备为电脑录入商品信息。它的建立迅速提高了工作效率，不但可进行汇总结算、打印购物收据、给出当日销售量和尚余库存量，而且根据采集到的大量商品信息，销售终端会给出商品销售综合分析报告，零售商和批发商通过报告上的数据可更好的了解分析商店的现有经营状况，减少库存，降低成本，及时制订适合这一时期的营销发展策略等。同时，POS系统更为顾客提供了满意的服务。而且为了方便查找、统计和归类对于同一个商品它有一个国家统一制定的国条还有一个店内码，由六位数字组成。店内所有的商品根据生鲜、杂货、日用百货三大类分在不同的区域，由店内人员按类型不同分放到各个储位，并且对店内码摆放的位置，让顾客能明了、快速的搜索到想要的商品。但对条码的利用都不是很完全，大多都是人工在操作。在一些大型的超市和企业都可利用条码进行自动筛选。现阶段条码已成为国际贸易和电子商务的最基础的技术手段，可以说没有条码技术的广泛应用，我国的商品不可能参与国际大流通。
2、磁条技术。磁条（卡）技术以涂料形式把一层薄薄的由定向排列的铁性氧化粒子用树脂粘合在一起并粘在诸如纸或塑料这样的非磁性基片上。它可以用来记载字母、字符及数字信息。优点是数据可多次读写，数据存储量能满足大多数需求，由于器粘附力强的特点，使之在很多领域得到广泛应用，如信用卡、银行ATM卡、机票、公共汽车票、自动售货卡、会员卡等。在每个超市基本都会有相关的配备，它能够刷银联卡、超市购物卡、会员卡等。只需将卡放入卡槽轻轻一划即可完成。但磁条卡的防盗性能、存储量等性能比起一些新技术如芯片类卡技术还是有差距。超市的磁条只是针对超市的电脑录入存在磁条相对应的商品信息。收银系统的扫码枪通过红外感应，扫描出商品的信息呈现在电脑中。超市的门禁系统与超市的条形码对应相应的内部信息，当商品没有经过扫码枪扫描，我们通俗的称为没有销磁，当经过门禁时，产生电流后，就会报警，但不会知道是具体什么商品。还是需要人员去核实。
3、便携式数据终端（PDT）。便携式数据终端（PDT）一般包括一个扫描器、一个体积小但功能很强并有存储器的计算机、一个显示器和供人工输入的键盘。所以是一种多功能的数据采集设备，PDT是可编程的，允许编入一些应用软件。PDT存储器中的数据可随时通过射频通信技术传送到主计算机。由于条码的识别具有快速、准确、易于操作等特点，在商品流通的仓储管理环节、配送中心的库存和配送管理环节以及商品卖场的管理中引入条码，能够使管理工作更富效率。减少差错、提高工作效率，并保障商品流转的顺利进行。应用便携式数据终端（PDT）可以方便、准确地完成商品流转的相关管理。
（二）电子数据交换技术（EDI）。连锁超市信息共享是必要前提，有统一的配送中心，一样的管理制度，各个店之间的分拨、调货，都会有总部统一安排。各门店每天的订货单、调拨单、每日报表等都会发到共享里传到主计算机。然后有配送中心根据订单来配货、送货。信息也能共享，有问题也可以讨论。每周总部都会给门店开视频会议。这些大量工作的展开很大程度上得益于EDI的应用。从国外EDI的产生及发展来看，连锁零售企业对电子数据交换（EDI）的需求是促使电子数据交换（EDI）产生和迅速发展的一个主要推动力。目前，EDI在国外连锁零售业得到了广泛应用，美国的凯马特、全美零售业联盟（NRF）、澳大利亚的ColesMyer和英国的Tesco，主要应用电子数据交换（EDI）与其供货商传送商业文件，如订单和发票。国外著名的零售企业供货商如美国P&G、意大利全球服装公司Benet-ton，美国照像机和胶卷生产商Polaroid等均采用了电子数据交换（EDI）技术，实现与其合作伙伴如销售商、商的管理。
（三）无线射频技术（RFID）。射频识别即rfid（radio frequency identification）技术，又称电子标签、无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系統与特定目标之间建立机械或光学接触。射频识别技术又称非接触式id卡，是近几年来发展起来的一种高新技术，在卡片靠近读写器表面时即可完成卡中数据的读写操作，它成功地将射频识别技术和id技术结合起来，解决了无源（卡中无电源）和免接触这一难题。它利用发射和接收无线电射频信号，在一定范围内对物体（包括运动物体）进行无接触方式的探测和跟踪。 二、rfid组成部分及工作原理： rfid由两个基本器件组成：阅读器（读写器）和标签。rfid技术的基本工作原理：阅读器在工作状态时，会发出一定波段的查询射频信号，当电子标签接收到阅读器的有效查询射频波束时，将自身贮存的电子信息调制反射回阅读器的回波信号上，由电子标签反射回的回波信号经通信器接收处理后获得电子标签所贮存的电子信息。电子标签中所贮存的电子信息代表了待识别物体的标识信息，相当于待识别物体的身份证，从而实现了无接触远距离识别物体的目的。
二、物流信息技术在应用过程中存在的问题
（一）物流动态信息采集技术存在的问题
1、条码技术存在的问题。
一维条码表示的数据有限，条码扫描器读取条码信息的距离也要求很近，而且条码上损污后可读性极差。目前，超市中对商品的进销存管理主要是采用条码识别技术，它具有成本低、准确率高、性能稳定等特点。但其自身存在一些不可克服的不足，例如：（1）条码条形码是"可视技术"，扫描器必须人为操作，只能接收它视野范围内的条码条形码。（2）条形码的数据不能更改。（3）条形码对完整性有较高要求。（4）条形码只能识别生产者和产品，并不能辨认具体的商品。（5）条形码虽然只存储了少量数据。
条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段，也仅仅在POS系统上做了简单的使用，库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及，许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统，总店很难及时地对各个分店进行业务指导，销售管理，信息共享，商品调剂和配送等活动。？商品出货选拣、组配、商品盘点一系列的作业几乎都使用人工登记，没有无电子扫描仪器设备，出货外包装不加贴或遗漏运输、送货的条码，还存在许多的问题都有待进一步优化。
2、磁条技术存在的问题。由于卡条与卡槽之间并不是完全吻合，有时候会导致系统不能及时录入。阻碍工作顺利进行。也由于设备陈旧、机器老化使录入信息不准确。
3、便携式数据终端存在的问题。是一种不可逆的操作系统，已录入信息不能及时退出，造成工作缓慢，工作效率下降。不可多变式兼容，对于不是超市购物卡、银联卡系统不认。
（二）EDI技术存在的问题。
信息反馈不及时，管理者在进行经营决策时，往往不能及时得到经营状况的信息，决策很大程度上依赖主观经验。为得到某些信息，不得不停业盘点，既造成人力、物力的浪费，又影响了正常的商业经营活动，给超市造成重大的损失。每天大量订单产生，需要公司许多名采购员处理与供应商之间的信息交流，供应商对订单的反应速度需要一至两天（从收到订单交货开始），由于信息失误，供应商对订单产生误解，并增加采购成本，造成商品脱销、库存增加。
（三）RFID技术存在的问题。
在国内RFID技术的应用人们还存在很多想法，只有一小部分超市开始使用，其中新加坡的应用较广泛，在美国，也有很广泛在使用。在国内，从2006年就有应用RFID技术，取得了一定的经验，但也在此过程中发现里很多问题。
1、费用问题。
费用是图书馆使用RFID重点考虑的问题之一。目前，每个RFID需要花人民币3.8元左右，对商品量大的超市来说，光安装RFID标签就要上百万元，还要加上相关的设备及维护费用，其费用是相当大的一笔。而RFID自身也处于产品周期环节的增长期因而价格不会变化太大的。
2、环境条件方面的问题。
RFID技术的使用，要求超市重新更换管理系统，而且对超市本身的技术能力和供应商的技术能力都有很高的要求。在环境条件方面，RFID技术特别对建筑结构重金属结构的排列顺序及数量多少有严格的要求，这些环境条件的不同，都会制约RFID的应用。
3、安全方面的问题。
所有的技术都不可避免的存在安全方面的问题，RFID也不例外，RFID具有很强的依赖性，导致它也同时存在着不容忽视的问题：一是，标签在图书资料收使用时无法屏蔽。因为任何金属遮挡都会影响无线电波的频率，导致无法读取数据；二是，受干扰强，一张锡箔纸就可以使标签屏蔽而失效；三是，发射和接收装置需要天线线圈，不小心一划就会短路而失效。
4、标签自身的问题。
目前的标签在防盗上还是不够完善，标签不易隐藏易撕毁，还需精装，这在防盗和费用上都是问题等。
三、对以上物流信息技术存在问题的改进
（一）物流动态信息采集技术的改进
1、条形码技术的改进：（1）应在各部门间协同合作，把条码应用在整个工作流程中从收货到出货。（2）增加在应用相关设备上的投资，减少员工工作强度、减少员工数量、提高工作效率。（3）对于不是本身自带的条形码，能够打印的较清晰完整无残缺。
2、磁条技术的改进。调整适配的多功能卡槽，更新陈旧的机器设备，减少顾客的等待时间，加快流通速度。
（二）EDI技术的改进。
所有订单自动发给供货商，不需人为干预；订单不需要再输出为纸面格式；错误率几乎为零；供货商可以及时了解订单的执行情况、产品的销售和库存情况，增强商场竞争力。
（三）RFID技术的改进。
1、人力资源的合理配置，低层次服务转变为高层次服务；简化人工作业，节约时间和成本使管理更轻松，提高服务质量，减轻劳动强度。
2、更文明，更人性化的服务环境；更多样，更个性化的定制服务；自主挑选， 享受和谐高科技服务体验。3、对于顾客，避免排队等候，更方便更快捷；延长的店铺开放时间；顾客拥有更强的选择性和独立性；高科技带来的全新感受。4、对于工作人员，简单繁琐工作大大减少；多余时间提高更高层次服务；提高精神愉悦感；减轻体力劳动强度。
参考文献：
[1]蔡临宁 物流系统规划——建模及实例分析[M] 机械工业出版社，2010
[2]李苏剑等 企业物流管理理论与案例[M] 机械工业出版社，2010
[3]周祥 宋雪桦 标签天线对射频识别系统性能影响的研究[J]
[4]郑霞忠 徐忠媛 中小型连锁超市物流系统优化研究[J] 中国流通经济，2011（4）。
零售企业信息化案例范文第5篇
近年来，BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头触角不断延伸，并购脚步不断加快，留给颠覆者和追赶者们的空间正在日益狭窄。无论是细分市场的领先者，还是新出现的成长之星，都面临着一个选择：是在寡头的夹缝中寻找生存机会，还是挑选站队归属其一。就在互联网的寡头结构几乎已经形成，地缘空间越来越狭小的时候，谁能率先脱颖而出，演化成独当一面的竞争体，已然成为互联网世界的下一重要议题。
互联网的发展还远远未到仅能在现有互联网范畴内、依靠零和博弈来竞争的阶段，在狭义的互联网领域之外，尚有极为广阔的空间，足以生长出可与BAT同等量级的网络巨头。21X Lab就此推出2014互联网格局报告，以京东借势中国主流商业形态互联网化浪潮、构筑自身独特基因为案例，探索新的互联网成长体如何借力现势，独辟蹊径，为其崛起路径划出可见的发展前景及充足的发展空间。
传说中的BAT三足鼎立格局
作为中国互联网领域占据绝对主导地位的三大巨头，BAT各自有其牢不可破的“基本盘”市场，在该市场中占据不可撼动的领先地位。百度控制内容、阿里主宰交易、腾讯把持社交，而内容、交易(消费)、社交是互联网最重要的三项功能。
在保住传统优势领域的同时，三个巨头近年来不断跨界、渗透、博弈，使得“三国演义”的故事不仅停留在隔行相望的实力匹敌，更演化成了扩张与竞争的势力对峙。三家企业凭借架构调整、业务梳理、战略布局，同时发力于入口、平台、生态，在各自地缘板块的营造中频繁碰撞，围绕社交、地图、旅游、移动互联网、金融等各类细分领域展开激烈竞争。随着BAT全方位的攻防博弈，往彼此领域的跨界渗透，三者间泾渭分明的格局正被打破，三个互联网帝国的边界日渐模糊。
BAT在各纵深领域的不断扩张与布局，使得中国互联网竞争格局受到深远影响，BAT寡头时代已然形成，等待着充满变数及可能性的互联网世界涌现出新星，上演第四极的突围。
着力点：电商的自营式逆袭
自2012年阿里巴巴旗下天猫和淘宝年度交易额突破万亿元，电子商务成为中国互联网最大的规模市场已成定论，接下来可资讨论的话题是：哪种电商模式更具发展潜力，电商产业究竟能够孕育几个改变互联网与亿万网民生活方式的变革者。
在平台电商、自营电商以及垂直电商三种国内主流电商模式当中，由于阿里巴巴旗下淘宝与天猫商城获得的巨大成功，使得综合自营电商一度被认为日渐不合时宜。2012年底，曾经与淘宝“平起平坐”的自营为主的综合电商当当商城，在连续亏损7个季度，总亏损达6.69亿元之后，以旗舰店的形式入驻天猫商城，此举更让自营电商模式本身是否还具有竞争力成为一时话题。
然而，京东的崛起令业界意识到，自营电商并非已近末路。京东模式被概括为“正品+物流+IT系统”模式，摆脱此前与平台电商同场、同规则竞技的思路桎梏，成立仅11年的京东成功实现弯道超车，推动自营电商再度成为可与平台电商分庭抗礼的主流电商模式之一。同为自营B2C，京东与其他电商企业在前台看并没有太大差异，然而真正的角力点在于“网外”，凭借对物流等“后端环节”的重金投入，极大地提升物流配送效率，京东全面刷新的从下单到签收之间的完整网购体验，使得消费者对网购的时效与便捷性期待值提高到前所未有的水准。
经过近期的密集并购，国内全品类电商只剩下四家，即天猫、京东、苏宁、亚马逊中国。其中天猫、京东牢固占据第一阵营；苏宁易购、亚马逊中国、唯品会、一号店位于第二阵营；当当网、国美在线、凡客诚品位于第三阵营。电商行业“两超多强”的格局基本确立，也是继搜索引擎、网络视频、社交等领域之后，新的双寡头格局市场。
根据艾瑞咨询统计，2014年第三季度中国B2C网上零售交易份额排名中，京东以19.3%的市场份额排名第二，仅次于天猫的57.6%。两家电商一共占据近8成市场。而在自营B2C市场中，京东以超过五成的份额一路领先，优势明显，位居第二名的苏宁易购市场份额为10.6%，短期内尚难撼动京东的市场地位。
突破口：中国式电商暗结
中国电子商务市场从C2C向B2C迁移、日益成熟的网购群体的消费升级、移动电商的快速崛起、三四级城市电商的萌芽、以及传统产业第二波互联网化趋势的出现，这些外部因素为京东集团的崛起提供了恰逢其时的发展时机。
京东的崛起并不仅仅源于中国电商整体增长的推动，其模式与中国网购消费者心理与购物习惯改变之间的吻合，才是其获得显著高于同侪的成长速度之关键。严格而言，中国电商行业并未像欧美市场一样在发展初期经历真正的C2C阶段，所谓的C2C不如说是阿里巴巴一手缔造的以C2C名义实施的小B2C——淘宝模式，这一模式在迅速推动中国网购市场爆发的同时，也在快速成长过程中形成了若干被掩盖的中国独有的电商暗结。
主流兴起
众所周知的，这条小业主包括大厂商的发展路径带来的一大后遗症，便是山寨、仿品和劣质品的盛行，以及消费者网购安全感的低位震荡。大量网购消费者在沉迷于电子商务带来的低价和“无所不包”数年之后，正在日趋理性。在一二线成熟城市，越来越多的消费者愿意支付更高价格购买更有品质保证的正品，尤其是对于标准化商品(例如有明确型号可做比对的电子产品，日常频繁购买的主流品牌快销品等)，过低的价格反而会引起他们对来源的怀疑。消费者心理的变化导致了电子商务的新支柱，正在从逐新求异的网络品牌和非品牌商品，转移到主流品牌与更加标准化的商品。
全方位体验
网购族群消费经验的丰富，以及消费心理的成熟，还表现在另一点上，即对消费体验定义的升级。在21世纪的第一个十年里，网购带来的体验是全新的、不可思议的，足不出户可以搜索到任何商品，有求必应，信息事无巨细，可以轻松比价。无论是以往购买者的评价还是以往愉快不愉快的交易，都雁过留痕，有据可查。即时服务不仅是令人愉快的，而且是必须的。支付不仅必须可靠，而且要方便快捷。然而，在对这些完美体验习以为常之后，消费者再次感到了不满，这种不满既来自电商经营主体参差不齐导致的体验不完整，也源于更多“傲娇挑剔”的品类进入电子商务领域，而带来的种种衍生问题。
已经谙熟网购的消费者在快速准确地找到心仪商品、方便地进行购买决策、安全快捷地下单支付之外，还期望能够获得更加完整的体验，例如快捷可靠的物流服务。经历了连续多年双十一之后长达1个月的全国快递大崩溃，物流成为电商领域最大的症结。能够提供准确可靠的物流，成为电子商务领域新的角力点。快，精准送达(指定时间)，方便接收(多种接收模式)在生活节奏紧凑的一二线城市成为对物流配送服务的新要求。
传统企业的电商迷茫
中国独特的电子商务发展路径导致的另一个暗结则发生在企业一端：小摊贩模式的C2C市场的兴盛，倾轧并延迟了主流企业以B2C形式进入电商领域的进程。
在美国电子商务市场发展过程中，以eBay为代表的C2C模式，以亚马逊、沃尔玛为主的B2C平台模式，以及以戴尔公司等为代表的公司自营B2C模式，几乎齐头并进，各自拥有稳固的消费群体，不断获得发展。在中国则不然。除了沿袭亚马逊模式的卓越与当当网之外，真正的C2C电子交易、自传统零售企业转型的电商平台、品牌商推出的自营电商网站，这三种美国市场主流的电商力量在中国几乎全部缺位。其中，物流与支付体系的缺失，以及中国线下市场本身的高速发展足以吸引零售巨头们投入全部精力，使得传统零售巨头对于电商既缺乏足够动力，又感困难重重裹足不前。
而堪称独立推动了中国电子商务的第一波快速发展浪潮的淘宝，在引入数百万小规模商家“店主”，为中国网民提供从腊肉到服装等全方位日常消费品网购服务的同时，也带来一个数年后才被公众注意到的后遗症：对传统品牌商的挤出效应。
在谈及为什么营销技巧花样迭出的传统品牌商们，却在电商领域慢了远远不止半拍这个问题时，大家多归因于中国企业信息化发展过于薄弱，以及传统思维向互联网思维转型时的自大与幼稚。然而有一个影响深远的因素却较少被谈及，这就是当淘宝崛起击败了易趣，并让卓越与当当等百货式B2C无力还手时，中国电商的发展路径就已经脱离了美国电商发展路线的旧轨迹，伪C2C模式一家独大的强大，使得传统企业在意识到电子商务的重要形式，却缺乏适合的平台、足够的支持进入其中，更无法与具有近十年运营经验的淘宝店主们在服务和价格上竞争。
延展性：京东的逻辑
就在互联网的寡头结构几乎已经形成，地缘空间越来越狭小的时候，京东率先脱颖而出，演化成独当一面的竞争体，并为其崛起路径划出可见的发展前景及充足的发展空间。京东的崛起，既借力于中国电商市场的发展飓风，以及电商市场发展重心从C2C向B2C迁移的大趋势，同时更取决于其独特的战略选择。在庞大而复杂的中国电商市场，京东拥有清晰的自我定位和优势判断，坚定地执行简单有效的竞争战略：更高效，更低成本，更好体验。凭借对基础环节的巨大投入，京东为中国B2C自营电商开辟了一条重且缓，但却扎实有效的发展路径，成为当前中国电商行业唯一一个可以匹敌阿里巴巴超级平台的电商企业。
在互联网寡头格局已成的状况下，京东的模式避开互联网领域的零和竞争，专注于大流通领域第二波互联网化浪潮(即主流商业成员的互联网化运营)，同时抢滩互联网世界的新地缘：互联网金融及移动互联网，以此跳出狭义的电商格局，打造拥有多重独特基因的互联网第四极。
借势主流商业形态互联网化浪潮
在美国市场上，一家传统快消或服装制造商期望在不断转向互联网购物的消费市场上分一杯羹时，它面前有着多种选择：自建网站经营电子商务业务，通过已有长期合作的零售商(例如梅西百货、沃尔玛等)建造的电商平台开展电商业务，进入现有的电商B2C平台(例如亚马逊)开展电商业务。无论选择哪种方式，它都不必苦恼于物流配送和支付问题，现有的第三方服务足以满足大多数品牌商的要求。不管与亚马逊还是梅西百货合作，它都能够享受与线下零售相同水准的保护(对仿冒品的禁止、各类销售许可的门槛保护等)，并得到程度不一的支持，帮助它推出电商业务。
在中国则不然。企业在选择合作的B2C电商平台时，可供选择的有实力的合作者并不太多。而推出自营电商网站这条路径上，中国电商领域目前为止，除了天生具有互联网基因的凡客等少数几家企业之外，几乎还未出现可以成功的案例。
一大批虽然业绩受到的影响，但实力依然非常雄厚的企业，一群对线上市场充满势在必得的决心，同时也饱受挫折的品牌商，它们构成了中国B2C市场不断超越的内部动能，同时，也是京东商城得以快速崛起的基本盘。
抢滩互联网金融
2013年，互联网金融市场忽然呈现爆发式增长，被称为“互联网金融元年”，金融业毫无疑问即将成为被互联网颠覆的又一产业。这场抢滩互联网金融的大戏才刚揭开帷幕，各家参与者仍在摸索，步伐皆是选择性激进或相对保守。京东在戏幕揭开的同时便抓紧时间递上了戏牌，结构相对清晰，戏码也相对接地气，一套与自身业务发展贴面行驶的完整架构使得京东金融有望突围称雄。在这个BAT也尚未布局成形的领域，京东很有可能抢占先机，从而为发展成与BAT并肩的第四极超级个体增加砝码。
2014年4月，上市前夕的京东集团宣布分为两个集团公司，分别为京东商城集团和京东金融集团。此前，京东商城曾重新梳理业务架构，将电商零售、互联网金融、开放平台和物流体系确立为拉动京东发展的“四驾马车”。京东此举将金融业务放到了与电商业务同等量级的战略性位置。
京东经过了2013年的全面酝酿，2014年金融业务陡然发力，在约半年时间内陆续推出京保贝、京东白条、京东小金库、网银钱包等创新产品，众筹平台“凑份子”也于2014年7月1日正式上线。
京东金融模式被其内部概括为“互联网+零售商+传统金融服务”模式。即依托京东电商平台十年来积累起来的交易数据记录和信用体系，致力于服务京东全产业链，向供应商、中小企业乃至消费者，提供融资、理财等各类金融服务。京东金融集团旗下建立五大业务板块，分别为供应链金融、消费金融、网银在线、平台业务及众筹业务。
当前，国内互联网金融的主流形式包括：支付、P2P、众筹、电商小贷、基金理财、比特币、供应链金融等。京东除在供应链金融方面早有布局，与电商业务密切相关的支付、小贷／消费信贷也逐步成形。从业务架构和风格上可以发现，京东金融业务的底层逻辑是：基于京东的数据、物流和资金流，针对供应商、卖家和个人用户，提供尽可能多的金融服务产品，比如供应链金融、网上支付、理财业务等。
布局移动互联网
近年来，传统互联网用户大规模向移动端转移，电商从PC端转向移动端是不可逆转的趋势，移动互联网的极速崛起使得移动购物成为国内电商企业急需抢滩的新地带，而且移动电商带动了传统大量线下业务的电子化，体量远远超过PC端的电商规模。BAT的战火由PC端蔓延到移动端，线上蔓延到线下的同时，尚待开发的新地缘与新机遇、瞬息万变的局势也给了BAT外的竞争体更多的开拓空间与超车机会。2014年交易额再创新高、数额首次过千亿的京东，在移动互联网时代能否保持高成长的态势？京东将原本便具备的O2O基因与客户体验观念凝聚到移动端的布局中，决心创造出不同于任何人的自有移动模式，为成为BAT外的第四极积蓄新的能量。
一方面京东持续加强传统优势的移动化，如利用一早就开始实施的与线下便利店等商家的合作将自身现存O2O基因与移动互联网结合，并且陆续在移动端发放十亿级的“京东红包”把客户向移动端引流、提升新增移动用户数量；另一方面，京东与腾讯的联盟拉开序幕，进驻微信及手机QQ一级入口，掀起了移动电商大战的新。
目前看来，京东的移动互联网战略可归纳为“四轮驱动”：京东移动客户端、微信、手机QQ及微店(包括京东微店和拍拍微店)。
