供应管理创新

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供应管理创新范文第1篇

关键词：材料；材料；创新；采购管理

中图分类号：F76文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0166-02

采购是企业开展工作的首要环节，是现代物流链中的一个基础环节，也是企业进行生产经营活动的开始。它的管理状况关系着整个物流链的进程，关系着企业最终产品的质量。比如材料采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加，企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例较高，控制好材料采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。因此搞好公司的采购管理工作对整个公司的生产活动的进行至关重要。

1 传统材料采用供应管理的方式与不足

采购管理是整个施工企业项目管理的重要组成部分。材料的采购管理又是项目采购管理的重中之重，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前施工企业项目成本管理中普遍失控的环节，是参与人员损公肥私产生腐败的环节；材料采购管理的优与劣直接关系到了整个项目成本管理的成败，也是项目管理盈亏的关键所在，日前已成为施工企业对施工项目管理重点关注的领域。目前，大型工业企业的材料采购方式基本是由各建设项目施工单位经理部自行采购供应。比如钢铁采用的方式为：供应流通方式采用钢厂直发到工地和钢厂到各地材料市场再到工地两种方式，大部分采用后一种供应流通方式。这种传统采购供应方式存在诸多问题和弊端，其物资管理方式在组织结构和操作上呈现分散、零乱、重复和各自为政的特点。材料需求资源分散，不能形成有效统一的市场；多头采购失去竞价优势；进货渠道混乱产生质量失控；供应环节增加、物资内部停留时间较长，影响资金有效利用；仓储设施重复投资、库存储备过多，以及人员重复配置，使资金成本偏高；缺乏专业管理，产生管理漏洞等，造成了物资供应流通中的浪费，大大增加了企业成本。

2 创新材料采购供应管理的措施

2.1 实行统一采购

许多供应链管理绩效明显的材料公司都有统一采购这项职能。这包括从公司角度出发，优化供应商或优化所采购商品，同时就像采购合同一样，从同一供应商那里联合采购不同的商品。同时还包括组织结构上如何鼓励联合采购。其优点在于：提高采购职能的内部效率；从同一个供应商那里提高采购量；和供应商建立更亲密的伙伴关系和促进开放、坦诚的沟通。大数额和打包的采购方式减少了订单数量，降低单价，降低采购成本，改善交货服务和促进供应商对客户需求的反应力度。

2.2 健全采购管理制度

俗话说：没有规矩，不成方圆。对于材料企业来说，健全和完善采购管理的相关制度，用制度本身堵塞管理漏洞，可以产生事半功倍的效果。要达到上述目的，一是要学习和掌握国家有关法律法规和行业、上级的相关规定，清楚知道采购过程中容易出现的违规违纪行为，有目的地改善管理的薄弱环节：二是加强对从事采购工作人员的遵章守纪意识培训，使他们认识到按照规定采购不仅能为企业节约资金，而且可以更好地培养采购人员的主人翁意识，把企业当成自己的家来看待；三是发挥制度本身的约束作用，用制度去警示人、教育人。

2.3 合理编制材料采购预算

材料采购预算是从事生产活动的预算执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种材料采购成本的预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。在材料企业，我们对需采购的物资，物资人员要依据审定的渠道，根据运输距离、运输方式，逐一测算采购总成本，以到达使用地的实际价格作为比价依据，用采购成本比较法进行核算，确定最佳方案。同时我们知道，价格会经常随着季节、市场供求等情况的变动而变动，因此，采购人员应关注价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。

2.4 与供应商共同管理库存

供应商管理库存要求，在不需要客户来订单的情况下，确保客户的库存量最小化。在一些行业里的很多公司，已经实现了依靠供应商的责任和能力，而基本不靠自己的能力来实现库存管理。依靠供应商管理库存的客户公司，会在这些技术方法的实施后，降低相应的成本。供应商也能从相应的实践中增加收益。在和客户发展紧密联系后。供应商有机会进一步开拓业务，依靠收集来的更精确的数据来指导计划和稳定生产，这些也不过是利益中的一小部分。所以，有些供应商把供应商管理库存，作为他们同客户公司发展关系和加强快速反应机制的一个策略。对于材料企业来说，如果材料供应商开展这项业务，将有助于减少企业这方面的库存，促进彼此的沟通协作。

2.5 创新招标工作

招标采购作为市场经济条件下竞争采购的一种科学方式，具有采购过程公开透明、程度规范的特点。在企业备件、材料采购中同样适用，也是企业备件、材料采购的一种最基本最主要的方式，应广泛应用。但是由于材料需求具有品种规范多、技术质量要求复杂，可变性强、采购批量零散、要求采购周期短，部分品种的可比性差、影响采购的因素多等特点，所有品种实施规范的招标采购难以做到。因此，在企业备件、材料采购中还必须从实际出发，结合不同备件、材料的特点，辅以其它采购方式，公开比质比价与公开谈判是当前市场环境下的较好选择。去年初，某钢铁分厂钢包大修，砌筑钢包需要铝镁碳砖、浇注料等6种耐火材料，以前是每种材料一对一谈判采购或单一品种招标采购。经过多次谈判降价，单个品种降价空间已相当小了，供方拒绝降价。他们经与分厂积极协商，大胆提出钢包整体承包方案并顺利实施。后经核算，节约了100万元，让供方通过多种原料优化组合找到了降价空间，还提高了钢包使用寿命，减少了检修时间，提高了钢包作业率。

2.6 搞好业绩考核

建立采购考核机制是规范材料管理、降低成本的重要保障。采购渠道的多样化和价格的浮动性，要求企业有必要建立采购考核机制，这样既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购考核机制，先要成立以单位主管领导、物资、财务、审计等部门人员组成的采购考核小组，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、建筑网站等媒体，采购考核小组可以充分利用以上媒体，快速地浏览和查询材料信息，迅速地需求信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的材料品种价格进行分析筛选，定期编制工程项目施工消耗的材料价格表。考核水平可以参照上一责任期末全企业指标综合完成情况上浮一定比例确定，以体现成本的持续降低。

总之，材料的采购工作管理是一项系统工程，它涉及到企业管理的方方面面。因此，要求我们的企业重视采购工作的全流程管理，注重管理细节，用制度的约束和管理的规范为采购工作的有效运行提供可靠的保证。也只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

供应管理创新范文第2篇

关键词:物流管理;供应链管理;供应链管理体系

美国通用电器公司前总裁杰克.韦尔奇说:“如果一个企业在物流供应链运作上不具有竞争力，就干脆不要去竞争了”[1]。物流管理作为供应链管理的一个主要组成部分，和传统的物流管理的方法和意义不同，这些不同反映了供应链管理的思想要求和企业竞争的新策略。在供应链管理体系下，物流管理扮演着举足轻重的角色，尽管合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点，但如果没有物流系统的无缝连接，不加强物流网络的规划能力建设，不提高物流作业流程的快速重组能力，就会使供应链上的企业之间的同步化、并行化、快速适应市场的能力大打折扣。从某种意义上讲，供应链就是物流网络的延伸，是产品与信息从原材料产地到最终消费者之间的增值服务。在这一认识条件下，必须强调供应链与物流网络的整合，并在供应链管理这个大环境下进行物流创新，提高物流管理水平，从而更加敏捷的应对市场环境和消费者需求的变化，做到柔性化的经营。这不仅会推动物流在企业中的发展，使企业获得市场存在的依据和持续发展的动力，还会推动物流客户服务战略以及供应链管理战略本身的发展。

一、现代企业物流管理的特征

物流的概念是随着交易对象和环境变化而发展的，由最初的主要侧重商品物质移动的各项机能，到连接生产与消费的中介性手段，在到强调顾客需求和物流活动的效率性，以及相对较为成熟的重视顾客满意度、物流活动的效率化和一体化，物流的概念不断得到充实和更新。现代物流概念的发展是将物流活动从被动、从属的职能活动上升到经营战略的一个重要组成部分，也就是说物流本身的概念已经从对活动的概述和总结上升到管理学的层次。这表明企业物流管理的最终目的是满足客户与企业战略目标的需要，包括整个供应链(从供应商开始，一直到客户)的物流成本、客户服务水平和企业投资收益的权衡取舍。与传统的物流概念相比，现代物流在范围与边界、系统概念、性质地位、目标理念、服务对象、功能定位等方面表现出如下特征:

(一)现代物流管理是系统整合下的协作物流，以企业整体最优为目的

从商品供应体系的角度来看，现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动，从而使物流管理成为一种供应链管理[2]。从供应链战略管理的角度出发，现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业，通过强化流通过程中所有企业的关系，以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。

(二)现代企业物流是客户服务的物流，客户服务是物流管理创新的原动力

传统物流认为物流是“内部事物”，只对组织体内部产生影响，其服务对象是组织内部的生产或销售部门;现代物流认为物流是“外部事物”，其服务对象是组织体外的顾客。与此相适应，企业经营理念的核心以从产品制造转向市场营销和客户服务。企业的物流活动也以客户服务为价值取向，同时向生产过程的上下游延伸。通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调实现与竞争者顾客服务的差别化。

(三)现代企业物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息，来实现企业各自的经营目标和实现整个供应链的效率化

信息已成为物流管理的核心，现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求，并将之反馈到供应链的各个环节，才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。

综上所述，现代物流是企业等组织体的“先锋”，是决定生产与销售的价值创造事业。其管理的基本任务是:通过向顾客提供满意的物流服务来带动销售收入增长的同时实现从原材料供应到商品生产以及最终顾客的让渡整个过程的物流成本的降低[3]。因此，如何组织物流不仅是节约成本的“手段”与“策略”，更是扩大销售、增加利润的“战略”。

二、我国企业物流管理现状

现代物流业作为一个新兴的复合型产业，近几年在我国得到了迅速的发展，社会物流需求持续、高速增长。物流业增加值稳步上升，社会物流总成本趋于平稳。据统计，2004年我国的社会物流总额超过了38万亿元，同比增长近30%。我国物流市场规模巨大，现代物流产业的发展前景广阔。在这种背景下，我国各类物流企业快速成长，传统的运输、仓储、联运、货运等企业也加快了业务重组和资源整合的步伐;新兴物流企业在努力扩大规模和提升水平，民营和外资物流企业纷纷兴起和加入。目前，不同所有制形式、不同经营模式、不同规模层次的物流企业共同发展的格局已经初步形成。

从目前中国物流业发展状况看，具有现代物流特征的物流企业一部分是在运输企业或仓储企业的基础上，通过物流服务的延伸和运作方式的变革转变为物流公司;还有一部分是为满足物流市场的需求，以物流事业为经营内容的新型物流企业;其中包括第三方物流企业和以提供物流服务信息为主要内容的第四方物流企业等。但与西方发达国家相比，我国物流业起步较晚，物流成本占GDP的比重仍然过高，社会物流整体效益差。由于管理体制改革的落后，我国企业物流的发展仍然处于“小、多、散、弱”的状态，普遍存在经营分散、功能单一、自动化程度低、布局不合理、技术含量不高、企业横向联合薄弱、服务意识和服务质量不尽如人意等问题，难以满足社会化物流的需要。具体表现在以下几个方面:

(一)传统的管理理念和管理机制影响着物流效率的提高

受传统计划经济体制的影响，我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”，“产、供、销一体化”，“仓储运输一条龙”的经营组织方式，物流组织活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成，使采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，无法实行一体化的内部供应链管理，不利于社会化专业分工[4]。这种分散的、低水平的管理活动必然会导致物流成本责任主体不清，物流管理效益难以凸现。

(二)企业对物流服务的认识不够全面和深刻

随着经济的发展，顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化，物流服务已成为企业销售差别化战略的重要一环。可是我国的许多企业在制定物流服务要素和服务水准时，将有限的物流服务资源平均分给所有的顾客和所有的产品，往往影响到具体的物流服务绩效以及由此带来的顾客满意度。另外，物流服务管理仅由物流部门单独进行以及对物流服务的实施情况没有定时进行检查等都影响了物流服务的价值实现。

(三)企业物流的管理手段落后

首先，我国企业物流的基础设施还不够完善。旧有仓储设施，功能单一，设备陈旧，作业效率较低，作业质量不高，难以适应现代物流产业运营的需要。其次，由于物流基础设施和装备水平低，缺乏统一、规范的标准，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动。再有，目前我国物流领域中现代信息技术应用和普及程度还不高，发展也不平衡，企业间没有信息接口，难以实现物流企业与用户间的联网和供应链管理等。在企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能专家系统、通信、条形码、扫描等先进信息技术的应用，物流作业自动化水平低。

据中国互联网络信息中心(CNNIC)调查结果显示，认为“送货耗时，渠道不畅是网上物流最大问题”的人数比例呈上升趋势(1999年7月至2001年7月的四次调查数据分别是6%、9.2%、10%和9.86%)，这说明物流技术水平和物流管理的滞后、物流配送体系不完善与物流发展之间的矛盾日益明显，并开始引起越来越多的关注。

(四)企业物流的信息化程度低

由于没有信息技术的支持，物流信息本身也被分割在不同环节和不同职能部门之中。信息分散、信息处理能力低，其结果是上下游企业之间以供应链为基础的物流流程优化和物流功能整合无法开展，造成物流活动的重复操作、准确性差、应对市场需求变化的快速反应能力难以形成等，这不仅影响每一个企业的物流运作效率，增加物流开资和资源占用，而且直接影响供应链的整体竞争能力。

(五)企业物流人才匮乏

随着中国加入WTO以及世界制造中心逐步形成，全球采购与全球销售形成庞大的国际物流系统，企业需要的是精通进出口贸易、海关业务、电子商务、采购系统、供应链管理、国际法的复合型物流人才。但是与现代物流在国民经济以及地区经济中的重要作用和其发展速度相比，我国的物流教育和人才培养相对滞后，不仅数量不够，而且结构单一，远远满足不了社会的需求。特别是综合性物流人才奇缺，已对我国物流业现代化建设形成制约。

三、供应链管理体系下的物流创新研究

供应链管理体系下的物流管理不再是传统的保证生产过程的连续性，而是通过有效完成物流网络活动，为改善价值链之间的关系，保证供应链企业之间同步化、并行化运作，实现快速响应市场的能力，提高企业自我竞争的优势和提供基础性保障[5]。因此，物流过程管理水平的高低和物流能力的强弱，直接影响着供应链整体竞争力。

目前中国物流业的发展还没有打破地域的界限和部门的垄断，还停留在将传统的仓储、运输企业向物流企业简单的转型过程中，还没有真正以全球视角来看待物流管理。与跨国公司的全球物流管理战略和趋势相比，中国企业的物流管理尤其缺乏的是管理创新。创新是一个企业生存的动力。作为物流业主体的企业，应通过创新来增强自身的竞争力。其途径主要如下:

(一)物流服务理念的创新

树立新的物流服务理念，就是树立客户需求至上的理念。这就要求企业改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想，建立适合于需求多样化，甚至实现客户化定制的新的物流服务。

1.导入先进的物流服务理念。物流作为连接生产与再生产、生产与消费的桥梁和纽带，要求有很强的服务性。国外对物流业的界定是归属于服务业。因此，物流的核心观念是服务理念。要学习先进的物流运作方法，首先必须要掌握先进的物流理念，即客户服务(CS)的理念或客户价值(CV)的理念。通过与顾客面谈、顾客需求调查，第三方调查等，以寻求顾客最强烈的需求愿望是决定物流水平的基本方法。其次，以全面提升客户价值作为物流服务的目标。通过分析在供应链中是否为顾客创造了价值，是否提高了顾客的经济效益，是否实现相对于竞争企业顾客服务的差别化，以及用较少的成本扩大附加价值。

2.物流服务内容的创新。由于顾客在服务、价值等方面的期望越来越高，物流管理必须以顾客为导向，重新定义和设计物流顾客化服务的内容，在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容，为顾客提供差异化、个性化物流服务。

第一，由物流基本服务向增值服务延伸。现代物流服务应根据客户需求，不断发展综合服务、套餐服务，包括流通加工、个性包装、产品回收等业务，在此基础上强化增值服务，以个性化服务内容表现出与市场竞争者的差异性。以客户增值体验为服务宗旨，以服务质量创效益。

第二，由物流功能服务向管理服务延伸。物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机的衔接起来，实现高效的物流系统运作。因此，企业在开发物流服务项目时，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、供应商协调、客户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。

第三，由实物服务向信息流、资金流服务延伸。物流管理的基础是信息，是用信息流来控制实物流，因而物流服务必须在提供实物服务的同时提供信息流服务。企业是物流功能承担者，而不是物流管理者。企业要与客户形成战略伙伴关系，就得参与客户的供应链管理，实现产品流、信息流与资金流的协同运作[6]。如:为客户提供代收货款、垫付货款等资金流服务。

3.物流服务方式的创新。企业要自始至终参与客户的物流管理运作，通过与客户建立有效的沟通渠道，变传统的与客户“一单一结”的拣选交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式。当前不少物流企业建立与客户双方物流人员联合办公制度，或成立由双方物流人员组成的运作团队，及时处理日常运作中的问题，就体现了与客户协同工作的特点。

(二)企业物流组织创新

由于物流活动地理位置分散的性质，以及通常跨越一个行业运作的事实，可以说没有绝对的对或错的组织结构存在，加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。因此，管理者在组织方式的开发决策中，应根据不同的情况进行创新。但是对大多数企业而言，开发物流组织创新存在一些一般的准则和模式。

1.物流组织由智能化向一体化转变。一体化的物流组织打破了以劳动分工和职能专业化为基础的物流管理方式，将采购、储运、配送和物料管理等物流活动组合成一个一体化的组织单元，形成企业内部一体化物流组织框架。

2.建立以流程为导向的水平组织结构。针对传统企业物流活动固有的效率损失，现代企业物流组织必须由过去的职能型转变为以顾客为中心的流程导向型，并把组织内部非增值活动压缩到最少，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度方面的改善。同时，要压缩企业组织的中间管理层，缩短信息沟通渠道，消除机构臃肿、反应迟钝的现象，实现物流组织由垂直化向扁平化的转变[7]。

3.物流组织虚拟化。虚拟组织就是把已有的任务导向性企业和资源导向性企业网络组织进行有机的结合，使其具有快速响应市场变化的能力，组织灵活性强，易于分散物流风险。随着信息技术的发展，企业借助自身物流运作的核心能力通过电子网络连接、整合上下游供应链成员来共同完成物流活动。因而，跨组织的物流信息系统建设便是虚拟组织能否顺利运转的关键。

4.缔结物流战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。价值链的形成和发展不仅改变了传统企业内部组织结构，也改变了产业间的关系和结构，产生了第三方、第四方物流组织。物流战略联盟也是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。通过合作成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴，以供应链的整体优势参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额，同时又实现互惠互利。

(三)物流管理技术创新

物流作为企业新的利润源泉，其管理创新应以网络和电子商务为依托，通过集约化、现代化管理，实现厂商的零库存和少库存，减少产品运转周期，以适应企业物流管理的需要。物流管理技术创新的途径主要表现在以下几个方面:

1.使用高科技物流设施、设备，改善物流管理技术。我国企业要抓住入世的机遇，在积极发展物流的同时，积极引进国外的资金、先进技术、管理经验改造我们的物流设施、设备，包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节。这将有助于破除企业只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等落后的观念，从而缩小我国物流业与现代物流的差距。

2.利用信息网络技术优化供应链管理。我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为依托，通过集约化、现代化管理，改造传统物流业务流程，利用ERP、BTB、BTC和CRM、WEB技术将上下游企业组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。实现从产品设计、需求预测、外部协商和外购、制造、分销、储运和客户服务每一个过程最合理的增值[8]。

3.以物流管理信息化带动物流管理现代化。现代化的物流管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。为此，企业应加大投入，建立计算机支持的物流信息系统。此外，多媒体技术也在物流活动中大显身手，实现可视化的货品排库功能，还为客户提供物品运送的实时查询。

(四)物流管理体制创新

必须建立、健全新型的物流管理体制并辅之以合理的运行机制，从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各个方面。如成立物流领导小组、设立物流处等专司物流管理部门，行使产前、产中、产后的物流管理职能，并对供应链实施具体的规划、设计和组织管理。也可以建立“物流协调会议”制度，由核心企业牵头，一月一次或不定期召开。也可邀请行业协会、科研院校列席，研究企业物流发展，推动重大项目，实施物流政策等。

(五)重视物流人才的培养

物流企业要实现管理创新，还要靠具有综合素质的物流专业人才，企业发展物流必须重视物流人才的培养。为此，企业必须大力培育现代物流管理人才，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才;建立物流操作示范区，培养技术骨干，并努力在物流方向建立人员竞争机制，优胜劣汰;加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才。

进入21世纪，全球物流已经进入供应链时代。物流产业在科技进步和管理创新的驱动下，经历了从量变到质变的过程，通过供应链管理体系下的物流创新来建立新的物流管理模式是现代企业发展的趋势。变化的世界对供应链管理、对第三方物流、对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战，企业物流管理必须自身变革，才能应对挑战。用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。

参考文献

[1]莱斯特R布朗. 生态经济[M].北京:东方出版社，2002:3-84.

[2]詹姆士斯托克， 莉萨埃拉姆物流管理[M].北京:电子工业出版社，2003:2-78.

[3]丁常彦，白云川，李砜.供应链上管理方兴未艾[J].中国制造业信息化，2005(S1).

[4]陈兵兵，陈军军.供应链的价值与实现途径[J].物流技术与应用，2005.(4)66-67.

[5]褚方鸿.供应链上的库存优化与管理[J].物流技术与应用，2005:(12)34-35.

[6]侯洪凤.中小企业供应链管理分析[J].内蒙古科技与经济，2005(4).

供应管理创新范文第3篇

关键词:H&M;服装零售;供应链管理

1947年创建于瑞典的Hennes& Mauritz 公司(简称H&M)是全球第二大时装零售商，也是欧洲销售额最高的服装零售商，该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”，本文将对其如何巧妙地进行供应链管理创新，成功实现“时尚、平价、质量”三合一进行分析，希望能为本土企业提供一点借鉴。

一、快速提供符合消费者需要的商品

H &M 的定位是“平价的时尚”，其目标顾客是那些追求曾经拥有而不是天长地久，希望随时都能追上流行的年轻大众消费者。与一些国际顶级时装品牌的经营思路不同的是，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、积压资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧平价销售产生现金，促成二次生产，让消费者每一年、甚至每一季都去其店中购买新推出的产品。

然而时尚最大的特点就是多变，如何才能更快地将迎合时尚流行趋势的新款时装摆到店内，并以此来打动顾客呢? H &M 并没有试图做时尚的创造者，而是定位于做时尚潮流的快速反应者，力求尽快识别并抓住每一个跃动的时尚讯号。公司有超过100多位的设计师随时都在关注全球时装界的流行趋势和特征，设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其它主要的时尚之都旅行，从T 台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感，吸收时尚最流行的元素，以设计出具有吸引力的产品。

为了加快对市场的反应，H&M在公司内部建立了一个名为ICT(Information and Communication Technologies)的信息交流平台，使得销售、库存、采购计划和生产能力等信息可以在全公司分享。通过这些方法，H &M可以在流行趋势刚刚出现的时候，就准确识别并且迅速推出相应的服装款式，让自己的设计和国际时尚完全同步，从而快速响应潮流，这样就不需要猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，可以大大缩短设计的酝酿期，并确保自己提供的商品是符合消费者真实需求的，避免了商品的大量积压，将存货数量降到最低，而且让新货源源不绝。

二、分类管理和双速并行采购

尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制，但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝，消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响，对于一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售商而言，如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话，势必令企业陷入极为被动的局面，H&M通过对所销服饰的研究分析发现，根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型:第一类是基础服装，这类服饰的特点是款式基本稳定，变化不大，消费者对这类的服饰需求量是最大的;第二类是当前流行服饰，这类服饰代表着当前的流行趋势;第三类是流行趋势服饰，反映最新的时尚趋势，代表着将来的流行方向。

H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理，对于位于三角底部，需求量最大的常规款基础服饰，H&M采用了基于常年销售资料进行预测，根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应;对于第二类的当季流行服饰，H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式，尽可能降低库存风险;对于第三类的未来趋势性服饰，H&M采用的是与大牌设计师合作，高调推出引领潮流产品的方式，这是H&M最重要的经营策略之一。对于三种类型服饰的采购，H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式。对于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰，H&M把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区，以尽可能地降低成本;对于那些流行服饰和趋势服饰，其特点是生产量小而且流行性强，需要快速生产、快速上架，如果把生产放在亚洲国家，势必造成生产地与H&M的主要销售地欧美市场相距太远，难以应对市场快速变化的问题，H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。通过这一巧妙设计，亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱，H&M轻松玩转了时间和成本，在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比其竞争对手ZARA便宜了30%-50%，而且在低售价的同时，毛利率仍然能够维持在53%左右。

为了进一步提高对市场时尚的反应速度，H&M 还采用了延迟制造技术。它要求其供应商将其生产流程分为通用化阶段与差异化阶段，供应商事先根据H&M的市场预测数据做好通用化的准备，如采购大量的白胚面料等，具体成衣生产的差异化阶段则是先进行少量试产试销，然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据，并进行汇总分析，判断出市场的流行趋势，再据此下订单进行实时增产，生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序，如染色、剪裁、缝制等。这样H&M就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化，最短只需三个星期H&M就能完成服装从设计到上架的全过程，速度在业界数一数二。

三、优化设计物流供应链系统，塑造低价竞争力

H&M自身没有任何工厂，生产制造全部采用了全球采购的外包模式，令顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。H&M在其供应链的各个方面都进行了优化设计，通过不断创新的管理，建立起更高效更低成本的供应链体系。公司尽量减少中间环节，与供应商直接沟通、紧密联系，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，还通过大量采购来降低采购成本，公司在服装业长期积累的丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是最佳选择。

在物流方面，H&M也是采用了物流外包的模式。H&M 的整个物流系统外包给DHL 和Green Cargo等的专业公司，一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过，尽管物流外包出去，但H&M 对整个物流过程进行全程管理，其中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为H&M节省了宝贵的时间，大大提高了物流效率，共有2 300多名员工进行该系统的全程操作，该系统每天能处理的货品达到160多万件。H&M的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划，通常H&M 供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理后运送到各地销售，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M 会通过物流信息系统做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面，确保产品的及时供应。

在货物运输方面，与竞争对手ZARA采用空运方式不同的是，H&M尽可能采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输，而从亚洲来的商品则采用海运，至于从中央仓库到分销中心的货物，H&M采用卡车进行运送。

四、以对供应商的严格管理来保证产品品质

除了注重价格和流行时尚以外，H&M对产品质量的要求也很高，为了保证质量，公司给其供应商制定了严格的合作规范，这些规范包括:保证其产品要有良好的生产环境，遵守H&M的严格的环保政策，并且以正确的价格交付高质量的商品等。任何一个供应商如果想与H&M合作，它都必须与H&M签署一项协议，协议内容就是供应商承诺他们保证遵守H&M的行为准则，供应商还必须把行为规范告知所有可能参与制造H&M产品的分包商，确保生产的各环节都受到约束。

供应管理创新范文第4篇

为了加快中国经济转型升级、促进生产、引导消费，实现新型城镇化道路建设和中国流通业发展的有效衔接，流通企业必须融合供应链管理的思想，从供应商和客户两个视角进行供应链管理模式创新，即基于一种长期、稳定的战略合作伙伴关系的供应商管理和满足多样化、个性化需求的客户服务管理，优化供应链，提升企业的核心竞争力，达到供应链整体效率和效益最大化，推动流通产业自身发展的同时促进中国经济均衡增长。

关键词：

流通业；新型城镇化；供应链管理

中图分类号：F25

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.10.014

1 引言

21世纪是流通的世纪，经济一体化和分工国际化程度逐渐加深。流通产业借助全球性的商品流通网络不断发展完善，同时也开始打造出新的全球制造网络和全球消费网络，给全球经济带来了巨大的冲击，同时也影响着世界各地的经济。因此，流通产业的重要性还体现在对世界各国国内生产总值的贡献中。

以中国为例，流通产业已经成为国民经济中第三产业的重要组成部分，在社会消费品零售总额中占据主导地位，产业增加值不断提高，且流通产业占GDP的比重也逐年提高。1990年批发零售业占GDP比重约为6.8%，自此逐年增高到2014年达到9.8%。据中国社会与经济发展统计数据库统计，2010年中国批发零售业增加值突破3万亿元，不到两年时间也就是2012年，中国批发零售业增加值为49394.4亿元，接近5万亿元，2013年增加值为56284.1亿元，超出5万亿元，2014年更是增加到了62215.6亿元，冲破6亿大关。

尽管中国流通产业近年来取得了很不错的成就，但与发达国家相比，仍需继续发展。因为早在20世纪50年代美国批发零售业占GDP的比重就已经超过了15%。因此，必须结合中国国情和流通业现状，加快流通产业结构的改造升级，增强流通产业主导全球价值链的能力，并进一步地发挥其对国民经济的贡献。

目前，国内外众多学者对流通的概念还没有形成统一的认识。国内的学者林文益（1995）、马龙龙（2015）、丁俊发（2011）、冉净斐（2012）认为，流通是由多个相互独立、互为条件、循环往复的商品交换活动连接而成的有机的运行系统，通过对商流、物流、信息流、资金流的整合，体现商品交易的社会性，实现商品流通的价值。而大多数国外学者如日本学者田村正纪、田岛义博认为流通是由起点和终点连接而成的经济活动，起点是生产者、终点是消费者，因此也可理解为连接生产者和消费者之间的桥梁。

对流通产业的概念，丁俊发（2007）认为，流通产业是指流通领域内包含的所有产业，包括商业、物流业、金融业、信息服务业、餐饮业等几乎全部的服务业。而马龙龙（2014）、刘根荣（2014）认为流通产业只包括商业和物流业，具体指服务业中从事商品采购、分销的批发零售业以及从事物流职能的生产型服务业即物流业。而对现代流通业的战略地位和作用，洪涛（2012）在《中部地区流通业发展现状、问题与对策――兼对2010年中国零售百强分析》中指出流通产业经历由计划经济向社会主义市场经济的体制变革，逐渐成为国民经济的主导性和基础性产业。荆林波（2013）在《中国流通业效率实证分析和创新方向》中提到现代流通产业作为服务业的主要内容，其在发展自身的同时，也深深影响着中国经济结构的调整和经济增长方式的转变，同时也是引导国内消费需求的重要动力来源。

对流通产业的结构和发展战略问题，黄国雄教授在《把握商品流通发展的基本趋势――三谈流通体制改革的几点意见》（2012）中针对流通业发展战略，提出八点要求，其中现代化、一体化、连锁化是中国流通业在产业结构升级的关键时期所要达到的三点重要指标。荆林波，王雪峰《我国流通业发展现状、存在的问题及对策》（2012）中提出中国流通产业为适应全球化的发展趋势，必须加强商业模式创新，提升产业竞争力，才能实现流通业的可持续发展。

基于以上对中国流通产业现状和概念的认识，本文结合中国城镇化背景，从供应商和客户两个维度并融合供应链管理的思想，提出能够实现城镇化建设与流通业发展有效衔接、加强流通企业核心竞争力的供应链管理模式创新对策。

2 新型城镇化背景分析

在中国经济转型升级的重要时期，流通业在国民经济中的主导地位日益凸显。同时，随着新型城镇化建设的日趋推进，一方面加快了城乡物资的流通，为现代流通业打开了巨大的农村消费市场，准确及时地满足消费者需求成为流通业未来的发展目标；另一方面，促进了农业现代化的发展，农产品生产基地建设和农产品供应市场体系逐渐完善，因此与供应商的关系管理逐渐成为流通业关注热点。总之，为了更好地实现城乡流通一体化的发展目标，必须以流通业发展与新型城镇化建设两项并举、相互促进为前提，并进一步地从供应链的角度对现代流通企业的商业模式进行创新，尤其在客户和供应商管理环节。

目前，我国最终消费中由城镇居民来完成的部分超过50%，随着城镇化水平提高，在我国最终消费结构中，80%以上都是由城镇居民组成。城镇化成为现代流通业发展的“需求引擎”。而且在新型城镇化与农业现代化相互协调发展的过程中，以分散生产、集中采购为明显特征的农产品供应市场，对下游的流通渠道和流通过程中的管理提出了更高的要求，流通业的供应链管理模式变革迫在眉睫。

首先，为了充分彰显流通业对国民经济的带动作用，必须促进批发市场、百货商店等传统业态的改造升级，例如打造以连锁经营为特征的城镇商业网点和以天猫超市、京东、唯品会等为代表的新型网络零售业态，提供满足城镇居民需求的多元化、差异化的商品服务，以此充分挖掘新型城镇化建设中扩大的农村市场的消费潜力。其次，为了适应新型城镇化的步伐，还必须提升农产品的供应水平、拓宽农产品的供应渠道、完善农产品的供应管理，从而推动新型城镇化的进程，同时带动流通业的发展。

3 创新对策

在数字化商业变革的驱动下，中国流通企业从传统的业态和领域转向新的业态――基于供应链管理的第三方物流，为托运人提供一站式的供应链物流战略。与一般制造企业的供应链管理不同的是，流通企业的供应链管理并不包括原材料的采购和生产制造，它的上游只包括产品供应商，下游只包括最终客户，因此，现代流通企业的供应链管理创新有两个切入点：客户管理和供应商管理。现代流通企业应更多地倾向于运用预测型与响应型结合的供应链模式，进行战略规划，并利用新一代网络技术加强与客户和供应商的合作，提高供应链整体的运作水平。这也是实现新型城镇化建设和现代流通产业发展两项并举，充分发挥流通业在新型城镇化建设中的支持功能，提升企业核心竞争力的重要条件。

3.1 建立差异化、多元化客户服务机制

新型城镇化导致不同收入，不同需求结构的居民逐渐向城镇集中，而不同收入、不同需求结构的人群对商业服务会释放出异质性的需求。在这种形势下，一直致力于为一二线城市提供流通服务的流通业，倘若盲目地把大城市的商业运营模式简单地复制到小城镇中，而忽略了当地的实际发展状况，必然会阻碍城镇化建设进程和流通业自身的发展。因此必须结合当地城镇化消费群体特征对消费人群进行细分并进行准确地市场定位，根据不同的细分市场、结合实际，由不同流通企业提供不同的流通服务。

一般地，流通企业为满足不同消费需求会采用不同的经营方式，这种经营方式称为流通业态，它往往是企业在认真分析自身资源和外部环境后得出的决策结果。随着全球化、工业化、城市化、信息化的发展，流通环境不断更新，迫切要求流通业态也要不断创新，以此获得流通企业的竞争优势。而传统流通业态向新型业态转变的过程中，除了关注企业运营模式的变化，更要注重品牌建立和特色创新。例如，针对不同地域、不同功能的连锁商业进行品牌细分形成经营梯度，以满足消费者对不同品牌的选择性，在推进我国连锁商业向专业化、特色化方向发展的同时，形成大型县域城镇有大型综合超市、小型区域乡镇有大卖场、居民社区有中小超市、居住小区有便利店的梯度格局。

这种差异化客户服务战略不仅适用于实体流通企业，在网络零售中也得到了广泛应用。

在城镇化中，随着网络的普及和各种智能终端设备如手机、iPad等的应用，移动消费成为新的经济增长点，小城镇电子商务更是迅速地进入了一个全新的发展时代，网络零售开始成为城镇居民生活消费的另一个巨大的潜在市场。高品质的流通服务成为流通企业打开市场的有力武器。但针对不同区域、不同发展水平、不同消费结构、特色各异的中小城镇，应适当地结合当地文化、习俗等进行消费群体的划分和消费市场的定位，然后对营销策略和流通服务做出相应的调整。例如，中西部地区的农村居民购买家电的时候，在支付方式上，往往喜欢货到付款，并且希望厂家提供送货上门和装修服务；新疆，哈尔滨等偏远地区的居民在网上选购商品时则一般喜欢包邮的方式；在经济相对较为发达的县城和大城市周边的小城镇，当得的居民喜欢包装精致，大方体面的商品，因此对商品流通过程中的包装、加工处理、安全配送等环节更为注重。

城镇化建设过程中诸如类似的消费特征和消费习俗有很多，流通企业可以通过如订单信息收集、客户反馈、客服主动咨询等方式，定期对这些特征进行总结和归类，并据此重新划分消费群体，制定不同的流通服务方案。如同城镇化是不断发展变化的一样，流通企业也要以动态、多元的方式提供令消费者满意的流通服务。

3.2 加强供应商管理

农产品在生产和消费上具有明显的分散生产、集中消费的特征。为了将各类分散的商品集中起来，丰富农村消费市场，提高农产品供应的效率和效益，不能仅从已有的供应商体系中进行选择，必须开发新的、能够满足消费者需求的供应商。城镇化要求政府加大对农村流通体系建设的资金投入，并在农产品集散地建立农产品批发市场，帮助农产品生产商将大量分散生产的产品聚集起来，充分发挥批发市场的农产品集散功能。流通企业也可以采取与农户订立合约的方式，集中收购。但无论是哪一种采购方案，在开发新的供应商的同时也要注重供应商能力的培养，例如，采购方可以派驻地工程师以直接参与的方式，完善批发市场或农场的农产品仓储运输、加工处理、包装、配送、电子结算等信息服务功能，实现供应链一体化。帮助供应商建立起内部的改革能力，在供应商乐于接受的基础上促进绩效的持续改善，而这些改善也会提高供应方的服务质量和采购方终端产品的质量。

建设批发市场属于流通企业外部的、间接的供应商开发，而推进城乡流通一体化中一个重要的环节就是流通组织的培养，换句话说就是企业直接将供应商纳入自己的职能团队，把供应商作为企业资源的一部分进行管理，这种供应商的早期介入和采购方的早期参与将大大改善产品的设计研发、生产工艺、价值分析等活动，有助于提高产品的质量和销售绩效，提升供应链整体的运作水平，实现两者优势互补产生1+1>2的效果。

因此，要着力引导、鼓励大型的流通企业在农村建立农副产品生产基地，这种方式更有利于供需双方的紧密合作，信息的沟通顺畅，更有利于供应链的同步化和一体化。从供应商的角度，可以快速、准确地捕捉市场需求变化，并快速做出反应，提高供应商的应变能力，同时提高管理水平，增强对农产品制造和农产品质量的控制，增加制造的精益性。从流通企业角度，建立基于互联网的信息管理系统，通过共享生产信息（包括生产计划、库存水平以及销售数据等）在生产上帮助供应商，缩短订货提前期，降低原材料和零部件的库存水平，提高流通企业的客户服务水平和反应速度，保证送货的准时性；可以共享供应商的技术研发成果，让供应商参与农产品的设计，加快新产品的研发和生产工艺的革新；作为流通企业自己的供应商，甚至可以共享管理经验，建立联合的任务小组解决共同关心的问题，提高企业整体的管理水平，供应商也会因为受到激励更加注重产品和服务的质量。

4 结语

中国新型城镇化的发展，刺激了城镇居民对工业品、农副产品、日用品等社会消费品的消费需求，推动了商品流通，为加快现代流通产业的发展提供了有力的市场条件。随着互联网、物联网的广泛应用，流通企业应该深入基于信息共享的供应链管理模式创新研究，以此提高流通效率、改善流通服务、提高核心竞争力。尤其要结合新型城镇化的背景，从客户管理和供应商管理两个方面提出创新对策，实现流通业和城镇化两者的相互促进发展，在促进中发展，在发展中促进，最终实现中国经济的均衡增长和经济结构的优化与调整。

参考文献

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[6]张岩.日本流通体制变革研究[M].北京：经济管理出版社，2007.

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[10]洪涛.中部地区流通业发展现状、问题与对策――兼对2010年中国零售百强分析[J].中国流通经济，2012，（01）：1318，32.

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[13]荆林波，王雪峰.我国流通业发展现状、存在的问题及对策[J].中国流通经济，2012，（02）：1520.

[14]田野.农民专业合作社流通服务功能研究[D]武汉：华中农业大学，2014.

供应管理创新范文第5篇

[关键词]县级供电企业 营销管理 体制创新 策略分析

中图分类号：F47 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）22-0081-01

1、县级供电企业营销现状

广大农村是县级供电企业的主要服务对象，面临着电网基础设施落后、思想观念陈旧以及人才资源缺乏的现状，同时，还面临着不同地区之间服务对象素质、文化背景、文化水平的差异，这些问题的存在严重影响着县级供电企业的发展，致使县级供电企业的营销管理水平低下。主要表现为营销管理缺乏完整规范的现代企业营销管理体系；供电质量和服务意识在城乡方面存在较大差异；企业内部职能部门之间缺乏密切配合机制；营销人员专业程度和学历文化层次普遍较低。针对这些特点，县级供电企业务必在内部营销模式和管理理念上创新，实现营销管理的科学化、规范化和现代化。

2、新型营销管理模式

营销部门是县级供电企业的核心单位，在生产经营活动中，其他部门所开展的各项工作理应服从和服务于电力营销的需要，在实际工作中，充分发挥营销管理的作用与职能，从而实现营销管理工作模式由“用电管理”机构向为“电力营销”机构的大转变，即按照市场和客户的需求，创新营销管理模式，建立新型营销管理机构，其主要职能涉及市场策划与开发、业务发展与决策、需求预测与管理、电力销售与合同管理、客户服务与支持、公共关系与形象设计、电费电价、新技术新产品的开发与用电咨询等方面。

2.1 实行灵活的电价政策，全面提高市场份额

按照市场需求的价格弹性，电力市场可分为价格敏感市场、价格弹性市场以及价格刚性市场。在价格敏感市场中，通过提高或降低客户用电价格扩大不同时节电价差，可以达到扩大目标市场营销额的目的，如高能耗工业用户等，在电力充沛时实行折扣电价或超基数优惠电价，稳定县级供电企业工业用电市场；对于居民生活用电，实施分时段优惠电价，即在早、中、晚三个用电高峰期间实行低价，其他时间段实行高价，从而引导居民养成合理用电的良好习惯。

2.2 加大宣传，增加电能的使用

在一定程度上，燃煤和燃气对环境产生不良的影响，随着人们对环境质量的提高，县级供电企业应当在用电设备制造商和当地政府部门的支持下，加大清洁可再生资源的宣传力度，引导客户使用蓄热电锅炉、电空调、电炊具等，提高电力消费在能源消费中的比例。

2.3 重点突破，抢占市场

根据不同时期的市场需求，实施重点市场开拓，大型的能源消费市场和居民生活用电是未来能源市场的重点。在大型的能源消费市场，重点在电锅炉方面重点研究突破；在居民生活方面，重点促销热水、空调、烹调、干衣暖气等电气设备。同时，务必加强农村电力市场的研究，提高农村电力供应质量和服务水平。

3、县级供电企业营销管理创新思路

“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”是供电企业普遍遵循的原则，在供电企业营销管理上，充分运用现代通信、网络、计算机等先进技术，加大创新力度，最大限度地为客户提供高效的、全方位的优质服务，实现企业营销管理的目标。

3.1 树立优质服务的理念

在日常工作中，大力增强电力企业职工的服务意识，按照用电客户利益至上的原则，提供优质、可靠、价格合理的电力电量，增强企业的竞争力。此为，加强农村电网基础设施建设，全力保障供电可靠性，提高用电服务质量。

3.2 开拓市政、商业、居民生活用电市场

充分发挥电气化示范小区的示范带动效应，增强人们对电气化生活的接受力度，进一步增加人们对电力的消费。特别是农村城镇化步伐的加快，将使农村居民生活用电量大幅度增加。

3.3 建立起新型电力营销理念

随着电力企业市场竞争的不断激化，电力营销市场已经转变为一个买方市场。因此，县级供电企业务必改变传统基于卖方市场的供电管理模式，建立一个满足市场需求的市场营销体系和工作机制。

3.4 进行商业化运营，法制化管理

经过电力体制的不断改革，县级供电企业在管理上实现了政企分开，但任然需要政府监管，因此，县级供电企业在商业化运营的同时，务必全面规范自身的业务范围和营销政策，确保电力营销工作顺利进行。

3.5 拓宽销售市场

随着电力体制改革的不断深人，务必打破现有的专营体制，主动出击，通过完善农村地区的电网架构建设，扩大周边电力营销市场。同时，注重新能源市场的开发，全力做好电力替代煤、油、气的各项工作。

3.6 提供优质可靠的产品策略

产品质量是营销的基础保证，务必抓住电网改造的有力时机，加大农村电网升级改造力度，进一步完善电网结构，采用自动抄表系统，用户缴费支持系统等先进的管理系统，实现供电企业的管理网，营业网，调度网的数据共享，提高智能化技术在县级供电企业中的应用力度，满足客户多元化、个性化的需求。

3.7 组建一批高质量的电力营销团队

电力企业长期处于垄断经营、政企不分的状态，致使部分内部职工思想观念落后，对一些新事物、新技术、新观念不愿接受，特别是电力营销管理人员，基础理论缺乏，电力营销管理经验没有经过市场的检验，从县级供电企业长远发展的角度分析，务必在电力营销专业人才的培养上下功夫，通过“走出去、引进来”战略，迅速提高营销工作人员的素质，最大限度地满足县级电力企业进入市场的需要。

4、结语

随着社会主义市场经济的不断深入发展，县级供电企业由卖方市场逐渐向买方市场转变，在这一新形势下，县级供电企业务必从企业内部经营机制和思想观念入手，摆脱传统营销管理管理模式，制定出相应的战略发展计划，只有这样，县级供电企业才能在市场经济中不断发展。

参考文献

[1] 焦红喜.对我国电力企业营销管理策略创新的研究[J].科技风，2012（11）.