5s卫生管理细则

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5s卫生管理细则范文第1篇

鉴于此，本文将针对企业内部管理现状，以合肥旅游汽车站为例，将 “5s”管理服务理念运用到客运企业提升服务效率、改善服务质量、优化服务效益中，为消费者（旅客）创造价值。

一、推行“5S”管理的背景

1、公司内部管理方面。内部管理效率不高，许多管理工作仅凭经验；管理人员日常工作的执行力不够，存在推诿扯皮现象；虽有较为健全的规章制度，但员工平时执行和遵守的自觉性不高，基层管理者和员工的成本意识不强，存在浪费现象。

2、企业社会服务方面。公司对企业形象的社会宣传不够，没有细分旅客消费市场，缺乏营销力度和手段；服务流程设置更多的是考虑企业管理的方便，未完全站在为民、便民的角度；员工的市场意识、危机意识、服务理念滞后，与日益增长的旅客服务需求不相适应。

二、推行“5S”精细化管理的意义

1、合肥旅游汽车站“5S”的运用对企业的可持续发展具有重要指导意义。企业只有将管理由粗放式向精细化转变，满足消费者（旅客）的需求，适应市场竞争的新形势，才能使企业获得更长远的发展。

2、合肥旅游汽车站“5S”管理的运用对企业的管理创新具有重要指导意义。改进企业服务流程，加强企业管理制度创新和执行力建设，提高内部运行效率，提升企业核心竞争力，是企业发展强有力的内在机制的保障。

3、合肥旅游汽车站“5S”管理的运用与实践是转变企业员工的观念和行为，培养员工精益服务意识及成本意识，塑造员工团队精神，推动企业文化建设的一项有力抓手。

4、合肥旅游汽车站开展“5S”精细管理研究与工作实践具有典型性，可以为汽车客运企业及汽车站提供参考和借鉴。

三、合肥旅游汽车站“5S”精细管理的运用及实际效果

合肥旅游汽车站成立于1985年，占地21000平方米，现隶属于安徽省合肥汽车客运有限公司，为国家道路运输公路客运一级站。

车站现有进站车辆230余台，客运班线20条，平均日发310个班次，年发送旅客200万人次，年营收近亿元，年创利税2000万元以上，车站现有员工181人，平均年龄41周岁，全部为高中以上学历，站领导班子5人均为大学本科学历。

车站作为安徽省道路运输行业的文明创建“示范点”，长期以来致力于为广大旅客提供文明、优质的服务，其服务宗旨是“一切为了旅客”，让旅客来到旅游汽车站就有家的感觉。车站设有：售票、检票、礼仪、稽查、安保、后勤六大工种岗位。

根据“5S”精细化管理的内容，其所产生的实际效果充分验证了“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”这样一条定律。将“5S”管理融入到各项具体工作中进行运用如下：

1、“整理”

①要求售、检票岗位员工每天提前10分钟到岗，做好上岗前的各项准备工作。对当班时所需的票据、找零币等备好，将与工作无关的物品存放入个人的专用柜中，确保工作台面的整齐划一。每天中午交接班时，值班站长现场监督由接班的员工对交班的员工台面是否符合“整理”的要求作出评判，并予记录作为当月绩效考核的依据。

②要求后勤办公场所员工每天必须对自己的工作区域进行必要的整理，一切与工作无关的物品、杂物不得摆放在办公桌面上，区域内要保持窗明几净，空气流通、环境整洁。每周由车站创建办组织对办公场所进行一次检查并作出评判，作为当月绩效考核的依据。

效果验证：通过“整理”要求，使员工养成良好的工作习惯，工作台整齐划一，服务语言、动作的文明规范，让旅客有一种舒心的感觉，从而对车站员工服务上的总体满意度上升。

2、“整顿”

对各工种岗位员工统一配备的用品、工具进行编号登记，办取领用手续，实行“人、物合一”、“管、用合一”。所有岗位员工领用的物品必须做到在规定位置存放，码放整齐有序，标识清楚，对使用完毕的物品要及时复归原位，以减少寻找物品所浪费的时间。

效果验证：通过“整顿”要求，对员工工作所用的物品工具等实行严格管理，领用程序规范、严谨。员工每人都配有专用的柜具，减少了物品工具的遗失，使车站的管理成本明显下降。

3、“清扫”

将车站按工种岗位进行划分“卫生责任区”，每个责任区确定一名责任人，责任人以上有分管领导、主管领导、主要领导，实行连带责任追究制度。专职保洁员负责全站整体的卫生保洁，确保站容站貌符合创建要求。各责任区必须确保无杂物、垃圾，保持工作现场整洁干净，设施、设备、工具、材料擦洗干净，保持无污浊、无锈蚀、无灰尘，看见和看不见之处都表里如一的状态。

效果验证：通过“清扫”要求，有效改善了站容站貌，提升了员工队伍的精神状态，让员工树立起了爱企业如爱家的优良观念。站容站貌的改善，也大大提升了车站的人气和活力，呈现客流稳步增长，经营效益逐年上升的良好局面。

4、“清洁”

车站的每个责任区都制定了相关的卫生标准，并制定相关检查评分标准，每周由站创建办按此标准进行检查评分，结果作为当月绩效考核的依据之一，有效形成了清洁工作的制度化，从而确保为旅客提供一个优美、舒适的候乘车环境。

效果验证：通过“清洁”要求，使车站的卫生管理形成了制度化，规范化，做到责任到岗、责任到人，实行问责制。通过大力加强卫生管理工作，车站2008年、2009年连续2年获得合肥市“卫生先进单位”称号。

5、“素养”

注重加强对员工队伍的素质教育培训，每年分两批对全体员工进行职业技能和服务能力的教育培训，并邀请省内著名的学者和教授来车站在员工中开展职业、道德和素养等相关内容的知识讲座。通过开展一系列围绕提高员工队伍整体素质的教育和培训工作，有效形成了一支遵守纪律、业务技能和服务水平较高的稳定型的员工队伍。

效果验证：通过“素养”要求使员工队伍的整体素质大幅提高，售票组连续三年获得省交通运输系统“先进班组”称号，同时有10名售、检票岗位员工获得三星级以上服务员称号。员工队伍整体素质的提高，也大力促进了企业生产力的快速发展，经营效益以每年10%以上的幅度向上递增，员工的福利待遇也得到了有效的改善和提高。

“5S”管理活动运用在客运汽车站，与行业管理部门近期在安徽省交通运输行业开展的“微笑服务，温馨交通”的文明创建活动，以及交通运管部门对车站的“三优三化”管理标准规定相符合。运用“5S”精细管理于实际工作，强调车站、车辆的首先是地、物、人的和谐统一：即以旅客的眼光来看车站的服务场所，是否整洁明亮、有条有理，其次强调的是员工的素养，即每个员工做事用心、工作严谨、服务热情，各项工作都能做的很到位。站场的美化首先是站前广场、售票大厅、候车区域的布局与卫生、秩序管理，站内没有“脏乱差”等不文明现象，硬件设施齐备，软件服务温馨，秩序井然，给旅客提供一个良好的乘车环境。

四、全面做好“5S”管理的过程控制

控制是指管理者根据组织计划预定的目标和标准，检查工作的执行情况，发现偏差，并纠正重要偏差的过程。

1、人人都管事，人人管好事

具体实施“5S”管理的过程，就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。这个概念强调两个层面的内容。其一是全员管理，“精细”表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施车站的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在车站管理的每一人、每一时、每一处、每一环节，都不能松懈、疏忽，应该做到人人时时，道道把关，环环紧扣，细节管理。这就要求车站对每项工作的运作要有一个流程，都含有计划、审核、执行和回顾的过程。

2、“日事日毕，日清日高”

解决好员工的“做事”和“做好事”后，还要全面地对每人、每天所做的每件事进行总结和评价。“日事日毕，日清日高”是海尔首先提出的管理方法。这种理念运用到车站管理上，要求今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。凡事要善始善终，都必须符合PDCA循环（“戴明环”：P（Plan）――计划，D（Do）――实施，C（Check）――检查，A（Action）――行动）原则，而且要螺旋发展上升。车站平日经营时间为6：00―20：00，员工按工作时间分成二班制。落实“日事日毕，日清日高”制度就是每班交班后，值班站长和员工个人都要对当班工作（如班次营收、规范执行、现场管理、安全生产、旅客意见等）结果进行点评，好的方面予以肯定并在本班推广和标准化，错误的做法加以纠正。小结检查的结果进行处理并记录日志表，能解决但未解决的问题放到下一个PDCA循环里，超出权限的未解决问题以日志表形式向上报告，由上级在限期答复反馈的时间给出处理意见。通过这样周而复始，循序渐进，管理人员和员工的现场管理、服务能力就会不断提高，工作成效日渐精益。

3、加强对“5S”管理过程的监察和考核，实施精细化管理的成败关键在于“人”

对人在执行“5S”过程中的监察和考核是对“5S”达到实际效果的保证。为此，需建立健全一整套员工管理手册和考核细则，以保证“5S”管理能顺利推行下去。

①变革薪酬分配，健全员工激励机制；②实行绩效考核，改进员工奖惩机制；③提高全员素质，完善员工培训机制；④优化劳动组合，建立员工流动机制。由此将车站管理工作制度化、规范化、精细化。

“5S”管理是一项系统的工程，推行过程中企业必须全员参与，运用公司的各项资源，并持之以恒，车站的“5S”管理工作必将有质的改变和提升。