干部管理细则
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干部管理细则范文第1篇
[关键词]医院管理 责任心 大局观 使命感
在经历了社会、经济发展变革之后，徐州市第一人民医院进入了一个关键的发展时期――迁建期。这是建院70余年来最难得的机遇和挑战，抓住了机会，医院的未来发展不可限量，失去了机会复兴即有可能成为泡影。这是事关医院全局和1500名职工切身利益的重大问题，因此，在今后的几年中，我们全院干部职工必须目标一致，精诚团结，聚沙成塔，不懈奋斗。使医院在迁建过渡期能够克服困难，积聚能量，夯实基础，稳步前进，力争在搬迁之后能有新的跨越式发展，实现医院复兴的医院之梦。
这个梦想能够实现，与医院各级管理干部的责任心和大局观有着密不可分的关系，这里主要从以下五个方面做简要分析：
一、管理干部要有干事创业的激情
管理者，就意味着敬业和奉献，就要求管理人员必须具有事业心和责任心，让爱岗敬业成为一种习惯。从管理上讲，干部队伍是一体的，叫管理团队，围绕领导核心和核心目标上下联动，上呼下应，才能抓好工作，促进落实；从工作角度讲，基层管理者是职工的代表，科室的代言人，为职工服务，为科室发展、为医院发展作奉献。干不好、不会干，可以学习、可以培训、可以提高。但不愿干、不想干，对待工作消极怠慢，有时还有人“代表职工”给领导发难，甚至带着抵触情绪经营自己的小圈子。这样的管理干部缺乏的是责任心和使命感，很难履行好自己的岗位职责。
二、管理干部要有明确的思路和方法
首先，领导干部应具备三种思维和三种意识：即系统思维、战略思维、辩证思维和责任意识、问题意识、育人意识。把什么做目标、做重点，怎样为目标和重点去导向；什么样的行为不利于目标的实现，应当怎样纠正；为了实现既定目标有没有捷径可走，等等，这就是思路和方法。领导干部的战略思维主要表现在心中的愿景和有目的的扬弃，就是用明天的眼光做今天的事情，比如品牌战略、人才战略、形象战略，都不在于口头、书面，而在于有目的引导，具体地去做，包括对什么言行要肯定，对什么言行要制止，等等。领导干部的辩证思维就是不能随大流，不能人云亦云，而是正确地、辩证地判断并纠正不良行为，不把反常当正常，不把底线当标杆，不把势头当风头，不把传言当事实，从而使自己和下属端正是非观标准观和形势观。而领导干部的“三种意识”则是思想和行为的基础，要做一个有责任心的人，做一个善于发现问题和解决问题的人，做一个善于教育人和改造人、转变人的管理干部。
三、弘扬向上文化
文化是医院的灵魂，优良的医院文化可以凝聚人心，催人奋进，让员工感到自豪。因此，要大力弘扬向上文化，要有鲜明导向，始终如一地支持干事的人，让庸、懒、散在医院没有市场，让消极抵触、利用手中的一点权力打击报复，影响医院干部形象的人离开管理岗位。所有干部和员工都要有集体荣誉感，要争上游，向先进学习，对待各种比赛、检查、评比都要憋下一股劲，哪怕加班加点也要奋力争先。对任何事情来说，因困难而放弃，结果就是零，而奋力一搏，积极争取，事事皆有可能。
要把自己的事情做好，做突出、做优秀、拿名次。而不要盯着别人，遇事先推给别人，挑剔别人的缺点，更不能打击别人的积极性。工作上要和同级医院比、和院内科室比，比重点专科创建、比技术实力、比门诊工作量、比社会美誉度。要善于树典型，出人才，以名人带名科，以名科带名院。在宣传和弘扬先进典型时，要不存在私心和嫉妒。要做到相互尊重和支持、帮助，而不是相互贬低和诋毁。更不要心存不满，匿名、冒名乱举报，甚至要把同事一棍子打死。如果确有违法违规现象，要通过正常渠道反应问题，依法依规办事，光明磊落做人。不要把简单的事情复杂化，而是要把复杂的问题简单化。能把复杂的事情变简单，体现的是工作的能力；而把简单的事情变复杂，多数反应的是捣乱的本事。有些意见不被领导采纳也不能一意孤行，更不能有情绪、撂挑子，要有组织原则。要旗帜鲜明地反对两种人：一种是察言观色，揣摩领导意图，领导没要求没交待就已经安排妥当，自作主张；另一种是感觉领导想做某件事，因为不合自己的意愿，就提前做工作、设障碍，消极怠慢，想方设法出难题，让领导办不成。而应当是心态积极，阳光向上，按领导要求做事，具有良好的执行力。下级服从上级，少数服从多数，按职责和要求履行好自己的岗位职责，同时也要努力营造一个团结、温馨、充满友善和感情的科室、单位和集体。
四、管理干部要知底
任何一级管理者，都要熟知自己的岗位职责，了解自己和科室的工作状态，知已知彼才能百战百胜。同时要明规矩、懂程序。首先要熟知本科室、本部门的基本数字和基本情况，要能够做到本科室本部门的基本数字准确无误，随调随报，并掌握动态，这是基本功。诸如人事状态、财务状态、党员状态、病人分布状态、床位使用状态等等。
另外还应当明确几点：一是请示事项原则上不越级，一般仅限于不同层级，比如医院和卫生局、市政府，单位内部可以同时向主管领导请示，而且在答复意见不一致时，下级服从上级；二是报告事项不存在越级，可以同时向多个领导、多个部门报告，目的是让该知道的人都知道；三是正常反应问题，提供信息要和“告状”区分开来，如果有些问题长期隐瞒在基层，领导不清楚，只能使问题越积越多，越来越难办；四是任何一级副职都是协助正职做好相应的管理工作，没有也不应该有权力之争，在处理正、副职之间的关系时，副职摆正位置更重要；五是任何一个人或一个科室都不是孤立的，作为同事，单位就是一个大家庭，是一个利益共同体，应当友善、真诚、互助。不应该尔虞我诈，人为制造矛盾，甚至挑拔、教唆；六是对商业贿赂行为要有清醒认识，要有做人、做事、做医生的底线，绝不能暗示、索要，甚至因为攀比而变得贪得无厌，必须去除侥幸心理，从自我做起。
五、学学“破窗”理论，凡事抓好开局
“破窗”理论由美国学者威尔逊和凯琳在20世纪80年代提出，这一理论认为，人的公共行为失范乃至犯罪，与无序的环境有某种联系。如果一个公共建筑物的一扇窗户损坏了而没能及时修理，暗示这里缺少监管，破坏行为了也不会受到惩罚。
按照“破窗”理论的启示，任何一项工作计划或者制度、规定出台后，如果没有人去跟踪落实，没有人去做第一个执行者，那就会有很多工作制度、规范和计划、安排落空。事实上，在作风不实的单位和个人身上，有很多工作有布置无落实，一方面是因为工作责任不明确，责任部门和责任人不具体；另一方面是布置之后，没有抓好开头，或因问题复杂，或因易得罪人，或因无能力完成以致下级畏缩不前，等待观望，一旦没有人去跟踪，此事能推即推，即告“流产”。因此，对任何工作来讲，抓好开头就显得尤为重要。
干部管理细则范文第2篇
**乡党委、政府加强乡、村干部自身建设，改进机关作风。健全和完善干部管理、学习等各项制度。要求乡村干部：坚决从以情感办事改变为按制度办事；从推推动动工作改变为以自觉责任心落实工作为主；从以抓迎检工作改变为经常性工作机制为主；坚持和完善“分工负责，各负其责，一级抓一级，层层抓落实”的工作机制。坚持和完善干部岗位责任制，健全工作落实督查机制。确保每项工作有部署、有检查、有督办，努力形成团结、务实、进取的工作风气。真正落实好党在农村的各项政策，维护好一方的稳定，促进**的和谐，调动村干部工作积极性。
一是乡党委真心关爱乡村干部，确保“干有动力”。
乡党委采取领导交心谈心，利用会议集中培训上党课，经常培训讲政策，宣传和表彰优秀乡、村干部的方法，坚定他们建设新农村的信心和决心，强化他们的责任意识、服务意识和奉献意识，引导他们乐于奉献，谋求发展，把主要精力放在发展经济上，放在积极主动为农民群众排忧解难上。时刻灌输为民服务理念，牢固树立大局意识，全局观念，树立想干事、愿干事、能干事的思想，做群众满意的乡村干部。
二是解决好后顾之忧问题，确保“干有奔头”。
在职村干部的基本工资发放到位。在财政可承受的前提下，逐年增加一部分支出用于解决现任村干部的工资待遇，提高村干部的补助标准。把村级干部的养老、保险等纳入社会保障体系的一部分，对于离任的村干部注重关怀，保证他们老有所养、老有所安，解决他们的后顾之忧。
三是解决好考核评议问题，确保“干有激情”。
制订切实可行的村干部“百分制”目标责任制考核细则，把目标措施细化到每一个岗位，形成了一套完善的切合农村工作实际、能有效促进工作开展的考核体系。抓住经常性工作机制，以村为主，村干部承包到庄，任务到人，实行绩效工资挂钩，按数计酬，严格奖惩。采取十天一调度，一月一兑现，按个案奖惩到每一位村干部。强化对村干部的考核评议工作，建立村干部上岗承诺、述职评议、绩效考核制度，以制度规范村干部日常行为，克服干好干坏一个样，干与不干一个样的现象，加大日常的监督检查力度，最大限度地调动村干部工作积极性。
四是解决好教育培训问题，确保“干有方法”。
乡、村干部经常参加乡组织的培训，使他们开阔视野，增长见识。解决部分村干部“不会干”的问题。突出抓好农村工作方法和实用致富技能的培训，在丰富村干部管理和科技知识、增强村干部工作能力方面下功夫。突出实践性和灵活性，提高村干部带头致富的本领，使其掌握说服教育、示范引导、提供服务、依法办事的工作方法。
干部管理细则范文第3篇
加强基层建设，关键是支部，重点在干部。建设一支高素质干部队伍，是《军队基层建设纲要》的基本要求，也是加强部队建设发展的根本保证。加强教育管理，确保有效管控不懈怠。教育管理带有基础性、根本性，是“治本之策、固根之源”。
抓好基层干部教育管理要注重借助四种手段：一是借助思想教育管。积极开展增强“事业心、进取心、责任心”的专题教育，理直气壮地讲大道理，帮助各级干部坚定理想信念，铸牢精神支柱，保持与履行新使命相适应的昂扬的精神状态。二是借助制度规定管。坚持党管干部的原则，完善机关、基层和单身干部管理规定以及评价考核细则等规章制度，严格执行。要发挥好抓基层领导小组的作用，经常组织不打招呼实地检查、不讲情面通报批评的“明察暗访”活动，采取电话查、网络查、巡回查等形式，加大对干部在职在位情况的检查力度。三是借助科技手段管。要善于运用信息化手段加强干部管理教育。在每个班排、哨位安装电子查勤查铺系统，督促监督基层干部落实查勤查铺制度。四是借助家庭社会管。在干部管理教育上，建立党内监督、职能部门监督、群众监督、家庭社会监督“四位一体”的监督机制，制作家庭联系卡，定期与干部家属交流，对干部全方位进行监督，使干部始终处于有效管控范围之内。加强培养帮带，确保素质能力过得硬。
在干部培育上，要坚持四种途径：一是结合日常活动培养。着眼基层干部岗位需要和部队存在的倾向性问题，开好培训会、研讨会、难题会诊会，每次集中解决一两个常见问题，日积月累，积少成多。二是积极拓宽培养渠道。要以各种培训为载体，拓宽培训内容，采取上午练军事、下午学业务、晚上搞研讨等形式，分批对干部进行轮训。三是借助蹲点帮建培养。加强对基层党支部的帮建，搞好具体指导，是《军队基层建设纲要》的要求。要采取党委成员与基层单位建立挂钩帮带联系点、机关科（股）室与基层单位结成帮扶对子、让有带兵经验的同志现身说法、介绍经验等形式，对基层干部手把手地教方法，面对面地传经验，一招一势带业务。四是通过岗位锻炼培养。岗位是成才的舞台，是进步的阶梯。要对基层干部在不同岗位上分层次培养。对于大队干部，要注重发挥大队前沿指挥所作用，通过抓一线强素质；对于中队干部，要多压担子、多教方法、多给支持，通过落实责任强素质。
严格考评激励，确保履职尽责有信心。没有严格的考评奖惩就没有推动力和约束力，要充分发挥奖惩激励和警示功能，积极营造创先争优的浓厚气氛。一是坚持定期考。主要是结合季度检查，由考评组成员依据《干部考核评定》标准，从德、能、勤、绩、体五个方面逐一进行测试，建立考核档案，及时讲评。二是经常随机考。通过党委机关下部队检查、巡查等时机，采取与官兵座谈、走访用兵单位、深入实地检查调研等形式，对干部履行职责情况、遵守纪律情况、爱岗敬业情况进行评定，由干部部门收集并建立随机考核档案。三是完成任务考。根据每个阶段开展的大项工作适时进行考核。采取结合主题教育组织“四会”教员授课比赛，结合军事比武组织军事会操，结合召开现场会组织业务竞赛等形式，对干部能力素质进行全面检验。切实端正风气，确保安心本职作奉献。
作为基层建设的领导者，必须要树立良好风气，具体要做到“三到位”：一是对干部的成长进步教育到位。要培养“靠素质立身、凭政绩进步”的理念，树立“旗帜标杆”，看重实绩，注重公论。在调整干部时，充分征求机关、基层的意见建议，做到看素质不看关系，切实把优秀干部选配到合适的岗位，让部队上下满意，官兵服气。二是对干部的工作难题帮助到位。要主动、耐心、仔细地做好思想工作，利用蹲点、检查等时机经常与他们谈心、交流思想。特别是对刚上任的主官和新毕业的学员，要搞好传帮带，帮助他们解决工作中遇到的难题。三是对干部的个人困难解决到位。对因疾病、灾难等方面造成生活困难的干部，要积极开展“送温暖”活动；对大龄青年，要为他们牵线搭桥，解决婚恋问题；对家庭婚恋变故的干部，要多关心多关注。
干部管理细则范文第4篇
今天召开干部述职测评大会，对符合副团职后备干部推荐条件的5名干部进行述职评议，同时也对全体干部的年度称职等级评定工作开展一次民主测评活动。对这次会议，支队党委高度重视，要求全体干部参加，规模之大是历年少有的。在此，我就本次干部述职测评工作讲两点意见：
一、正确对待述职测评，充分认识民主推荐测评工作的重要意义。
对营晋副团职后备干部和其他干部年度称职等级评定进行民主测评，接受群众的监督和评价，是中央和总队党委的要求，也是干部考核提拔任用工作的重要途径。
首先，开展民主测评工作是支队党委认真贯彻落实《中国人民现役军官服役条例》和《XX公安消防部队干部称职等级评定工作实施细则》的重大举措，也是对干部综合素质和履行岗位职责情况进行一次全面、客观、准确的考核评价，为下一步培养和推荐后备干部，强化干部队伍管理，激励监督机制提供科学的决策依据。
其次，开展民主测评是支队党委提拔使用干部坚持走群众路线的具体体现。坚持走群众路线，开门接纳群众意见，不仅是干部使用管理工作的方法问题，而且是一个重大原则问题，是群众观点和群众路线问题。只有敞开大门，坚定地相信和依靠广大官后，虚心听取意见，接受官兵评价，才能使干部使用管理工作真正符合广大官兵的要求，更好地促进部队的正规化建设。
第三，开展民主测评，是促进和深化干部使用管理工作的有力措施。对干部综合素质和履行岗位职责情况，取得的业绩，广大官兵有目共睹，最有发言权。通过民主测评，可以让各级干部尤其是领导干部清醒地认识到存在的问题和不足，有利于帮助各级干部更好地解决自身存在的差距，弥补不足，促进工作，提高工作效果。
二、端正态度，认真负责的进行民主测评。
这次民主测评会议的实质内容有两项，一是为推荐副团职后备干部进行民主测评；二是对全体干部的年度称职等级评定工作开展民主测评。支队党委召开测评大会的目的，我想和在座的各位同志一样，就是把支队调配和提拔使用干部的事情办得更好，更科学，更合理，不断加快我市消防部队建设发展的步伐。在两项测评内容中，后备干部测评工作是重中之重，关系到部队今后的长远建设问题，为了帮助大家了解情况，党委要求符合后备干部推荐条件的5名干部都要上台进行述职演说，时间是10分钟，希望大家认真听，并做好权衡对比，在了解情况后作出客观公正的评判。在测评中要注意以下几点：
一要树立大局意识，从大局出发做好民主测评工作。这个大局就是全市消防部队发展的大局，就是全市消防工作今后方向的大局，大家要从大局看问题、从大局进行评价。
二要用辨证地评判每一个参加述职述廉的干部，即要看到干部综合素质和履行岗位职责好的一面，取得的业绩，也要正视思想、工作、生活方面存在的问题，进行全面衡量和判断。
三要坚持实事求是，客观公正。在投上你手中的一票时，要坚决放下个人恩怨，从服务于消防部队建设的大局出发，保证自己所做出的评判实事求是，客观公正，使推荐出的每一个后备干部成为最好，最强。衷心祝愿他们都能成为今后推动消防部队建设发展的得力人才。
干部管理细则范文第5篇
关键词：求真务实 教学管理 干部管理 效能
中层干部是干部队伍的中坚力量，是公司各项决策决议的主要执行者和落实者，在推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司进程中扮演着重要角色。如何用好“绩效管理”这个科学手段，引导中层干部既要有“老黄牛”“不待扬鞭自奋蹄”的韧劲，也要有“狮子型”干部“虽是搏兔，亦全其力”的闯劲，建设一支大局意识强、领导水平高、团结和谐、业绩突出的中层干部队伍，为公司科学发展提供坚强保障，是干部管理工作不懈追求的目标。
一、立足业绩服人，实施动态考核
中层干部是带领员工完成各项工作任务的“领头人”，部门（单位）的任务由中层干部带领员工共同完成。按照业绩优先的原则，各级中层干部尤其是主要负责人的绩效原则上等同于部门绩效。考虑到副职与主要负责人承担责任不同，其绩效一般应低于部门即主要负责人绩效。同时，不排除副职做出突出贡献，因此，副职领导考核在坚持尊重部门绩效的前提下，在季度绩效评价和年度考核过程中加入绩效经理人评价。
绩效考核公平与否在于考评结果能否如实反映工作实绩、考评者能否清楚下属的工作开展情况。为此，“月度记录、季度评价、年度定级”为主要方式的“动态实绩评价机制”，通过“记实”的方式，记录中层干部绩效落实过程，同时也检查干部在日常工作中的表现，确保决策部署有序开展。并以此为依据，对中层干部进行ABCD不同等级的划分。
1.月度记录检验履职过程。中层干部定期总结每月各项工作开展情况，与第一绩效经理人沟通并经签字确认以后，统一交人力资源部留存。
2.季度评价突出业绩排名。部门绩效经公示后，人力资源部组织开展绩效经理人季度评价，首先汇总各部门（单位）上季度所有递交的工作开展情况，反馈至第一绩效经理人（部门（单位）主要负责人、分管领导）和第二绩效经理人（分管领导、主要领导），并由第一、第二绩效经理人按照“体现月度记录反馈情况、落实部门绩效加减分情况到中层干部个人”的原则，分别根据±2分的考评权限，对部门绩效进行调整，并按60%、40%的比例，确定绩效经理人考评得分。并要求部门负责人、分管领导分别就部门内、分管范围之内所有中层领导进行强制排序。
3.年度考核体现综合评价。年度绩效考核结果由部门（单位）年度绩效、中层干部个人季度平均绩效和任职表现评价三部分组成，其中部门（单位）年度绩效占40%，以部门季度绩效为主导的个人季度绩效得分占30%，年度任职表现评价占30%。年度任职表现评价，将季度的两级绩效经理人的±2分评价拓展到在中层干部的上级、同级、下级范围。任职表现评价采用360度测评方式，由直接上级、同级人员、直接下级进行测评，分别占40%、40%、20%。其中，直接上级评价为第一、第二绩效经理人;同级互评为公司全体中层干部;直接下级评价为本单位管理人员、班组长和职工代表，机关部室为本部门全体人员。
二、重视过程管理，开展绩效沟通
绩效考核的最终目的在于激励干部员工创造业绩，共同完成目标任务。在此过程中，绩效沟通是关键环节。工作目标如何下达，具体工作如何推进，目标任务完成如何，有何难点，如何有效解决？一系列问题都依赖于绩效沟通。将绩效沟通视为串联绩效目标管理过程的重要环节，使它贯穿于整个过程的始终，并根据不同绩效沟通阶段的目的和侧重点，明确沟通方式，提高沟通质量。
1.分解目标任务。在制定绩效目标阶段，绩效沟通的主要目的是分解下达绩效目标任务。为此，根据公司与省公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书及年度重点工作任务，通过公司领导与分管领导、分管领导与分管部门（单位）主要负责人、主要负责人与部门副职逐级沟通的方式，明晰各级绩效经理人职责，确定中层干部责任，落实年度绩效，并通过“绩效合约”形式，将年度目标任务予以明确并下达。当岗位发生变动或主要工作内容变动时，可向绩效经理人提出，经充分沟通后，对《年度绩效合约》进行调整或重新签订。
2.及时纠正偏差。在工作推进过程阶段，绩效沟通的主要目的是进行绩效辅导。通过正式沟通，如定期书面报告、定期会议沟通、一对一正式面谈和非正式沟通，实现上级绩效经理人实时掌握工作推进情况，并能对工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正，确保绩效计划的顺利推进。
3.全面分析评价。在绩效评价阶段，绩效沟通的主要目的是对中层干部在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时就发现问题的原因进行分析，确定下阶段改进重点。在进行绩效经理人评价时，人力资源部提请分管领导组织分管部门（单位）中层干部约谈，结合月度记录情况，回顾季度或者年度工作开展情况，查找存在的不足，分析产生原因，给予改进建议。
4.提出改进建议。在绩效反馈阶段，绩效沟通的主要目的是帮助中层干部了解绩效考核情况及本人在部门、公司各范围内的情况。季度绩效考核后，人力资源部根据月度记录，分析季度绩效评价结果，综合各级绩效经理人评价情况，肯定工作成果，提出建议改进方向，反馈至部门（单位）主要负责人，并由主要负责人结合工作实际，反馈到部门（单位）副职。年度绩效考核后，人力资源部在对公司所有中层干部绩效情况进行分析的基础上，进一步分析各部门（单位）中层干部绩效情况，着重从任职表现的各个维度及各项考核内容分析，找出相对突出和薄弱的因素。
三、结合评优选拔，强化结果应用
绩效考核要真正发挥作用，其结果必须与考核兑现、评优评先、选拔任用挂钩。
1.年度评优依据。在年度优秀中层干部评选中，将绩效排名在A类的中层干部分“部室正职、主业正职、集体正职、副职”四类，经领导班子投票，通过差额推荐的方式，产生当年度优秀中层干部，增强对绩效为A的中层干部的激励效果。
2.后备选才依据。将绩效考核结果与后备干部推荐结合起来，把中层干部近三年绩效纳入到后备干部评价细则，并在此基础上明确纳入正科级后备干部的中层副职的年度绩效必须在所有副职的年度绩效的前50%。
