预算执行情况分析

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预算执行情况分析范文第1篇

关键词：预算管理；预算执行分析

企业根据风险应对策略，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围内，其中包括预算管理控制。预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划，预算管理则是使企业的经营目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标，作为企业的约束条件，能从根本上保证企业经营目标的实现。目前，尽管许多企业都己认识到预算管理的重要性，并建立相应的预算管理制度，每年都会召开预算启动大会，但大多企业预算管理只是流于形式，虎头蛇尾，几乎很少企业对上年度预算执行情况作出检视。企业在管理层面、财务人员业务素质水平及业务方面存在变数等方面在一定程度上影响了企业预算管理执行的效果。

一、企业管理层面存在的问题对预算管理的影响

一个企业预算管理的好坏，很大程度在于高层领导的重视度。高层领导应在企业预算管理中起到垂范的作用，上行下效，严格执行预算管理。许多企业都有自己的一套预算管理制度，可很难在制度中体现量化考核指标，主要因为：如果预算超支了，业务还得开展，只是审批的流程需要增加难度，这时处罚的标准很难量化；如果预算节约了，应考虑是不是该做的业务没有去做，或者预算偏高本身就存在不合理性，如按节约额一定比例计提奖励显然也不合适。但企业应根据实际情况，对预算制度中奖惩方面作出适当的说明，严格执行才可保障预算管理的严肃性，确保管理过程中各环节的衔接，如缺乏有效的措施和手段对预算执行结果的考核与激励，预算管理也只能流露于形式。是否建立有效的预算考核机制，是影响预算执行的关键。

二、企业财务人员的业务素质水平影响预算的管理

在企业预算管理过程中，财务部门无疑肩负起重要责任，但在现实预算管理工作中，财务人员的业务素质水平会严重影响预算管理的质量。

第一，财务部门习惯把一些较专业的会计术语强加给非财务部门，造成统计口径的不一，最终造成数据可对比性差。企业中不是每一个部门都懂财务，许多企业财务人员在做预算统计时，给一个简单的表格给其他部门填写预算，说明填写要求与注意事项，为了统计的方便，一次性要求做年度分月的预算，一个费用科目不但要做全年的总数，还必须把该总数分摊到12个月中；个别企业的财务更为离谱，要求销售部门把每一个产品类别的销售数量及销售均价在未来的12个月中分配，可以想像一下，预算的准确性又有多高？企业相关部门为了配合只能应付了事。

第二，财务部门对数据之间的逻辑关系不会去测算，只为预算做些统计工作，不会去分析。如销售部门做了销售预算的同时也做了毛利的预算，制造部门对各产品的产能及产值也做了相应的预算，如果不去加以分析，数据之间可能就会出现矛盾，因为销售的规模要建立在企业产能的基础上，而毛利的水平还要根据材料及制造费用的综合测算评估来判断是否合理。

第三，财务人员对预算执行差异及其原因分析不及时，不能及时提供有效的相关信息给管理层参考，对预算管理的效果大打折扣。许多企业每年开展预算启动大会，而并没有预算总结大会，虎头蛇尾，这是一个普遍存在的现状，原因很简单，因报销结算等方面的时间差异，几乎没有一家企业能在年末准确统计出各责任中心所发生的实际费用，年末要统计数据只能是统计加估计，当年的数据一般要到次年的3、4月份左右才能全部准确统计出来，等到结果准确统计出来后，部门及相关人员等因素早己发生了变化，考核数据己没有多大意义。这样，在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性，预算管理变得毫无意义。

三、企业业务方面存在变数影响预算效果

第一，部门架构调整对预算的调整有一定的影响。一般企业在一个会计年度内，组织架构或多或少都要进行调整，每次架构调整时，往往会伴随人员的调整，部门合并时，把两个部门预算合并还好处理一些，但现实发生部门简单合并的情况并不多见，最常见的是交叉分离、新增部门，人员重新组合，几乎每一个新来的负责人都不认可前任负责人的预算，企业在出现架构变动时，也很难通过考核来实现预算管理；另外，因组织架构变动，财务人员在取数对比分析方面存在一定的难度，许多前期数据（上年同期数据、历史数据等）是作为预算参考数据主要来源，如果架构变更频繁，历史数据的获得难上加难。

第二，企业经营情况出现异动对预算管理也会存在影响。年度内经营方式变更，主营业务与其他出现异常时，对年初的预算会有很大的影响。如年内对产品的结构、生产的方式、经营的模式等发生了较大的改变时，或者年内出现临时、突发的事情较多时，年初所做的预算与实际偏离会很大，如果进行考核时，其执行结果会受到较大的影响。

四、结束语

从上述几方面存在的问题看，企业要想真正执行好预算管理，还必须根据企业的实际情况，如果存在以上多方面的不利因素，建议企业只作年度概算，对企业年度的资金情况及销售利润进行简单的测算。条件成熟后，严格进行预算考核，一方面将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作；另一方面对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。

参考文献：

1、陆政华.财务预算与成本控制[J].

预算执行情况分析范文第2篇

关键词：行政事业单位；加强预算管理；绩效考核探析

引言

预算管理是行政事业单位管理的核心，是单位内部控制的重要组成部分。利用预算管理有效地控制单位的整个工作，是单位内部控制的一个重要手段，并检验单位能否有效地核查资金使用的规律性和效率。行政事业单位加强预算管理与绩效考核相结合可以更好的降低服务成本和提高资金使用效率。

一、预算绩效管理与内控关系分析

在分析它们之间的关系之前，有必要定义它们的概念。预算绩效管理是指行政机构有目标的提高管理效率,这种管理方法注重控制系统在内的整个工作流程的管理,实现连接纽带，评估不同阶段的预算计划,核心是提高财政资金的使用效率、规范财政资金的运行。内部控制主要包括通过各种控制方法预防和控制经济活动中的潜在风险，以确保各种活动的顺利进行。在实践中，预算执行情况的管理与内部控制密切相关。第一，预算执行情况的管理是以内部控制为基础的。如果预算执行情况的管理不符合内部控制标准和规范，就不可能取得预期的管理成果。第二，预算绩效管理是内部控制的重要手段。通过这种方式，各种内部控制手段将得到充分执行。最后，目标之间有高度的一致性，这就需要改进预算资料的真实性和可靠性，提高预算管理的效率，并改进预算执行情况管理的标准化。简而言之,当进行内部控制框架、预算绩效管理责任人可创造有利氛围,深入整合内部监督和预算绩效评价管理,为行政事业单位长远可持续发展奠定基础。

二、行政事业单位预算管理和绩效考核存在的问题

1.预算管理和绩效考核指标体系不科学

我国许多行政事业单位在预算管理和业绩评价方面有不合理的规定。在大多数机构中，预算管理和业绩评价没有按所进行的工作和工作人员所承担的责任分列。仅仅是肤浅的评估，这就会导致不公平和不公正。本单位的考核标准仅限于几个方面:有的员工工作更多，有的员工工作更少，但工资是一样的，付出和收入不成比例的现象引起了一些员工的不满，降低了他们的工作积极性。预算管理的核心是预算管理指标。预算管理应该是建立在一套完善的绩效考核标准之上的。但是，许多单位的预算管理指标过于僵化和不完整，无法准确评价结果。

2.缺乏加强预算管理和绩效考核的意识

预算管理和绩效考核对于行政事业单位的发展来说不是很受重视，并没有将这些工作作为平时发展的核心,预算管理和绩效考核的工作因没有统一管理,不能有效运作,这影响了职能充分的发挥。一般行政事业单位的管理者对预算支出与绩效考核相结合的管理不够重视，认为预算管理评价工作不是很重要,未建立评价、审计和预算管理制度,忽略了部门预算绩效管理。

3.管理和考核的有效性不足

管理层必须确保管理和评估是全面的。然而，我国大多数行政事业单位显然缺乏有效的管理和控制，没有建立全面的预算管理和业绩评价机制。这方面的缺乏也影响了考核评价机制在预算执行监督、控制模块的性能发挥,造成预算管理的失误。不能及时纠正超出预算的支出,找不到任何明确定义跟踪预算监督,缺乏全面系统的监督体系，可能会引起内部工作的混乱，甚至暂时无法工作。行政预算管理和业绩考核评价方面缺乏行之有效的监督可能导致一些人为了自己的利益而挪用公共物品，损害本单位的利益。因此，有必要建立和改进行政预算管理和业绩评价制度，以保护单位的公共利益。

三、行政事业单位加强预算管理与绩效考核探析

1.重视预算事前绩效目标的设定，强化预算资金与绩效挂钩

积极引进具有专业资格的独立第三方，对下一年预算或即将开展的项目预算进行绩效目标预评估，并作为专题报告的主题。对项目实施的可行性、项目投入产出比、绩效目标的合理性、资金的符合性进行全面、客观的评估，并对绩效目标的最终结果提出最终建议。一旦通过评价，评价结果将作为年度预算经费的基础。目前，一些地方政府在项目前期通过绩效目标考核准确制定项目预算，提高了项目执行过程中项目整体实施的效率和质量。一方面，事前的业绩评价目标制定促进了项目的全面可行性，提高对项目执行情况的科学监测、改进公共资金的使用和服务质量的监测。一方面评估前报告,协助行政机构编制预测业绩指标和基准项目的预算,这便于实施绩效考核管理,在以后的预算执行过程中加强高水平编制和监测项目的执行。这种绩效评价方法,有利于不断提高以精细度为基础的预算编制和执行情况,促进建立良性竞争机制。

2.完善预算绩效评价与结果应用

预算执行情况的评价及其结果的应用是预算执行情况系统管理的最关键部分。预算执行情况评价机制应在各单位领导之间有效地分配预算执行情况管理的目标。本组织各级的服务和工作人员应将业绩评价同个别年度全面评价的结果联系起来，不断加强自我控制和检查，并加强全体工作人员对资金使用的关注和重视。预算执行情况评价机制不仅应就评价指标、评价方法、评价内容、评价周期和评价结果达成协议，而且还应考虑到为全体工作人员制定的指导方针和奖励办法。通过个性化的奖励，鼓励一线员工主动设定绩效目标，提高目标实现率。建立和实施预算执行责任制度，并将公开评价的结果提供给各部门，使其做好充分准备。执行预算执行情况评价结果的机制可以加强预算资金预算管理的内在动力，并加速公共服务职能的转变。

3.预算管理应加强风险防控

预算管理的风险点如下:第一预算的执行和预算的制定是分开的。在执行过程中，没有考虑到年初的具体详细预算数据，导致预算超支或未充分利用未使用的资金。第二，预算的使用批准不严格。在预算执行过程中，未经预算主管机关同意，存在自行决定修改预算用途的情况。解决办法如下:第一提前统筹规划预算工作。第二严格审批程序的设定与监督。我们应该了解当年预算的进展情况，充分考虑到今年下半年的预算执行情况和年底的盈余结转情况，以及明年的实际筹资需要。编制预算和预算政策的基础，以考虑到新的问题和情况;完善产业调整过程。提前制定公共采购年度预算计划，研究公共采购的合理性和可行性，规划公共采购的规模。必须对未列入部门预算的资金进行适当的预算，以确保收入和支出预算的完整性。

4.加强制度制定和执行环节关联

第一，业务的规模、性质、收入和支出制度因行政机构的不同而有很大差别，导致管理模式和财务评价指标有很大差别。建议在各级行政机构开展管理研究,根据实际情况,人员规模、收入和支出的规模和不同机构的其他指标,以评估不同层面的财务业绩指标。第二，目前行政机构存在财务人员不足的情况，行政机构的大多数预算负责人都是身兼数职，一人负责多项财务任务。财务人员的预算管理培训限于编制报表，缺乏预算管理制度设计和日常管理方面的培训。加强对预算管理人员的适当培训，并应向具有必要规模和资格的单位提供专门的预算管理人员。第三，在系统设计阶段，根据具体的执行地点、业务流程、时间节点、预期目标等进行细化。一级级落实责任人、各阶段严格遵守各项考核规定和预算管理程序,以确保遵守合理预算,确保预算调整的过程标准化和确保核查工作质量。在执行过程中，应不定期进行监督检查，以检查内部控制的结果是否与实际工作相符。

5.做好安全风险防范与控制

在信息时代，行政事业单位的预算信息迅速增加，预算管理的风险不断增加。在实践中，预算执行情况管理和内部控制都强调有效预防和控制与预算安全有关的风险。行政预算程序应该适应变化、预防和减少安全风险,加强安全风险控制能力,认真分析影响安全的因素及其关系，内部控制机制进行相应的科学规划,加强风险控制。在发生财务安全风险时，应立即按照相关计划采取风险应对行动，尽量减少风险。预算编制、预算执行和事后评估阶段,应当有计划地评价预算，结合绩效考核及时发现问题,一旦不符合预算管理绩效目标、任务和责任,立即采取措施,解决潜在的问题,以加强预算控制方面的能力,提高其职员的责任感。与此同时，行政事业单位应确保内部信息能够在联检组内迅速和有效地交换，以避免与影响内部控制管理有效性的信息不对称有关的风险问题。

四、小结

综上所述,鉴于预算管理、绩效考核和内部控制的密切关系,为了进一步提高预算绩效管理水平,依靠内部监督的行政机构为改善总体预算绩效管理。行政管理实践中,通过加强内部控制机制和绩效考核评价管理机制,将预算绩效管理的风险防范和改进预算绩效评价标准管理深度融合,注重结果的预算和内部控制,有效运用绩效和预算影响管理职能，促进行政管理的健康稳定发展。

参考文献：

[1]薛晖.预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式探讨[D].北京：首都经济贸易大学，2017.

[2]王华军.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].中外企业家，2017（4）：252-253.

[3]戚迪.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2017（10）：40-41.

[4]李纯.行政事业单位加强预算管理与绩效考核探析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2016（9）：11-12.

[5]杨国栋.内控视角下行政事业单位预算绩效管理体系构建[J].中国乡镇企业会计,2018.

[6]宁文静.事业单位预算管理存在的问题及应对措施[J].中国集体经济,2018.

预算执行情况分析范文第3篇

【关键词】军队预算;执行;评价指标

根据综合预算制度的管理要求,预算单位要把所有经费,包括维持性经费、建设性经费、政府专项经费、预算外经费、库存物资,全部纳入预算统一管理。因此,笔者认为,军队预算执行评价指标应包括预算经费支出基本情况指标、预算调整情况指标、预算外经费收支情况指标、历年经费结余使用情况指标和实物资产管理情况指标。

一、预算经费支出基本情况指标

(一)预算经费支出完成率

预算完成情况分析可以在不同时间进行。在预算完成以后进行的分析,则应以预算为主要依据对单位各项经费的收支情况进行比较、检查。在预算执行过程中进行的分析,是对预算执行进度的比较和测算,是为全面完成预算提供保障,也是预算执行过程不可缺少的环节。

1.年末或事业任务完成的情况下,其计算公式为:

指标大于1说明预算执行情况不好;指标越小说明预算执行情况越好。

2.年中或事业任务完成过程中,经费开支比较均衡的情况下,其计算公式为:

3.年中或事业任务完成过程中,经费开支不均衡,但在可以测定事业进度的情况下,其计算公式为:

一般情况下,2、3分析指标越小,说明预算执行情况越好。其含义是指某项(类)经费截止会计分析报告期末,累计预算执行情况。

(二)预算节超情况分析

在分析预算支出完成率的基础上,还可以进一步分析经费的节超情况。主要是找出实际支出数与预算支出数的差异程度,有节超额和节超率两个指标。

节超额=预算支出数-实际支出数

上述指标计算结果为正数,表示节余;计算结果为负数,表示超支。需要注意的是,“预算支出数”也应考虑分析期的事业完成进度或分析期间。

(三)未来预算执行情况的预测分析

在分析预算支出的完成率和分析经费节超情况的前提下,对未来预算执行情况进行预测,以了解经费支出的趋势,采取有效的措施适时地调整预算,保证预算的正确执行。

未来预算执行情况分析,是在假定分析期预算完成率和节超率不变的情况下进行的。有四个指标:

预计全年支出额=年预算额×预算完成率

预计未来支出额=预计全年支出额-实际已支出额

预计全年节超额=年预算额×节超率

预计未来节超额=预计全年节超额-实际已节超额

(四)非事业性(间接性)支出比率

非事业性支出是指业务部门组织事业活动过程中开支的办公费、会议费、非编车辆修理费等开支。

该比率越低越好,因为非事业性支出比率越低,说明部门事业经费用于事业支出的程度越高。应制定有关事业经费的非事业性开支控制比率,以考核事业经费用于事业建设的程度。

二、预算调整情况指标

调整预算是预算执行过程中的一件大事,预算调整率应作为一个重要考核指标。当遇有预算调整的情况时,可对预算的调整幅度进行分析,通过区别主观因素或客观因素来评价预算编制的科学性、准确性。

该指标主要是分析在经费标准和单位事业任务没有变化的情况下的调整情况。使用该指标进行考核,能够较为客观地反映预算编制的科学性和准确性。

三、预算外收支情况指标

(一)收入计划完成率

在不同时期均可以进行分析研究。可以分析某项预算外经费收入计划完成情况,也可以分析全部预算外经费收入计划完成情况。

(二)成本费用支出率

该比率越低越好。成本费用率越低说明收入效率越高。

(三)预算外经费上缴完成率

若比率小于100%,表明应上缴经费尚未交足。

四、历年来经费结余情况(家庭经费情况)分析

历年留用经费增减情况的分析,一般是在年终账目清理以后,将年终实际结存数与年初实际结存数进行比较,也可以根据需要,在预算执行进度相差不大的情况下,确定某一时期与历史同期进行比较。分析时,通过增长额和增长率两个指标反映经费“家底”的增减程度,计算公式如下:

五、实物资产管理工作情况分析

(一)库存物资管理情况分析

物资归事业部门管理,分析时应与有关事业部门共同完成。主要分析物资限额管理情况、物资完好情况、物资周转情况。

1.物资限额管理情况

主要分析实存物资与库存物资限额的比较情况。存量不足可能影响事业任务正常近期完成;超过限额则造成超储积压,既浪费资金又容易造成财产流失。随着时间的推移,库存物资的价值会发生变动,单位承担的价格风险相对较大。

2.库存物资完好率分析

3.物资周转情况分析

主要分析库存物资周转次数和周转天数两个指标,即全部物资周转一次所用的天数和年度内全部物资的周转数。

会计年度内物资周转次数越多或周转一次用的天数越少,说明周转速度越快,表明库存物资适用程度高,积压现象少或没有积压。反之,表明库存物资周转速度慢,说明有积压现象或物资适用性差。

(二)固定资产管理情况分析

主要分析研究固定资产完好率和固定资产利用率。

固定资产完好率是衡量一个单位固定资产管理优劣的重要指标。

固定资产利用率是指为完成事业任务而使用的固定资产与为该项事业购建的全部固定资产的比率。

分析固定资产利用率,既要分析管理上的原因,如盲目上项目、盲目购建等原因造成的利用率低,也要注意分析客观原因,如事业任务的调整、部队精简整编等。

【参考文献】

[1] 李淑侠. 基于平衡计分卡的绩效评价系统研究[D].武汉理工大学,2005.

预算执行情况分析范文第4篇

【关键词】高校；预算；管理

随着我国教育体制改革的不断深入推进，高等教育办学规模逐步扩大，呈现出持续发展的态势，许多高校在加紧基础设施建设和新校区的建设，对资金的需求出现了前所未有的迫切状况，国家对高校经费投入的不足，使高校资金严重短缺，高校所需资金量越来越大，资金需求与筹集矛盾越来越突出，成为严重制约高校发展的瓶颈。

因此，高校必须加强预算管理，使有限的资金充分发挥最大效益，提高资金使用效率，保障学校各项工作的正常运行。预算管理成为高校财务管理的核心内容，是高校财务管理的重要工作和关键环节，贯穿于资金的筹集和使用的全过程。财务预算管理的好坏直接关系到高校能否生存并壮大，关系到高等教育事业能否持续稳定的发展。

一、目前高校预算管理存在的问题

（一）预算编制方法不科学

目前在高校的预算管理方法中，一般都沿用传统的“基数+增长”的增量预算法。增量预算法简便、易操作，但是这种预算编制方法既不科学，也不规范，更不符合公平效率原则，不利于调动各种增收节支的积极性，造成教育资源的浪费。

很多高校的预算管理都是由财务部门全面负责并实施，因此学校的很多部门都没有积极主动地参与预算编制，对于自己部门的经费申报依据没有经过充分计算、测试和调研，这给预算的编制和执行带来很大的不确定性。

（二）预算执行控制力度不够

很多高校预算一经下达，只要各部门不突破预算安排数，便心安理得，没有制定预算管理相配套的一系列制度、措施，预算安排是否合理、预算控制系统是否完善等无人过问，对于预算的执行结果关注较少，预算应有的作用被削弱。有些部门因为年度预算有结余，为保证下收预算指标不被削减而突击花钱。这样不但不能提高资金使用效益，反而造成了浪费。

（三）预算监督不力

高校预算管理往往存在编制预算是一回事，执行预算是另外一回事，预算结果与预算大相径庭。有些院系随意开支，一旦超支立马要求追加经费，造成预算的失控。对没有什么具体原因超支的院系，而且下期预算往往争取到较多的经费，这种状况明显不合理。

（四）绩效考评机制不健全

预算绩效评价工作是预算管理的重要环节，强调的是责任的绩效。目前各高校在预算执行中缺乏有效的绩效评价体系，也没有相应配套的奖惩措施，高校资金的使用效益缺乏应有的考核、监督和评价。在执行中没有将部门经费与工作目标捆绑，没有与工作绩效挂钩。部门负责人经济责任不明确，事权和财权未能做到真正的统一。由于节约没有奖励，超支没有控制和惩罚，造成各部门争夺资金，加剧了资金的短缺的矛盾，影响了资金使用效益，不利于学校事业的发展。

二、加强高校预算管理的对策

（一）运用科学预算管理办法、引入全面预算管理机制

1.高校财务预算的编制应及时、完整和真实可靠。高校预算应是由单位预算、部门预算至下而上逐级汇编而成的，形成了一个有机的整体，这就要求它的编制要及时完整。高校预算编制既要实事求是、量力而行，预算编制中必须如实地反映有关情况，不能弄虚作假。

2.高校财务预算编制的方法要科学合理。引入以成本效益分析为基础的零基预算和绩效预算。零基预算对于任何一笔预算支出都不是以现有费用水平为基础，而是一切以零为起点，从根本上考虑费用支出的必要发生数额的多少，这样能使所编制的预算更切合当前的实际情况。绩效预算要求高校内部各部门或学院在上报本部门预算的同时，还必须报送结合学校同阶段发展规划所制定的本部门工作目标。学校下达部门绩效预算的同时，还应下达部门该阶段工作目标，作为该部门本阶段预算金额投入应有的产出。

3.将预算编制的内容要尽量细化。细化预算编制的内容，有利于提高预算管理的质量，也为监督管理提供了依据。高校财务管理制度规定，高校要打破过去预算内资金和预算外资金分别核算的界限，建立“大收大支”的财务理念，所有的收入统一纳入学校预算范畴，合理地统筹安排预算支出。

（二）强化预算执行控制力度

预算编制后，若不进行严格监控，那么预算就形同虚设，完全失去了意义。这就要求高校制定相应的预算规章制度，加强对预算执行过程的管理和控制，定期、不定期检查和分析预算执行情况。高校可建立预算执行情况定期分析制度，由财务部门定期向校内各学院和部门提供预算执行情况表，及时掌握各部门预算执行动态，并监督各部门加强预算执行管理；各部门都是预算责任中心，要树立成本意识，定期向财务部门反馈预算执行情况。

（三）加强预算监督力度

高校应严格执行高校财务制度的相关规定，避免预算的随意追加、调整。高校预算一经批复后，就应当成为一项必须严格执行的财务制度，不得随意追加或调整。对于确需追加或调整的，应当按照严格、规范的预算调整审批程序，方可调整。只有这样，预算的严肃性、权威性才能真正树立起来。监督部门将收集的信息反馈到决策部门，及时发现问题，及时采取措施，防范财务风险和管理漏洞，以促进预算管理水平的提高，不断完善高校预算控制系统。

（四）完善预算绩效考核制度

预算绩效考核是预算执行结果评估的重要环节，是对高校预算执行过程、完成结果以及产生的效益进行全面的考核评价。高校应根据实际情况，制定切实可行的预算考核奖惩机制，结合对各部门预算执行情况的考核，制定相应的配套奖惩措施，对积极增收节支、预算执行情况良好、资金效益高的部门要表扬，并采取适当措施给予奖励。对浪费资金、预算超支、预算执行情况不好、资金使用效益低下的部门要批评，并适当扣减其部门经费，情节严重的还要追究相关负责人的经济责任。这样可以维护预算的严肃性和有效性，充分调动学校内部各方面预算管理的积极性，使财务预算管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

总之，高校应增强财务预算的责任意识、效益意识、节约意识和风险，把预算管理的各项制度落到实处，最大限度地开源节流，让有限的资金发挥最大的社会效益和经济效益，为维持高校持续、协调、健康发展提供财力保障。

【参考文献】

[1]陈美学.高校部门预算存在的主要问题及其对策[J]事业财会，2006（3）.

预算执行情况分析范文第5篇

关键词：国有企业；预算管理；事先控制

一、预算管理对国有企业的重要性

预算管理有助于推动国有企业经济运作长期有效的运行，对国有企业内部管理的完善起到了不可替代的作用，决定了国有企业的整体发展，其重要作用主要体现在以下几个方面：

（一）有利于达到事先控制的效果。国有企业的发展在很大程度上取决于国有企业内部管理水平的高低，而预算管理通过事先对企业内部各项事务进行有计划的安排，可以让高层的管理者整体把握企业未来发展的大方向以及企业发展的一个大体的进度情况，从而进行部门工作的调整以及安排。可以说事先的预算管理，起到的是一种事先控制的效果，强化了国有企业的内部控制，一方面，领导对企业未来的发展有了更清晰的认识，可以做出下一步的发展规划，而员工接收到上级下达的预算执行方案，也会更加了解企业未来的发展方向，可以不断调整自己的个人规划，与企业发展相契合；另一方面，预算管理在一定程度上减少了浪费，根据做出的预算进行投资，既避免了企业进行不必要的投资，使资金达到最大程度的合理使用，又减少了重复或者无效的投资，节约了企业的资源。

（二）有利于加强对国有企业资金的管理。资金是一个企业发展的基础，任何企业的发展和运营都离不开资金的支持保障，对于国有企业而言，因其规模庞大、员工数量多、涉及的业务范围大，运行的过程中会需要更多的资金投入，因此，资金在国有企业发挥更大的作用。资金作为国有企业生产运作等一系列活动的物质基础，渗透到企业的方方面面，可以说资金链的通畅是国有企业长远发展的保障。预算管理可以提升国有企业对资金的有效管理和使用，通过事先的预算，确定每个项目或者部门的预算，合理的安排资金的使用情况，从而将资金的用途发挥到最大，加速资金的周转，减少国有企业发展的过程中资金链断裂对企业后续发展影响。

（三）有利于绩效考核的量化。国有企业通过制定有效的预算方案，既可以减少企业运作过程中风险的发生，也给后续的绩效考核提供了可以量化的指标，提高了考核的效率。绩效考核是以可以量化的考核指标为考核基础，而前期进行的预算可以作为后期考核的依据。此外，还可以将每一期的实际发生值与预算值进行一个预算对比，作为考核依据的同时，找出实际值与预算值之间产生的偏差，并分析产生偏差的原因，预算对比也可以纳入到绩效考核中去，有利于偏差的纠正。

二、国有企业在预算管理实行中存在的问题

（一）缺少预算管理的意识，现有的预算编制不科学。预算管理只有与企业的实际情况相符合，才能根据企业的情况做出合理的预算方案，使预算发挥最大的作用。一方面，很多国有企业还没有意识到预算管理的重要性，缺少清晰的认识，甚至将预算管理简单的理解为财务管理，不做区分，导致预算管理的工作十分混乱。另一方面，预算管理工作没有制定适合的预算目标，导致预算不具备实施的可行性，预算的编制要有确定的真实依据、科学的编制方法、合适恰当的编制内容，只有具备这几个条件才能做出科学合理的预算。但是部分国有企业进行预算编制的时候并没有合理的依据，设置的预算指标也脱离企业的实际，导致预算的编制过于片面。

（二）预算执行不到位，效率低下。预算管理并非只是进行预算的编制，做好事前的控制，还应该注重执行过程中及执行之后的情况，尤其要注重事后的控制。现阶段，很多国有企业十分重视预算编制工作，然而忽视了对于预算执行情况的分析，没有编制相应的预算执行情况的分析报告，分析预算偏差产生的原因，而只是关注预算的目标是否实现，只要预算目标实现了，对于产生的预算偏差就没有进行后续的调查分析。此外，国有企业的性质决定了其内部组织关系复杂的现状，组织机构过于庞大，层级过多，因此，在预算执行的过程中，会因为层级过多导致信息传递有效性的降低，信息失真严重，从而影响预算的进行，降低预算执行的效率。

（三）缺少合理的奖励机制。国有企业现有的预算管理缺少合理的奖惩措施，对于预算执行情况只是简单的进行评估，并没有落实到具体的奖惩，忽略了预算管理的真正目的。现有的预算管理更多关注的是对资金使用情况进行控制，而忽略了对于员工积极性的调动，但预算管理最根本的在调动员工积极性的同时提高内部管理的效率。此外，企业在进行绩效考核的时候过分注重可以量化的财务指标，而没有将一些非财务指标考虑进来，考评指标不够全面，会打击员工执行预算的热情，因为他们会认为有些工作即使做了，也不会得到上级领导的认可，不会被纳入到考评体系中，最终上级也只是根据预算目标是否实现来考核，所以导致员工的积极性偏低。

三、构建有效的国有企业预算管理体系

（一）提高预算管理的认识，优化预算编制的模式。一方面，倡导预算管理的全员参与。预算管理并非只是财务工作的一部分，一定要摒除这种陈旧的观念，提升员工对预算管理的认识。预算管理是与企业的发展战略联系在一起的，是对企业长远发展的一种支持和保障，因此，在制定预算的过程中一定要以企业的战略目标为核心，由上而下，具体到部门的预算乃至员工个人的预算，营造一种从上而下、全员参与的氛围。另一方面，制定切实可行的预算目标。在进行预算管理之前，要根据国有企业的发展阶段和周期进行及时的调整，使得预算管理能够与时俱进，与企业的发展相适应。此外，预算的编制要有合适的依据，因此，国有企业要对自身的财务状况有一个清晰的认识，并了解各项业务的发展状况，以及市场行情的不断变化，才能在此基础上编制预算，保证预算管理的可操作性。

（二）定期分析预算的执行情况，提高预算执行的效率。首先，预算编制只是保证企业预算目标实现的第一步，还应该注重预算管理后续的分析工作，定期的按照月度、季度、半年度等对预算的执行情况进行分析，并出具相关的预算执行情况的分析报告，找出产生偏差的具体部门或者业务，对于偏差过大或者经过分析预算目标确实不可行的预算方案，可以进行适当的调整。其次，编制预算执行情况的分析报告可以帮助上层领导更好的了解预算的执行情况，但是并不能提高预算执行的效率，效率的提高还要依赖于有效的考核体系，将预算的执行情况量化为可以考核的具体指标，纳入到考核的体系中去，通过定期的考核来加强对预算管理的监督。最后，在考核的同时，还可以结合责任制，将预算的执行情况具体到部门乃至个人，这样可以减弱国有企业组织关系过于复杂的弊端，进行更有效的信息传递，将预算的目标具体到每个员工，落实到个人，从而保证最终目标的实现，提高执行效率。

（三）一方面，要根据预算的执行情况进行合理的奖惩，可以从物质和精神两个方面入手，给员工提供加薪、晋升机会、外出学习等多种方式的激励，这不止是对预算管理进行有效的评价，也是对员工预算执行情况的肯定，有利于调动员工的执行预算的工作热情，全身心的投入到现有的工作中去。另一方面，对于预算执行情况的考评要做到客观公正，可以测量的财务指标只是考核的一部分，不能作为考核的全部，要将其他的一些预算指标纳入到考评体系中，综合全面的考评预算的执行情况。通过客观公正的考评体系，让员工感受到公正的对待，笼络人心，提高员工对企业的信任程度和忠诚度，从而提高他们工作的积极性。

四、结束语

综上所述，预算管理在国有企业的发展过程中发挥了不可替代的作用，关系到了整个企业的发展规划，预算是否符合实际、是否具有可实施性，都关系到企I最后的战略执行情况。因此，国有企业应该注重优化内部的管理水平，提高企业自身的核心竞争能力，让预算管理真正的发挥事前控制的功效，并不断的提高预算执行的效率。

参考文献：

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