员工薪酬管理制度
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇员工薪酬管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
员工薪酬管理制度范文第1篇
为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。
本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。
薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。
相关专题：
公司管理制度范本大全
第二章工资结构
一、基本组成
员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。
二、技能工资
技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。
三、质量奖
根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。
部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。
四、效益工资
根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：
1、确定月度效益工资应发总额
将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。
2、确定部门效益工资实发总额
根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。
为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。
3、部门内员工效益工资的分配
由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。
五、相关补贴
设以下两种补贴：
夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。
店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。
第三章工资确定与调整
根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。
新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资
达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。
根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。
第四章工资结算
于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。
根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。
员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。
员工缺勤按以下方式计算：
假种:法定假年休假产假计划生育假慰唁假病假旷工
旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。
离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。
第五章福利
为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。
除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。
薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。
本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。
附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、
员工薪酬管理制度范文第2篇
关键词： 信息披露 报酬汇总表 薪酬委员会
信息披露制度是证券市场的核心制度之一，“阳光是最有效的消毒剂”，真实、准确、完整的信息披露能够有效防止证券市场的欺诈、不公平现象，也是上市公司与投资者、市场监管者的主要交流渠道。上市公司高管人员的报酬信息披露是整体信息披露的重要内容，报酬信息的充分披露有利于增强证券市场和高级管理人才市场的竞争性和公平性，从而促进资源的优化配置。随着的快速发展、股价飞速上升以及股票期权计划等长期激励机制的引入，公司高管人员的报酬水平急剧增长，虽然在美国安然、世通公司引发的公司信用危机中，股权激励受到置疑，但以股票期权为主的股权激励制度仍是迄今为止解决公司委托最好的制度创新之一。因此，强化管制和监督，强化市场力量在高管人员报酬问题中的作用非常重要，美国新近出台了如《萨班斯-奥克斯利法案》等一系列加强监管的举措，但美国证券监督管理委员会于1992年10月15日颁布的高管人员报酬披露规则，要求用报酬汇总表等图表方式简明、详尽的说明对公司高管人员的报酬安排，对我国报酬信息披露制度的完善仍具有一定借鉴意义。
一、高管人员报酬披露的意义
首先，高管人员报酬信息的充分披露有利于公司的长远发展。制度的发展，所有权与经营权逐渐分离，巨型公众公司的股权高度分散，单个股东缺乏公司经营的兴趣、知识及经验，而且竞争激烈、复杂多变的市场要求公司的经营者必须迅速灵活反应，为提高公司的经营效率，董事会享有广泛的独立处理公司事务的权利，以保证现代商事交易的快速和确定。由于所有者与经营者的利益冲突，高级管理人员可能因为缺乏足够的动力而产生“偷懒”（shirk）现象，也可能因缺乏有效的监督制约机制而滥用职权，因此，为充分发挥高管人员的能动性，公司必需设计具有激励性、竞争性的报酬计划，同时应引起高度重视的问题是，高管人员可能利用信息的不对称，操作报酬计划的安排侵吞公司利益，加强报酬信息的充分披露则会防止高管人员的不当行为，激励高级管理人员以努力提升公司业绩为目标，为公司的最大利益和长远发展服务。
员工薪酬管理制度范文第3篇
关键词：国有企业：薪酬管理
一、薪酬管理概念及意义
1.薪酬管理
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理制度是具体体现在企业人力资源管理过程中，对于分配原则、保障原则和激励原则的规定和执行方案，它的制定必须依据公司发展战略，结合公司现阶段发展水平，不断调整更新，真正做到有的放矢，有效的激励员工积极性，保持员工的稳定性，在育人、用人，尤其是留人方面发挥应有的效能。
2.薪酬管理的意义
薪酬管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，在帮助实现人力资源发展战略，实现企业经营管理目标有着重要的意义。从现实角度分析，薪酬管理的意义表现在两个层面，一是保持企业内部公平性，最大限度的保障企业内部员工的稳定性，积极性；二是帮助企业增强外部竞争性，使企业在外部市场上对于优秀人才的引进更具吸引力。
2.1保持企业内部公平性，帮助企业打造一支能打胜仗的队伍。
保持薪酬管理制度的内部公平指的是员工之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是：员工关于薪酬公平性的反馈评价的高低，它可以直接体现出现有薪酬制度的设计是否合理，是否有利于增加内部员工的满意度。
通常来说，薪酬管理制度内部的不公平主要原因有以下两种情况：一是“差距过大”，如果企业薪酬管理制度内部差异过大，即对工作表现优秀的员工提供高水平的薪资标准，以此降低优秀人才的流失率，而对于普通员工的薪资水平定的较低，二者差异太大，则会降低很多普通员工的满意度，从而导致内部人员管理、合作等各方面的问题；二是“差距过小”，即优秀员工与普通员工之间的薪酬差距小于工作本身的差距，在这种情况下工作表现优异的员工，无论在工作业绩或者工作饱和度方面都远高于普通员工，但是薪资水平相差无几，如此会打消优秀员工工作积极性，将“优秀员工”退变成“普通员工”，甚至造成大量优秀员工流失。
保持薪酬管理制度的内部公平性，不仅能够有效激励优秀员工，为企业培养和锻造一批本领过硬、能力出色的骨干核心人才队伍，而且能够保障普通员工，为普通岗位和基础工作的顺利推进提供坚实的人员基础，形成一支关键时刻人才辈出，能打硬仗、能打胜仗的队伍。
2.2增强企业外部竞争性，帮助企业稳定尖端人才吸引新鲜血液。
薪酬管理制度的外部竞争性主要体现在两个方面，一是保证内部优秀员工的稳定性，二是增强企业对于外部市场优秀人才的吸引力。企业的薪酬管理制度是否具有外部竞争性，最直观的表现就是内部优秀人才的流失率和外部招聘优秀人才时与竞争对手的优势。
薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的定位领先于市场水平；二是追随政策，薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业在制定薪酬策略是需要紧密结合工作分析情况，认真分析员工结构，确定核心岗位，也就是需要重点保障和激励的岗位，对这些岗位采用市场领先政策。与此同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握核心岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先。
企业有重点的实施领先策略，不仅有利于留用和激励现有核心岗位的优秀员工，同时对于外部市场或竞争对手所拥有的行业优秀人才资源产生巨大的吸引力。
二、A公司薪酬管理制度现状
A公司现有员工2260人，执行的薪酬体系类型有薪点制、计件工资、劳动日制、年薪制以及谈判工资制共计5种。现行薪酬管理体系以薪点制、年薪制为主，谈判工资为辅，多种薪酬管理制度并存，宏观层面来看，无法形成完善的管理体系，微观层面分析，多种管理制度并行对于员工激励作用欠佳。从公司目前薪酬制度实施情况以及长远规划来看，现行薪酬管理制度不能满足于公司发展。具体来说，主要存在以下问题：
1.薪酬管理制度繁杂，未形成管理体系
A公司目前正在使用的薪酬类别有5种，执行薪点制的员工为148人，劳动日制员工为61人，两种薪酬制度下的员工人数占总人数的80.38%。结合外部市场薪酬水平的冲击和竞争压力，公司根据实际情况制定并实施谈判工资、年薪制等薪酬管理制度，但是从整体来看，种类过于繁杂不利于对公司薪酬管理全局的掌控。公司业务线以及人员类别的多样性，造成薪酬管理的无序，薪酬管理方式过于复杂反过来不利于公司对于员工的管理。
2.薪酬激励形式单一，无法形成竞争性
以公司薪点制薪酬管理制度为例分析，员工主要可以通过晋升或考取各类资格及职称证书两种途径调薪。从晋升途径来看，目前除普通员工分为6个等级外，其余职务均只有2―3个级别的差异。工资构成中的“证书”要素有利于激励员工积极考取各类证书，服务于公司资质升级及项目投标，但是并不利于充分调动广大员工的工作积极性。公司现行薪酬管理办法使用范围第二广的劳动日制，简单的以员工出勤天数作为薪资核算的依据，更是无法对优秀员工进行有效激励，对于外部优秀人才的吸引力微乎其微。
员工薪酬管理制度范文第4篇
目前，我国大多数现代酒店薪酬管理的员工激励机制存在问题，具体体现在四个方面：一是酒店决策层及员工的薪酬激励观念落后。酒店决策人员通常只重视酒店营业利润的增加，他们认为完善员工薪酬待遇制度等会加大酒店的投入，提高酒店的运营成本，使利润大大降低；酒店员工大多数学历水平较低，尤其是基层员工，虽然他们渴望得到酒店的激励，但不具备应有的主动性，依旧传统地认为自己能定期拿到工资就很满足了，对薪酬激励观念没有清晰的认识。二是酒店对薪酬管理激励方案的评价不到位，宣传力度较小。酒店制定好薪酬管理激励方案之后就急于将其投入使用，追求短期效果，导致员工并不了解酒店推行薪酬管理激励方案的真实意图，认为跟自己没有多大关系。于是酒店薪酬管理激励方案在实施过程中就无法得到广大员工的配合、支持，对员工的激励作用得不到发挥。三是酒店文化建设力度不够，对员工没有形成凝聚力、向心力，导致薪酬管理激励方案的实施缺乏保障。四是酒店的员工激励制度不健全，没有建立实施薪酬管理激励方案的配套措施，在员工之间没有形成激励效应。
二、促进酒店薪酬管理对员工发挥激励作用的策略
1.现代酒店决策层及员工都要转变激励观念
首先是酒店决策层要及时更新激励观念。只有酒店的决策层及时将激励观念更新，才能确保酒店内部顺利开展员工激励工作。国内一些大型酒店目前并不重视对员工实施激励管理，采取的激励手段单一、落后，这跟酒店决策层落后的激励无用论观念有直接的关联性。所以酒店要想通过薪酬管理激励员工，就必须立即促使决策层更新激励观念，制定新的薪酬管理方案，凸显对员工的激励，让决策层认识到激励员工的重要性。总之，酒店的决策层必须从根本上转变对员工激励的传统看法，在日常运营过程中树立起员工是酒店取得财务成效的重要资源的理念，秉持以人为本的管理思想，使薪酬激励管理在实践中获得支持。其次，酒店决策层应积极引导员工正确树立激励观念。在大多数酒店现有的员工薪酬管理激励方案中，员工不仅是激励对象，同时也是激励主体，所以薪酬管理激励方案的制定、实施均离不开员工的大力支持。但是，酒店决策层所制定的薪酬管理激励方案要想跟酒店的实际情况相符，就必须鼓励广大酒店员工将自己的激励需求表达出来，只有得到员工的配合、参与，薪酬管理激励方案才能顺利实施，否则，即便酒店决策层制定了新的薪酬管理制度来激励员工，也无法取得预期效果，浪费酒店的财力资源、人力资源。因此，酒店要加强决策层跟广大员工之间的交流，搭建多元化沟通平台，将员工提出的合理激励需求采纳进薪酬管理方案，确保薪酬管理能充分发挥出激励作用，提高酒店运营效率。
2.酒店要做好薪酬管理激励方案评价及宣传工作
首先酒店要做好对薪酬管理激励方案的评价工作。一套好的、行之有效的员工薪酬管理激励方案跟员工获得自身利益密切相关，而酒店员工薪酬管理激励方案的制定是一项十分复杂的工程，涉及到酒店人力资源管理的多个方面，主要包括薪酬待遇、绩效考核、培训、职业发展，几乎将当下酒店员工最需要、最关心的部分都涵盖了，其中最直接对员工产生激励作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的员工薪酬管理激励方案在实施前必须要经过严格的审核，并给出客观评价，确保方案合理、科学、可行。其次是现代酒店要做好对员工薪酬管理激励方案的宣传工作。很多时候，酒店制定的激励方案并不被内部员工所熟悉，尤其是酒店的基层员工，他们只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具体构成，对酒店现行的薪酬管理激励制度知之甚少。在他们眼里，激励就是现金奖励。因此，酒店务必要持续加大对员工薪酬管理激励方案的宣传力度，提高员工对新的激励制度的知晓率。如酒店相关部门可组织开展宣传活动，向广大的酒店员工灌输激励理念，并告知制定员工薪酬管理激励方案的目的及重要作用，为薪酬管理激励作用的发挥打下基础。
3.酒店要加强建设自身文化，营造文化氛围
一个现代酒店在长期的经营过程中会形成一种文化，这种文化得到酒店全体员工的认同、尊重，它主要包括现代酒店的核心价值观、经营理念以及酒店的管理风格等。在酒店内部加强建设企业文化为员工薪酬管理激励方案的实施提供环境保障，对员工有显著的规范、凝聚及引导作用，有效促使酒店薪酬管理发挥对员工的激励作用。酒店在企业文化建设的过程要遵循以下两个原则：一是酒店文化的建设应体现顾客至上的经营服务理念。顾客的选择将直接决定酒店的生存保障及利润来源，顾客对每一个酒店都是最重要的。所以酒店在建设自己的企业文化时首先要将顾客满意度的提高放在首要位置，提高酒店及员工的服务品质。二是酒店的企业文化建设应遵循以员工为本的管理理念。酒店管理应以员工为本，员工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企业文化建设过程中务必重视保障员工的利益，确保员工的合理需求得到满足，从而有效调动员工的积极性，促使员工为顾客提供健康、优质的服务。
4.加强完善实施薪酬管理激励方案的相关配套制度
酒店薪酬管理方案激励作用的发挥离不开方案的顺利实施，而方案的顺利实施离不开相关配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在实施之前应深入人心。所以，酒店应努力将员工薪酬管理激励方案制度化，促使在酒店广大员工之间形成平稳的激励文化，从而使激励方案的顺利实施得到制度保障。同时，制度化的条款还会为酒店执行员工激励方案提供政策依据，从而在酒店内部形成制度约束。如将酒店员工绩效考核措施制度化，将考核结果跟员工的薪酬待遇挂钩，进一步明确员工考核的指标、内容、方法，确保员工绩效考核公开、公平、公正，为薪酬管理制度的顺利实施提供条件。
三、结语
员工薪酬管理制度范文第5篇
1.1企业外部因素
1.1.1同行业薪酬水平及人力资源市场供求情况在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和人力资源市场供求情况，使制定的矿山钻探企业薪酬水平在市场上具有竞争力，这样才能充分地吸引和确保留住企业发展所需的人才。一般情况下，市场上人力资源充盈，员工薪酬标准可适当降低，以降低人工成本；反之，应提高员工薪酬标准，以吸引更多的人才。
1.1.2行业性质及特点行业因素：在制定职工薪酬管理制度时，要考虑行业不同的情况、包括工作环境、安全性、劳动强度的差异等，行业之间的差异度彰显着职工付出的程度，如果属一般性行业，可按行业平均水平制定员工薪酬，如果属高危行业，条件艰苦，危险性大，应在平均薪酬水平下，适当提高员工薪酬，矿山钻探企业工作场地在野外，往往在崇山峻岭上施工，条件艰苦、属高危企业，可适当提高工资标准。
1.1.3当地生活水平矿山钻探企业在制定职工薪酬时，应考虑员工的工作场所所处地区的生活水平。
1.1.4国家的相关法令和法规企业薪酬管理制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策，合法性是企业薪酬的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业薪酬管理的基本前提，矿山钻探企业的薪酬管理制度必须符合国家的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利等相关规定。
1.2企业内部因素
1.2.1本企业内部的业务性质与目标矿山钻探企业应合理分析自身的业务性质和长远规划目标，制定出能与企业长远发展同步增长的职工薪酬管理制度。
1.2.2本企业的经营状况与实际支付能力矿山钻探企业在设计薪酬时必须从实际情况出发，充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，切勿不顾实际，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企业的管理与企业文化矿山企业在设计薪酬时，要考虑企业的管理情况，企业是否为被控股企业，是否存在工资总量控制问题，以及企业为了提升管理所需投入的企业文化建设方面的支出，进行年度薪酬预算，即打算拿出多少钱用于支付薪酬福利等。
1.2.4职工自身的差别担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同，因此，设计薪酬时，要考虑完成各项工作的技术含量、所需的专业知识，文化水平，是否在短期内经培训后也不可替代等。
2制定企业薪酬管理制度应遵循的原则
2.1按劳分配为主原则企业要合理确定分配结构，规范收入分配秩序，企业的收入分配应实行以按劳分配为主原则，按贡献大小的差距作为收入差距的基础。
2.2以公平合理为原则公平的薪酬管理制度能较准确的体现出员工在企业中的价值，能增加员工的满意度，增强企业员工的归属感，人才不易流失，有利于建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，增强团结协作的正能量，使企业在激烈的市场竟争中处于不败之地。
2.3坚持激励作用的原则人力资源的竞争是企业市场竞争的根本，科学合理的薪酬管理制度是确保企业人力资源的竞争处于优势的有力保障，企业要以人为本，把人力资本因素放置于企业中心地位，重视开发对员工的激励，通过设计薪酬激励，激发员工工作热情，调动员工的积极性，挖掘出员工最大潜能，提高员工工作绩效，是企业实现最大化目标的战略性手段。
2.4员工工资增长与企业发展和效益的提高相适应原则设计企业薪酬管理制度要考虑适应企业本身的生产力水平，要加强企业收入分配的合理性以及人工成本控制意识。一方面使员工的收入随着企业的发展和经济效益的提高得到相应的增长，效益的分享使员工自身主人翁地位得到满足，自身价值得到体现；另一方面，要合理控制人工成本的增长，必须充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，企业在支付所有员工的薪酬以及非人工成本费用后，应有一定的盈余，这样才能支撑企业追加和扩大再投资，保证企业的可持续发展。
3制定科学有效的薪酬激励制度
3.1因事设岗企业可通过问卷法、观察法、资料分析法等，对每个岗位进行分析，做到因事设岗而不是因人设岗，客观、详细、准确地对各岗位进行描述，明确其职责与权利，同时，对每个岗位进行评估，掌握各岗位完成任务所需的时间、必备的专业知识、技术含量、重要程度、工作环境、劳动强度、安全与风险系数等，依此确立岗位系数的大小，保证岗位工资、绩效工资等薪酬的公平合理性。
3.2让员工参与，实行民主管理与监督在制定职工薪酬管理制度的过程中，管理者应充分认识内部分配决策与监督的重要性，让员工拥有知情权和参与权，制定过程中让员工积极参与讨论、广纳意见，反复修正。通过实行民主管理与监督，使得薪酬管理制度具有真正的公开透明性，更具科学合理化。
3.3采取多样性薪酬模式随着信息化时代的发展，矿山钻探企业的分工越来越细，专业化和科学化已成为目前企业分工的重要特征，如果采用单一的薪酬管理模式已不适应现代矿山钻探企业生产经理管理的需要，不能起到有效的激励作用，因此，建立科学合理的，针对不同岗位、不同专业分工的薪酬管理制度已势在必行。
3.3.1实行矿山钻探企业领导年薪制企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险，在经历过程中要承担运营风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身是风险与效益并存的，而在经营管理过程中，亦需要领导具有较全面的管理能力，承担整个矿企业经理的责任与运营过程中不可预见的风险。风险的大小影响着企业的效益，因此，企业领导者的工资与效益挂钩，也即与风险挂钩，应该“拿风险工资”———年薪工资，这样，企业领导的薪酬与责任、风险相一致，从而规范了企业领导的收入分配行为，消除隐性收入，有利于资本收益最大化以及可持续发展。企业领导者的年薪由出资单位或上级主管部门来确定，以及对企业领导进行监督和检查。企业领导的年薪制可由基薪和绩效年薪两项组成。基薪应依据企业经营规模、核定实现利润以及企业在岗员工平均工资水平等因素来综合确定，绩效年薪要与经营业绩结果挂钩。根据完成和超额完成利税多少的一定比例，年终考核核定后计提，为提高领导岗位的责任与使命感，确保企业经营的可持续发展。在确定的基薪中每年按其80%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额扣除已发数，余下的年薪50%发放给个人，50%暂存于企业，以承担下年度未完成所核定的经营目标的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，企业领导者调离或到期解任后，剩余部分可一次性返还。
3.3.2实行项目经理效益奖励工资制矿山企业领导将钻探工作任务按项目分派给各个项目经理组织施工并在要求在规定时间内按质完成，项目经理接受任务后，便承担着组织施工的风险和对企业做出效益贡献的责任。一个好的项目经理可以使所施工的每个钻孔合格和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使一个或多个钻孔报废，或施工成本大大增加，导致整个钻探施工项目亏损。所以项目经理要执行钻探工程项目承包制，按贡献付酬，具体上可根据所承包的钻探工程项目的大小及难易程度，在完成核定的材料耗用、安全生产、主要设备完好等各项指标的前提下，按一、二、三级核定钻探工程项目承包工资。其工资由管理层确定，每月按一定比例发放基本生活费，待钻探工程项目完工验收合格，并核算完成各项指标后，一次性付给余下的承包工资，对盈利者还可按一定的比例提取奖励工资进行奖励。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度的一定比例扣减其当年的承包工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个钻探工程项目盈利后冲回，然后再将余下的盈利进行分配。
3.3.3实行管理人员岗位效益工资制矿山钻探企业各职能部门的管理人员，其工资的分配依据应是按知识付酬与按岗位职责付酬相结合，执行基本工资+岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低。管理人员文化水平的高低、专业水平的不同，管理能力的大小、经验等均会直接影响工作效率，效率出效益，所以，企业应该根据工作年限、学历、职称等设计不同级次和不同档次的基本工资标准；在日常中开支中，除了发生钻探施工成本外，还会在公司上面和施工场所发生各种费用支出，如管理人员的工资、办公费、水电费、差旅费、业务招待费等，节约各种不必要的开支是管理人员的重要职责之一。因此，应根据管理岗位责任的大小确定管理人员岗位工资标准；为提高管理人员工作积极性，在企业盈利后应享有企业效益工资的分配。企业分配给各管理人员的效益工资可通过年终对管理人员工作情况进行各种量化的考评计算得出，而要想合理设计管理人员薪酬，就必须合理设计各管理岗位，并对各岗位的重要程度进行合理分析及评价，要设计科学合理的岗位系数和考核系数，岗位系数和考核系数的大小关系到是否公平的问题，体现出对员工的价值评价机制是否科学合理，同时，会影响到员工的工作积极性和能否留住人才，所以企业应考虑员工的心理需求及平衡感，做到公开、合理、公平，做到规则统一。
3.3.4实行钻探工人计件工资制钻探工人是具体操作钻探施工的人员，付出的是劳动和辛苦，企业无论是盈是亏，其劳动的付出已既成事实，并且创造了价值。这种价值是实实在在的，矿山钻探企业即使是亏本，也并非是钻探工人钻出来的钻孔不值钱，而是决策层和管理层经营管理的问题。因此，企业的亏损不应由钻探工人负责，钻探工人只应对钻探施工项目的完成时间和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间和质量要求，就应付给合理的报酬。因此，矿山钻探工人的工资分配依据是按生产力付酬，其工资可采取计件工资制，为提高钻探工人工作效率，体现多劳多得的分配原则，在具体操作中，可由基本工资+钻探进尺工资两部分构成，基本工资按当地基本生活需要和各岗位最低收入标准确定，用以维持其每月最低基本生活需要，而钻探进尺工资则是按每米进尺量，以一定单价计算的计件报酬，由于在工作中每一合格钻孔皆由若干名钻工共同完成，因此，具体进尺工资可按以下方法计算：各工人钻探进尺工资=各岗位工时（天数）×单位工时进尺工资×系数单位工时进尺工资=每米进尺总额（元）×总工时（天数）总工时（天）=∑{各岗位总工时（天数）×各岗对应的系数}每米进尺总额一般由企业根据同行业水平，结合企业实际情况制定，各岗位系数则由企业根据所需的操作工熟练程度和责任设定。通过采用类似计件工资制的进尺工资制度，使得钻工钻进的米数越多时，其进尺工资就越高，对企业的贡献就越大，体现出各个钻探工人不同的个人劳动生产率，也体现出了按劳动量及贡献大小分配的公平原则。
3.3.5协议工资制矿山钻探企业因其所处行业的特殊性，往往会根据需要雇用一些临时性工作人员，或外聘高级技术人才，此类人员一般是短期内便表现出其价值，因此，其报酬，企业可以市场价格为基础，结合企业本身实际情况，双方协商确定。总而言之，针对企业内部分工的不同，采取多种模式的薪酬管理制度，能满足矿山钻探企业本身多样性劳动的薪酬需要，更能体现出各个岗位不同的价值含量，体现出科学合理性，满足员工公平感，激发员工的工作热情，创造高绩效。
