医疗行业绩效考核方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇医疗行业绩效考核方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

医疗行业绩效考核方案范文第1篇

【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策

随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。

一、医院绩效管理存在的主要问题

1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。

2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目

标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。

3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。

4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。

5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

二、医院绩效管理的对策

1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。

2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。

3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

医疗行业绩效考核方案范文第2篇

【摘要】

绩效考核在医院经营管理中发挥了重要作用，通过介绍绩效考核在当今公立医院中的一些基本做法，绩效考核执行中存在的问题；提出医院在绩效考核等方面的改进建议。

【关键词】绩效考核公立医院应用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《医院财务制度》第二章对绩效考核提出了明确要求。第十六条规定：主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为决策和管理层进行综合考核、实施奖惩的重要依据。?

1医院开展绩效管理的做法?

1.1考核目的。以“维护公益性、调动积极性、保障可持续性”的新机制为核心；按编定岗，易岗易薪；按照科室类别和服务数量、服务质量等方面确定各科室的绩效工资总量；依据公开、公正、公平的绩效考核结果拉开分配档次，体现优绩优酬。?

1.2成立绩效考核领导小组，负责方针政策制定和重大决策；领导层面，由医院院长挂帅、分管领导直接负责；实施层面，成立由财务、人事、医务、护理、纪检、信息等职能部门组成的分配小组，负责方案起草、推进实施及考核。?

1.3考核原则： ①公益性原则。强化政府责任，坚持绩效考核与社会效益、岗位职责、公正业绩相挂钩。②客观公正原则。用事实讲话，所有的考核评分都建立在事实的基础上。③沟通的原则。主体和考核对象要充分沟通，结果才能公正、合理。④激励原则。考核的结果对于各个岗位的人员体现出应有的价值，多劳多得，优绩优酬??［1］?。?

1.4制定内部考核方案，根据管理人员、专业技术人员和工勤技能人员的不同岗位，不同类别制定相应的考核方案及考核办法，合理确定岗位系数及分值。考核方案与实施细则须提交职代会或职工会议讨论后，报主管部门和财政局审批后执行，确保方案的科学性、合理性和可操作性。?

1.5严格实施考核,制定量化考核标准，按月考核到人，对考核不合格的，及时调整其岗位或予以辞聘、解聘。考核按照公开、公正、公平的原则严肃工作纪律，认真组织实施。?

1.6签订聘任合同,将岗位责任与聘用合同挂钩，做到人岗相适，薪随岗变、职责分明。?

2绩效考核过程中遇到的问题?

影响绩效考核的原因，包括医院文化,价值观,管理者技术水平，绩效考核方案设计的科学性，各级人员的执行力。?

2.1固定工资所占比重较大,绩效工资所占比重较小，绩效工资流于形式。现行绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资在绩效工资中所占比重为60%~70%，一般按月发放；基本上属于“大锅饭”性质。而奖励性绩效工资比例上仅占绩效工资总量的30%~40%。也就是说，一个职工的全部收入中基本工资、基础性绩效工资是确定的，大约占全部收入的80%以上，能够起激励调节的奖励性绩效工资只占20%不到。因此，从比例分配看，绩效工资很难体现多劳多得和奖优罚劣。?

2.2绩效考核监督与考核流于形式。绝大多数基层医疗单位，由于众所周知的原因其内部管理制度不太健全，即使有些单位建立了相关的制度和监督机构，事实上却是可有可无的，没有严格去实施，也不能使其作用得到有效发挥，只是为了应对上级部门检查的一种形式而已。?

2.3科室之间公平性难以把握，缺乏对医院各个科室、部门的分类考核，由于医院内部岗位构成复杂，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围、收入渠道不同而出现收入差距，出现临床科室丰衣足食，后勤医辅科室捉襟见肘的现象，因此挫伤了员工工作的积极性??［2］?。?

2.4同一科室中对关键岗位和突出贡献的人员倾斜力度不够，在绩效工资改革分配制度中，主要考虑完成程度，不重视对高端培养。?

2.5财政补助不足，医院下达业务指标，形成过度治疗现象。公立医院的宗旨是高效的提供公益医疗服务，但是，在我国财政拨款仅占总收入的7%~8%，其余的必须靠医院自己销售药品和增加检查来实现。部分医院为了追求高效益，对科室和医生下达硬性业务收入指标，把指标列入绩效工资管理体系，使得医生为了完成任务，而过度检查、过度治疗、收受患者红包和医药回扣??［3］?。?

2.6医院是一个特殊行业，社会公益性是医院需要考虑的，但是，医院的医疗质量、患者满意度是没有统一的考核标准的，每项服务指标难以确定合适的价值，就难以用简单的成本收入进行衡量。?

2.7没有建立科学的绩效考核指标，主要包括：①许多岗位缺乏明确的绩效考核标准，缺乏针对性。②绩效考核指标笼统，缺乏代表性，二级、三级指标设置模糊，未做到客观量化。③工作绩效考核的随意性太强、不客观，容易引发人情考核或领导意志容易产生不公正的结果。 ④缺乏有效的反馈与沟通。⑤绩效考核结果对工作的触动力度不大，未能产生显著的效果。⑥员工对绩效工资缺少认识，往往对自己的工资构成不明所以，对绩效考核的项目业务也不清楚。⑦其它部门相互间配合力度不足。?

3完善绩效考核的对策与建议?

3.1实行按劳分配，经济效益与社会效益并重。制定质量及成本控制考核的多种奖金计算办法的分配体系。一是科室内部工作质量和工作效益的各种考核；二是管理科室对各科室生产要素的考核；三是医院绩效领导小组及以上部门的各种考核；四是绩效考核与定岗定编评聘相结合。?

3.2实行院科两级负责制。强化科室绩效二次分配制度。坚决贯彻“小医院，大科室”的管理理念。医院发展的核心是做强做大科室尤其是临床科室的作用。突出科主任作用，科主任负责科内绩效分配。在绩效分配上，倾向于合理有效收入的增加、倾向于工作量增加、倾向于新技术、新项目开展等方面。?

3.3严格绩效工资总额管理。医院绩效工资的增长应小于医院总体经济效益增长的比例。根据核算，确定绩效工资分配总额，重点落实特殊岗位、优秀人才的倾斜措施，营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。?

3.4建立预算执行绩效考评制度，严格绩效考评。医院审计处采取全面审计与抽样审计相结合，定期审计与随机审计相结合等方式，组织预算审计，维护预算管理的严肃性。成立预算管理委员会，定期对预算执行情况进行绩效考评，考核结果作为改进内部管理，财务考核以及预算执行负责人的重要绩效考评依据。?

3.5绩效考核与绩效分配有效联动。每月初各职能部门成立考核小组，对上月科室绩效评分，由专门科室汇总，就存在的问题与扣分项目及时与相关部门及科室沟通反馈，并负责受理与被考核科室提出的疑问和申诉。汇总后的结果经领导签字后由财务处核算办按绩效考核结果兑现奖惩。各科室应得绩效工资总额与每月绩效考核评价结果紧密挂钩，对不合格者与优秀者均有相应的奖惩兑现机制??［4］?。绩效考核的重点体现在科室工作质量、工作效益上；核算分配方案重点体现在员工德、能、勤、绩四个方面；多重评价结果从不同角度影响科室整体绩效分配水平，使之形成绩效考核、核算分配有效联动如同建立了两条并行轨道，使得医院向着高效率、可持续发展方向前行。?

3.6重视绩效考核作用。相当多的医院经营管理者“铁饭碗”、“吃皇粮”意识很浓厚，认识不到竞争当中存在的威胁与机会，加上这些管理者大部分出身于临床或医技一线，他们片面关注医疗质量、重视医疗技术改进，缺乏行业概念，不能将医院放在市场发展当中进行动态绩效考核。反之，如在医院发展中，只强调经济利益而忽视医院救死扶伤的本职责任，开大处方、吃拿回扣、中饱私囊等，只能造成社会效益极差的恶果??［5］?。因此，绩效考核要统筹兼顾经济效益与社会效益并重的原则，实施者要对这种现象加大考核的力度，以达到尽量消除不良现象的发生。?

3.7建立更为合理的激励约束机制，鼓励创新。绩效工资改革的目的是要真正建立起充满生机和活力的激励机制和运行机制。既要防止过度医疗，又要保证工作效率。关键要在坚持公益性和调动积极性之间找到平衡点。改革涉及群众的切身利益，改革也要依靠群众的创新智慧。比如，可以突破或调整绩效工资总量限定的现行政策，在核定绩效工资总量不变的前提下，允许基层医疗卫生单位可在核定医护人员工资总额不变的基础上，实行“倒三七开”，即30%工资是固定的，70%用来考核，多劳多得，优绩优酬，以此来调动医务人员的积极性。又如，应鼓励基层医疗单位拓展业务，收支结余部分50%用于单位事业发展，50%给职工增加绩效工资总量。这部分绩效工资的分配，要处理好公平与效率的关系，坚持公平、公正、公开、综合考核评价，积极探索不直接与药品收入、医疗设备检查收入挂钩的综合考核办法，切断业务收入与医务人员收入的联系。鼓励基层单位创新，进行更多的改革实践，使改革更加科学，更有成效。?

3.8加强对绩效工资政策的研究，使其更加完善、规范。主要部门要深入基层，对绩效工资实施过程中存在的问题要进行调查研究，掌握真实情况和第一手资料，对于出现的问题划分不同的类型，凡在国家政策允许的范围内可以调整的实事求是进行调整。对暂时不能解决的问题积极向上反映。要进一步进行顶层设计，既要考虑“公平”，也要考虑“效益”，特别要克服“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的弊端。要积极探索合理的激励制约机制，既要防止过度医疗，又要保证工作效率；既要保证医务人员收入水平有所提高，又要保证群众医疗负担不增加。用科学合理的制度设计，尽可能保护各方利益，实现利益和效能的最大化。?

医院绩效考核是一个复杂的系统工程。目前，还没有形成一个非常完善的绩效考核体系，需要我们的管理者、各部门人员作进一步的深入探讨。只有建立一个客观公正的绩效考核体系，才能极大调动从业人员的积极性，也才能增强医院的竞争力，促进医院社会效益与经济效益不断提高，从而保证医院的可持续发展。

参考文献?

唐维琪，侯一丹，路莹洁.绩效工资对员工态度和行为的影响研究［J］.经营管理者，2011（3）:204?

［2］鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题［J］.中国卫生管理，2007（5）：292-293.?

［3］饶丽萍，张玉韩.基层医疗卫生服务机构绩效工资分配存在的问题与对策［J］.人力资源管理，2012（7）：122.?

医疗行业绩效考核方案范文第3篇

 

一、上半年主要工作情况总结：

（一）劳动关系管理

做好日常劳动关系管理，累计办理人员新入职XX人，员工离职手续XX人，续签劳动合同XX人。

根据集团统一安排部署，组织公司及所属各三级公司员工按标准填报员工花名册并及时报送。按时向集团报送各类统计报表，并向公司领导和相关部门提供给数据支持。

（二）薪酬福利管理方面

1、薪酬福利管理日常工作

做好2017年年终绩效和2018年月度薪酬核算发放工作，做好社保公积金月度缴纳和基数调整工作，做好假勤管理、劳动关系管理和补充医疗保险报销，确保核算准确，发放及时，工作高效。

2、员工补充医疗保险续保

年初提请职代会审议员工补充保险供应商服务水平和产品条款，报总经理办公会议定后，完成了续保工作。

3、薪酬行业对标与子公司薪酬体系改革

年初与权威HR数据服务商合作，协助物业公司进行物业管理业务领域的薪酬行业对标。通过市场对标对其薪酬管理进行了诊断分析，为优化改进提供了方向，随后还协助物业公司完成了新版薪酬方案的设计工作。

（三）人力预算方面

人员总量预算方面，根据集团整体部署组织编制了公司及所属全资子公司人员总量预算，报集团审批通过。人力成本预算方面，根据集团安排，结合公司管理实际，考虑公司管理需求，科学预测，精准核算，完成年度人力成本预算编制工作。

（四）绩效考核工作

按照公司2017年度业绩考核实施办法，于2月组织实施了对分管领导(含总经理助理、总监)8人的业绩考核，部门中层及以下员工（含借调人员）167人的岗位绩效考核。

（五） 教育培训工作

1、培训调研与方案制定

紧密围绕公司转型发展，匹配人才能力提升需求，将横向岗位层级和纵向专业条线结合，搭建全方位、多角度、广覆盖的培训体系，将“引进来”与“走出去”相结合，创新培训形式，提升培训体验，在深入调研需求并广泛征求意见基础上于4月制定了《公司2018年度培训方案》。

2、培训组织实施

根据培训方案，精心组织，完成了《土地增值税及发票实务培训》、《项目管理沙盘培训》等2次通用类内部培训，累计培训130人次；完成设计、成本和策划营销等专业技能类外派培训10次，累计培训自6个部门的17名员工。

（六）项目公司人力资源统筹管理

根据公司房地产开发资质年检和税务筹划等业务需要，于3月推动公司与项目子公司打包实施人力资源管理事项统筹管理工作。制定了人力资源管理事项统筹管理方案，在时间紧任务重的情况下完成了项目子公司的社保、公积金、补充公斤进和企业年金的立户工作，精细组织，周密安排，在确保平稳有序的基础上，按时完成了公司与项目子公司间38人次的劳动关系调整手续。

（七）巡视配合及整改工作

根据集团整体部署，做好巡视配合及整改工作。根据集团招聘专项整改要求，针对既往招聘工作中的重点环节于4月底完成自查工作并上报自查报告至集团，配合集团专项工作。按照集团津贴补贴的专项整改要求，已于4月底完成自查工作并上报自查报告至集团，在集团工作领导小组反馈整改意见后，于六月制定了《公司津贴补贴专项实施方案》呈报集团并获批，拟于7月正式启动整改工作；原海河地产公司违规承担个人所得税问题已由海河公司统一制定整改方案，拟于近期按照集团批复后的海河公司整改要求正式启动整改工作。

二、下半年人力资源管理重点工作

（一）探索市场化人力资源管控。学习借鉴房地产行业先进经验，积极与集团人力资源部沟通，探索市场化人力资源管控体系，合理划分管控界面，科学的确定管控标准，防控风险。

（二）做好人力资源制度建设。结合集团要求新动向，对人力制度进行查漏补缺，提升人力资源管理规范化程度，修订《招聘管理制度》，出台《用工管理制度》和《补充医疗保险制度》。

（三）继续推进教育培训和人才工作。按照《公司2018年度培训方案》，精心组织，稳步推进，下半年培训工作。根据集团整体部署，做好职称评审认定申报工作，提升公司人才队伍专业水平。

（四）绩效管理。根据公司业务发展需要，制定2018年绩效考核方案。

医疗行业绩效考核方案范文第4篇

一、案例分析

（一）*公司运作模式的特殊性

*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对*公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2.2根据利润实

现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

*公司的绩效考核方案

医疗行业绩效考核方案范文第5篇

关键词：医院；绩效管理；绩效评价；问题与措施

1.绩效工资和管理的含义及其对医院的意义

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

2.医院收入分配的现状

目前，公立医院员工的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分。其中，基本工资是按照国家规定，根据员工职务与级别的不同，按照国家统一的政策和标准执行。奖金则是作为医院内部分配的薪酬，其分配方案由各医院自行制定，但是尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，实际上多数医院的奖金分配基本上还是各个同级同岗位员工奖金基本相同，各科室也由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配。对重要岗位和成绩突出的员工虽然在奖金分配上有所倾斜，但偏向的度还不够，能够起到的激励作用也不够明显。

3.医院绩效工资分配中存在的问题

3.1.对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，将绩效管理简单的认为是员工奖金的分配方案。这种奖金式的绩效考核会导致部门和员工过分关注本位绩效，可能会存在部门绩效和整体绩效脱节。因此，致使绩效管理工作流于形式，使绩效管理失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院整体绩效的作用。

3.2.绩效指标量化困难

医院绩效管理不同于企业绩效管理，由于产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述较为准确，容易把握。而医院是特殊的服务行业，其与医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要其服务对象也就是患者的参与。因而，医院在绩效指标的制定上存在着量化困难的问题。

3.3.考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如果绩效考核指标制定不完善，核算方法不妥，将导使得绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的依据和标准，直接关系到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究和解决的问题。

3.4 考核结果与激励机制联系不紧密

一般医院的绩效考核都是作为奖金分配依据存在的，而不是和激励机制、人力资源管理有效的结合成为一个完整体。具体体现在绩效考核的结果并未在人事调整上起到依据的作用，从而产生员工工作积极性不高，对职业发展规划不明确等问题。

3.5 绩效考核监管力度不够

绩效考核离不开人，人的作用可能会对绩效考核的结果产生巨大的影响。人的关系网错综复杂，在绩效考核的过程中可能会由于考核者与被考核者之间的关系不同而在绩效考核的结果上出现差异，使得绩效考评并不公平。因此，如何有效的对绩效考核进行监管是管理者必须要解决的问题。

4.解决办法

如何走出医院在绩效考核中的困境，使绩效考核在提升医院绩效和激励员工等方面起到积极向上的作用，需要从以下几方面着手。

4.1 加强对绩效的认识

绩效管理作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院将绩效管理作为例行公事，员工工资不按照绩效考评结果分配的做法必须破除。绩效考核制度要实施，首先各级人员都要对绩效考核有一个理性的、深入的认识，然后才是执行。要想建立一种新的制度尤其不易，医院领导层要对绩效有更深层次的认识和理解，而不是还停留在把绩效考核简单当成奖金分配标准的层次上。必须将绩效与激励有机的结合起来，使得绩效考评在提升整体效益的同时提高员工的工作积极性，更好的促进员工的成长和组织的发展。

4.2 量化的管理标准

恰当的考核指标，是绩效考核制度得以成功实施的前提。绩效考核的标准一定要客观，量化是最客观的最直接表述方式。很多时候绩效考核不能执行到位，成为一纸空谈，都是因为标准过于模糊，要求量化不具体。因此，绩效考核标准的量化是使绩效考核有效执行的重要工具。医院在实施绩效管理的过程中，有一个系统的、完善的量化标准能过使得绩效考核的实施更加顺利。同时，绩效管理标准的量化能使绩效管理更容易控制，管理者进行绩效考评时以量化的标准对员工绩效有一个客观的评价，而不以一个模糊的标准对员工进行考核。

4.3 考核过程公平、公正、公开的原则

医院绩效考核是一个长期的连续的过程，如何让绩效考核真正的做到公平、公正、公开是管理者必须解决的问题。实现考核的公平、公正、公开能够提高员工对绩效考评的认可度和支持度。因此，在建立系统的绩效机制时，绩效监管机构就成为了其中必不可少的一部分。

在实施绩效考核时，一定要注意考核公平性，不能由于个人原因使绩效考核失去最初的目的。考核结果与待遇挂钩要公平，考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核结果要做到公平、公正，不要因为人为的关系致使绩效考核起到适得其反的结果。绩效监管整是解决这一问题的有效方式，建立绩效监管机构对绩效考核监管是对每一个被考核者负责，并使绩效考核达到应有的效果。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度在具体实施过程中需要各级管理人员具备绩效考核的各项技能。因此，必须切实抓好这方面的培训工作。培训过程是一个考核人员学习提升的过程，让各级管理人员通过培训的学习对绩效考核有一个更深刻的认识，使绩效管理成为大家的共识。对管理人员的培训要定期进行，对管理人员的各项考核技能不断提高。管理人员素质的提高，有利于管理者在考核的过程中不断的完善绩效考核制度，从而想方设法地发掘出医院所蕴含丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的。同时，让绩效理念深入人心，提高员工的认识度，激励员工更好的完成工作。（作者单位：泉州市卫生局）

参考文献

[1]周晚郎.当前国有企业改革的难点问题及其对策[J].冶金丛刊，2003，（8）：46-48.