供应商物料管理

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供应商物料管理范文第1篇

【关键词】物料采购；优化

【中图分类号】F7 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0098-1.5

一、C公司供应商管理优化策略

C公司在进行物料采购时，对供应商评估和选择的标准和方法存在严重的问题，造成物料质量和交货期没有保证，对C公司的生产造成一定的影响，同时由于供应商数量过多，导致采购管理人员业务量增大，每天忙着询价、比价、签订合同、催货等，工作效率降低；由于大部分精力用于这些琐碎的事情上面，没有更多的精力倾注于真正的管理方面。因此，我们要对物料采购和供应商管理进行优化，根据C公司所采购的物料的类型分别考虑建立适当的供应商关系，在供应商选择方面制定相应的选择标准和评估体系，在众多供应商中选出优秀的供应商进行长期合作。

上述工作需要从以下几个方面着手：对C公司所采购的物料进行分类。我们将C公司所要采购的物料按照新的方法进行了分类，不同类别的物料采取不同的采购和供应商管理策略；对不同的物料建立不同的供应商关系模型。物料细分的方法高度强调了对不同的物料需要建立不同的供应商关系战略。对于战略性物料，应首先与适合的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是双方通过致力于合作达到双赢局面。只有这样，才有可能保持长期、稳定的关系。在选择战略供应商合作伙伴时，一定要准确衡量供应商各方面的特征值，使其满足自身的需要，获得竞争优势。

对于杠杆性物料，由于成本/价值较高，应使用询价报价法或投标法，基于价格/成本及能力的评估标准，尽量邀请可能多的供货商进行筛选。选出价格低，供应能力强的供货商，同时依不同的价格变化量及转化成本采取不同的战略，以使企业获得成本优势。

对于关键性物料，因为其基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是供货商较少，获取它们有一定难度，风险较高，例如，难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这类物料的供应商，应根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系，做一个好客户等，以保证能在长期内连续供应企业所需产品，还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案，并预先制定备用计划。

对于一般性物料，其特点是供货商较多，本身价值不高，市场上也容易获得，但这种物料种类繁多，能够占到全部采购种类的一半以上。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供应商应尽可能多的满足企业的采购需求，响应积极，可以最大程度的降低企业进行干涉的需要，将在长期内连续供应企业所需产品。在采购策略和定位上应该按比价采购原则来进行。在企业的整体运作安排上，应致力于标准化，以减少物料的种类。

发展和战略型及关键型供应商长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系可保证供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况下，质量管理的工作需要需求单位提供相关质量要求的同时，应及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便及时改进。使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。

企划部提出的物料采购计划，采购部应按照技术规格、质量标准、图纸尺寸的要求与供应商谈判，不能做到的排除在外，能够做到的写入合同条款作为约束条件。品质保证部负责使用过程中的验收把关。长期质量稳定、售后服务较好、价格合适的供应商就是我们需要建立长期合作关系的选择对象。当然还有其他的参考标准。

参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。公司应派相应人员参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。一个供应商有可能参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，采购部门应主动与供应商建立好合作关系，协调好供货计划，在资源共享的前提下，保证物料的正常供应，确保企业的正常生产，以维护企业的利益。

逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越有利于双方合作。但是，企业对物料等需求是多种多样的，因此不同的企业供应商数量不同，往往企业根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。

目前与C公司有业务往来的各类物料供应商多达500多家，如此庞大的供应商队伍我们仅靠几个采购人员怎么能做好对供应商的管理。所以当前的首要任务是从这些供应商中按照我们的供应商选择标准每种物料选出2-3个优秀的供应商作为长期合作的伙伴，重新组建C公司的物料供应网络。

作为长期战略合作伙伴关系的供应商首先要有长期稳定的产品，有健全的企业管理体制、与C公司有相近的经营理念，其产品未来发展方向符合C公司的需求，另外还要有长期合作的意愿。为此，供应商也应该从以下几个方面提供合作：提供高质量的产品服务和售后服务；对采购方（用户）提出的问题做出快速反应；及时报告所发现的可能影响产品质量或交货期的内部问题；基于用户的需求，了解产品使用环境，不断改进产品和服务质量；为用户提供必要、及时的使用、维护等技术培训。

二、C公司供应商选择评估体系的建立

供应商选择范围和评估指标的确定。如何选择合适的供应商是非常重要的，前面提到的无论是与供应商建立长期合作伙伴关系，还是建立战略合作伙伴关系，都是建立在选择好合作伙伴的基础上才能实施的，首先要确定一个选择范围就是战略性物料和关键性物料供应中来选择合作伙伴；之所以这样做是因为重要合作伙伴是少而精、与企业关系密切的供应商，如大宗的战略物料的供应商。无论是他们提供的物料还是与他们相处的关系都对公司的生产经营有着非常重要的意义。而次要伙伴是相对多的关系不是很密切的，如不常用的备件或一般材料的供应商、短期合作的临时供应商等，这些普通供应商本身与公司联系就不是很密切，其提供的物料或备件对企业生产的影响程度相对较小。

对于战略性和关键性物料我们首要的目的是找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进物料质量、提高交货可靠性、降低成本并组织供应商早期参与本公司物料采购改造和产品开发。对于一般普通物料采购、材料采购由于对生产没有多大影响，我们的着眼点应该是想方设法降低采购成本，追求最低价格；一般是将不同时期或不同单位的同一物料集中起来统一同供应商谈判，二是采用招标的办法找不同的供应商参与竞价。需要注意的是在追求价格的同时要保证质量和供应的可靠性。按照各指标对物料采购运行和维修的重要性来分析，C公司物料采购对供应商的评估指标应主要在物料质量指标、供应指标、经济指标和服务支持指标。

供应商评估体系的建立。要想搞好供应商评估首先要建立供应商综合评估指标体系，对制造业务外包供应商现状进行评估是对一个复杂的系统的评估，其涉及的内容较多，考虑的指标也较广泛。建立的制造业务长期外包供应商选择评估指标的体系是否合理和科学，关系到能否发挥评估的作用和功能，即关系到能否通过供应商评估选择到最适合企业的外包供应商。欲建立一套完善、合理、科学的评估指标体系，必须先了解一下几个建立评估指标体系的指导原则。

系统完整性原则。评估指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平。并包括企业发展前景的各主要方面指标；简明科学性原则。评估指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细。势必将评估者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平；稳定可靠性原则。评估指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。评估指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点及实际情况，对指标灵活运用；连续性原则：制造业务外包评估指标体系的设置必须考虑外包业务连续性的特点，应保持一定的稳定性。

【参考文献】

[1]谢勤龙等.企业采购业务运作精要：基于erp与电子商务[M].北京：机械工业出版社，2002（8）.

[2]朱道立，龚国华，罗齐.物流和供应链管理[M].上海：复旦大学出版社，2001（4）.

供应商物料管理范文第2篇

【关键词】ERP 生产物料管理 重要作用

随着企业的不断壮大，其内部生产物料管理制度也在一步步完善，目前诸多企业在生产物料管理中应用了ERP系统技术，该系统技术可以说实现了生产物料管理的革新，为生产物料管理创造了一个规范统一的管理环境，其对企业生产中的主数据进行统一标准与规范，为生产物料管理提供了真实可靠的依据。

一、ERP在生产物料管理中的应用特点

在生产物料管理中运用ERP系统技术，首先，它能够对企业的业务流程进行重新设计与编排，实现流程系统内外的固化操作，降低了生产流程执行的随意性，大大提高了生产工作效率，对企业具有重要的促进作用，为企业创造更多的经济价值。其次来讲运用ERP系统能够对物资数据进行集中化管理，其主要对供应商、擦起购项目及物料等环节中的数据进行统一化管理，保证各类数据的准确性与唯一性，精确的数据能够为生产物料管理但人员提供真实可靠的依据，有利于生产物料管理人员更好的开展物料管理工作。再者而言，利用ERP系统，结合物料标准化及物料采购目录等相关数据显示，能够快速确定生产物料采购策略及物料采购的方式，避免了由于人为干预而造成采购失误等现象的发生，从而给生产物料管理埋下安全隐患，优化了整个生产物料采购的总流程，是生产物料管理中必不可少的因素。另外ERP系统技术在生产物料的流程设计中，它能够由自身系统明确物料管理及相关部门的工作内容及责任以及物料管理中的关键点，大大提高了物料管理的工作效率及时效性，该系统实现了物料管理的专业化分工，使物料业务数据快速精确的传递给所需部门，规范了生产物资管理整体流程。

ERP在生产物料管理中的发挥着关键性作用，它之所以在生产物料管理中得到了广泛应用，这是由于其本身的功能性优势决定的，利用ERP系统中的功能模块能够有条理的对生产物资管理中的主数据进行全面统一维护与管理，使企业整个生产物资管理过程更加标准化，规范化。它解决了传统生产物料管理中的物料编码不一致及通用化水平较低等状况，打破了传统生产物料管理中的局限，ERP在生产物料管理中的应用可谓是三分技术，七分管理，十二分数据，数据是生产物料管理中的重要依据，直接关系着生产物料管理中的实施好坏，而ERP正满足生产物料管理这一需求，对企业生产物料数据进行统一化标准化管理，并对一些不必要的物资业务数据进行及时清理，优化了生产物资数据的时效性，保证了企业实际业务与ERP系统数据的一致性与可靠性。

二、ERP在生产物料管理中的重要作用分析

ERP在生产物料管理中发挥着举足轻重的作用，其重要性在生产物料管理中不容忽视，上述已经全面阐述了ERP在生产物料管理中的应用特点，其本身的功能性决定了其在生产物料管理中的作用，以下是笔者就其在生产物料管理中的重要作用进行的总结：

（一）规范业务主数据管理

在生产物料管理中应用ERP系统技术，能够实现供应商及物料主数据等内容的统一管理，使整个物料业务流程趋于规范，统一。避免了大量物料积压的状况，加快了企业资金的有效运转，对企业发展具有重要作用。物料主数据是要是为物料分类提供标准和依据，由于企业在生产运营中要用到多种类型物料，必须对其进行分类，才能保证生产用料的正确性，从而保证商品的生产质量，在对物料进行分类编码时需要以物料主数据为参考，利用各类物料的特征来进确定物料编码，确保物料编码的唯一性，避免一种物料多种编码的状况，若出现该状况会导致物料在分类及使用中的混乱，从而影响企业整个生产过程。

供应商主数据主要包括了供应商地址、名称、购料商向供应商订购中所使用的货币、联系人、支付条款等因素，ERP系统能够对这两大类主数据进行规范化维护与管理，保证数据的准确性及数据分类的规范化。

（二）规范了物料采购整体流程

生产物料在采购中需要进行需求计划填报、审批、电子化投标及合同签订等流程，以此来确定生产物料的类型，物料类型主要包括生产物料采购、固定物料资产采购及库存物料采购。在生产物料采购之前要制定与实际生产所需物料相符的采购策略，而利用ERP系统可以固定采购策略，一般情况下采购策略有三种，分别是统招统签、统招分签及第地市自主采购，不仅如此该系统技术还对物料采购方式进行了统一规范，生产物料采购方式主要有招标采购、询报价采购、竞争性谈判采购、直接采购及框架协议采购，使整个物料采购流程实现电子化操作，减少了人为失误，可以说ERP在生产物料管理中起着不可或缺的作用，为生产物料管理带来了诸多便利。

（三）使库存管理更为科学

ERP在生产物料管理中具有重要地位，原因在于它的多重系统功能给生产物料管理带来了前所未有的利益，它不仅规范了生产物料的整体流程，还提高了物料的利用率，减少企业生产开支，为企业创造了诸多利益价值。其在库存管理中也凸显了其优势，在库存管理中应用ERP，能够实现物料现场发货整体流程，使物料收发在ERP系统中一步完成，节省了大量的人力物力，体现了ERP的经济性特点。ERP在库存管理中作用主要表现在物料的入库及出库，利用ERP是实现物料库存规范入库出库的重要途径。不仅如此ERP还可以对物料盘点、物料报废、报废销售及物料转移等流程进行合理规划，保证了物料的有效利用与处理。

（四）降低生产成本，提高生产效率

在生产物料管理中运用ERP可以控制企业生产中对物料的使用，减少不必要的物料浪费，ERP具有对供应商档案管理、信誉维护及物料采购相关部门的审核功能及权限，使整个物料采购制度更加完善，企业生产相关部门可以清晰直观的对物料数据进行比较分析，最终确定供应商及物料采购价格，实现了物料采购策略的多样性，使物料采购人员有更多的选择权。另外在生产物料管理中实施ERP战略，不仅降低了物料采购风险，还有效避免了库存管理中的串户及错户现象，使物料数据管理更加方便快捷，为物料管理及时提供真实可靠的信息数据，为企业生产创造经济效益奠定了良好基础。

三、总结

ERP在生产物料管理中的作用不胜枚举，充分发挥其本身的多重功效，实现了生产物料管理的规范化与统一化，使企业内部各个部门之间衔接的更加紧密，提高了业务办理速度，为企业节省了大量的人力物力财力，在企业生产物料管理中具有较强的经济价值。

参考文献

供应商物料管理范文第3篇

(一)库存积压严重

存货在企业生产经营过程中起着至关重要的作用，合理的维持存货的库存水平，至关重要。而传统的采购模式和采购流程造成的库存积压严重。采购部门只是一个普通的职能部门，采购的目的就是为了补充库存，采购部门制定的采购计划很难适应企业的发展需要。

(二)库存成本高

传统的采购模式必然造成了库存成本高。过高的存货资产会使大量资产积压在库存中而得不到有效利用必然会导致公司其他方面资金不足，长期发展下去会使企业面临资金短缺，后续发展无力。

(三)呆滞品库存高

库存是万恶之源，过多的库存对于一个制造企业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞品，呆滞品致使成本增加，资金积压，直接影响了企业资产的运作效率。

(四)缺货现象严重

对于一个生产型制造企业来讲，缺货现象的存在都是致命的。企业的库存量过大，会造成库存积压，而库存量不足又会造成库存缺货现象的发生，影响企业的发展，因此合理控制库存量致关重要。总之，通过对制造企业库存管理现状及问题分析，归纳起来主要存在如下几方面问题：首先，采购量大，采购频次高，造成企业目前库存积压严重，严重影响了企业的经营效益。其次，库存周转率低，影响了企业资金的使用效率，增加企业成本，最终使得企业竞争力下降，说明了企业在库存管理方面存在着严重的问题。

二、企业库存管理存在问题的原因

(一)采购模式不合理

首先，企业采购流程执行力不够。在传统的采购模式下，采购部门制定的采购计划很难适应生产的需求，大部分采购人员不按流程办事，为了方便经常靠经验进行采购，在不确定的情况下，对一些材料进行估计采购。其次需求波动大，预测不准确。再次，采购模式会造成停工待料，加大企业的采购成本，影响企业生产效率。

(二)供应商管理机制不健全

首先在规范供应商准入制度方面，虽然在现有的供应商管理制度中有一定的管理内容，只要具备一些基本条件，取得相关的资质，就可以成为候选的供应商。在公开招标的过程中，存在暗箱操作的风险，更多的时候是以价格的最低作为甄选供应商的首要标准，从而使得供应商的准入机制流于形式。其次并没有对划分完的供应商进行分类管理，分类考核，使得供应商管理效果不佳。再次，缺乏与供应商的信息沟通，不能及时的跟踪供应商的生产进度、生产状况，当企业的生产工艺需求发生变化时，供应商无法进行及时调整。最后，忽略了与供应商之间关系的建立与维护，这无疑增加了企业的运营资金成本。

(三)物料管理方法存在缺陷

物料管理是企业库存管理的重要组成部分，是供应链中的一个重要环节，它影响着企业整个生产计划与控制活动。归其原因主要有如下几方面：无法对采购原料的品种进行分类管理。在现有的库存管理制度上，更关注的是企业物资出入库的管理。安全库存预警机制不完善。目前，在采购的过程中没有根据不同的物料建立安全预警机制，容易造成缺货从而影响生产的正常进行。盘点管理不严，对盘点出现的盈亏原因不做分析，使得盘点这项工作流于形式。

(四)库存管理考核机制不健全

目前企业绩效考评人为因素太多，未能调动员工的积极性，员工的晋升与提抜也未能体现出绩效的相关性。分析原因如下：指标不具体，不能有效的指导行为。考核标准人为性较大，被考核人员对自己具体被考核的项目不清楚，对自己被期望做什么一无所知。缺乏员工的参与度。在考核评估打分方面，人为性较大，对于分数之间不能准确的界定，在实施过程中只能主观的评估，根据不同的考核项目主管打分为标准，经常是根据被考核者的感觉与印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同时主管打分的标准，缺乏员工的自我评估，使得考评工作流于形式，影响了一部分员工的积极性。考核仅是对员工的个人表现进行评价，缺少将个人业绩与部门及企业整体绩效考核的协同性。考评结果的运用单一，缺乏激励性。

三、库存管理的优化方案

企业供应链管理模式是解决库存管理现状的有效途径，这就要求企业从供应链的整体思想出发，进行企业库存管理方案的优化。通过实施正确的库存管理方法，降低企业平均资金占用水平，提高存货及资产的周转速度，最终提高企业的整体经济效益，以解决企业库存成本高、周转率低、呆滞品库存高等现象。首先根据企业库存管理的目标，库存管理方案的优化主要从采购流程、供应商的管理、物料管理、整个供应链的绩效考核标准等方面进行。在采购流程方面，明确了供应链环境下采购模式的特点，通过制定采购战略目标，在对物料细分的情况下，制定企业的采购模式，完善采购渠道与采购职能部门的划分来规范采购流程，增强采购流程的执行力。通过对采购流程的优化，解决了企业采购流程执行力不够的问题。其次在对企业供应商管理方面，设计供应商的评价与选择方式，加强对供应商的管理与控制，与供应商建立双赢的合作机制。在供应链的管理思想指导下，逐步健全供应商的构建与评价体系，通过对供应商进行分类管理与供应商建立相应的合作关系，并采取相应的激励措施，从而降低企业的运营总成本。再次在对企业库存物料管理方面，首先建立物料清单，运用ABC分类法进行物料管理，使库存结构合理化的同时，降低管理成本。然后再根据不同类别的物料设计不同的管理方式，以解决库存成本高的现象同时对部分物料设置安全库存量以防止因缺货造成的生产中断。通过对库存材料的管理，增强企业的竞争力。最后在对企业库存管理绩效考核方面，建立绩效考核体系，细化考核指标，并灵活运用考核结果，采取激励措施，调动员工的积极性以提高整个供应链的考核协同性。

四、结束语

供应商物料管理范文第4篇

在当前中国制造业转型升级的大背景下，制造业物流越来越受到市场关注。作为北方地区领先的物流仓储产品集成供应商，北京博途物流设备有限公司（简称“北京博途”）多年来始终专注于制造业的物料管理服务，提供仓储货架、自动化生产线及其他周边设备与技术解决方案。在该公司总经理姜巍看来，帮助制造企业提升物料管理体系中的价值，实现从仓库到生产的有效协调，是一件充满挑战性但非常有意义的工作。而这一独特的市场定位，与北京博途的发展历程密不可分。

找准方向不断成长

北京博途成立于1999年，最初主要从事货架、工位器具等物流设备的设计和生产。凭借扎实的技术能力和优质的产品，短短几年内，迅速成长为北方地区的主要货架供应商之一，客户遍及汽车制造、电子、烟草、医药等诸多行业。

在贴近客户提供服务过程中，姜巍发现，围绕改进生产工艺、提高产能，制造企业对自动化输送及工位器具等非标物流设备有很强的个性化需求，于是便尝试为客户量身定制包括货架、工位器具、自动化输送设备等在内的一系列物料存储、搬运设备及解决方案，并提出“小制造、小集成”的全新市场定位。

对于“小制造、小集成”的概念，姜巍做了这样的解释：相对于通过规模化生产标准产品的“大制造”和大型物流系统建设项目的“大集成”而言，制造企业的物流改善与升级以小项目居多。这类项目更倾向于通过定制化的物流装备满足客户个性化需求的“小制造”。以及帮助客户选择最合适供应商的“小集成”服务。

事实上，北京博途早在2003年就开始参与一些制造企业的物流升级、改造项目。其中包括2003年施耐德中低压生产线改进项目，2004-2008年联想生产线包装改进项目，2005-2011年ABB高压新厂装配线、比泽尔压缩机装配线、东土科技装配线改进项目，2012年北汽物流发动机排序项目等（建议把年份放在项目后面）。这些项目不少是基于企业减员增效需求进行的。在参与项目过程中，北京博途伴随和见证了这些企业从最初人工装配。到无动力装配，再到现在动力装配，一步步实现了生产自动化的升级发展，这让姜巍很有成就感，并发现制造业物流市场空间巨大。于是更坚定了企业发展方向。

全新的物料管理实践

对于制造企业来说，物料管理涉及物料采购、仓储管理、配送上线、库存控制等多方面内容，其管理水平直接影响到生产的连续、均衡、效率、成本等。

制造业的物料管理异常复杂，工业工程专业出身的姜巍提出了自己的思考。“制造企业要实现准时生产、精益制造，必然对物料管理提出诸多要求。以往制造企业的物料管理大多是静态的，尤其是在装配型制造业，由于生产过程中缺乏相应的物料配给、缓存管理，目前很多企业的物料管理基本处于半失控状态。”他说。

在姜巍看来，随着制造水平和管理理念的不断改进，制造业在物料存储、搬运方面将存在持续性的需求。而要把握这一市场机会，不仅需要较高的物流设备设计、制造能力，更要求对工业工程技术有深入的理解和研究。

“工业工程是制造业之父，我们所熟悉的人机工程、供应链管理、精益管理、JIT管理、6S管理、看板管理等都是其研究范畴。”姜巍说。随着相关技术和管理方式的成熟及进一步应用，特别是近年来以机器人为代表的智能装备不断涌现，制造业在物料管理方面开始出现了一些新的发展趋势。姜巍认为，今后制造企业的物料管理在设备应用方面的选择范围将更广，也更具系统性，并有望实现不同设备间的相互连通。

目前，北京博途已经开始将工业工程的核心思想逐渐融入到制造业物料管理体系的相关项目尝试。2015年。北京博途与北京奔驰的一体化物流供应链服务商――北京中都星徽物流有限公司（简称“中都星徽”）合作，为其设计和建设料箱式自动化立体仓库（MINILOAD）项目。该项目系中都星徽在其方庄仓库为实现北京奔驰生产线的线束排序入厂而启动的。由于北京奔驰主要部件采用一车一码，而MES系统（制造执行管理系统）排序仅能在装配前3～4小时通知到物流企业，中都星徽需按生产排序将线束从周转箱转放在物料车上，并在1小时内送至北京奔驰的装配工厂。由于时间紧，对线束存放、库存管理、配送效率及准确率等提出了极大挑战。

针对该项目的要求，北京博途提供的解决方案如下：首先，通过立体库增加存储空间；其次，通过自动扫码及库存管理系统及时核对供应商来料的准确性，并掌握库存情况。这样，不仅节省了仓储面积和人力，更大大提高了配送效率和准确率。值得一提的是，考虑到未来智能工厂的发展趋势，北京博途在该项目的规划设计中还预留出码垛机械手及AGV小车空箱回送线。为下一步实现智慧仓储做准备。其专业化方案与服务得到了客户的高度认可。

制造业升级带来新机遇

核心业务决定企业的发展方向。回顾公司过去十余年的发展，姜巍表示，北京博途自成立之初就寄希望于开拓众多业务领域取得快速发展，从物流设备的设计、生产到提供解决方案，不断突破创新。而在这一过程中，如何扩大产能和企业规模是姜巍一直在思考的问题。

2015年5月，中国政府《中国制造2025》战略，进一步明确了制造业转型升级的方向和任务，其中智能制造被定位为主攻方向。这也让姜巍开始转变思路一企业不一定要做大，但要跟随市场的步伐。

“受政策影响，智慧工厂是目前制造业普遍关注的一大热门话题，特别是机器人、AGV等智能设备的应用。要想把这些设备串连起来，就需要动态的物料管理系统，实现物料和设备的同步管理，通过设备把物料状况反馈给信息系统，进而反映到供应链前端，这也有助于改进生产调度和物料管理，实现柔性化生产。”姜巍说。

在实现智能制造过程中，不仅需要物料的消耗统计、在线存储等静态功能，更需要实现对物料移动全过程的监控和管理，在保证物料按计划顺利移动的同时，有效地降低物流成本。而动态存储管理恰恰是“瞄准”了这一市场需求。

姜巍表示，动态存储的概念很宽泛，涉及立体库存储和平库网络化的配给、缓存方式等，因此其服务内容也可概括为两部分：一是仓库内部的物料管理，一是生产物流中物料变性的信息化、自动化管理。按照他的设想，未来典型的动态存储案例应该是这样的：从MES系统中获取订单后，物料从原材料――半成品――成品，在每一道工序的每一次移动都是受系统控制的，库房成为生产车间的一部分，实现物料生产管理的实时信息处理及设备调控。

供应商物料管理范文第5篇

关键字： 材料管理与预算控制成本优化供应商

一、 路桥施工企业材料管理与预算的重要性

路桥施工企业材料管理与预算，从根本上说，是路桥企业探索降低成本，追求利润最大化的方法和过程。在现代激烈的竞争环境下，能够在保证工程质量的前提下，运用科学的管理方法管理材料，提高自身价值，是企业的必然发展方向。在路桥施工企业经营管理中，材料费用在施工总成本中占据了总成本的三分之二。因此，材料管理的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力。成功的材料管理能降低路桥施工企业的材料费，是企业增加竞争力优势的来源之一。

二、 路桥施工企业材料管理与预算中存在的问题

然而，目前我国的路桥企业，依旧按照传统的施工管理模式在进行作业，物料的管理体制落后，缺乏科学性、前瞻性和整体性。施工单位的各个部门各自为营，无法整合和优化各自的优势，提高工作的效率和效益。管理人员素质较差，大多都是非专业人士。具体说来主要包括以下几个方面:

1、 材料管理方面存在的问题。施工材料种类多，型号多，要求多，这些特点给材料的管理带来了很大难度。传统的管理物料模式比较死板，对材料储备的分类不明，缺乏灵活性和统筹性，经常导致材料供应不及时和材料浪费等问题，

2、 施工企业与材料的供应商之间存在的问题。首先，在旧有的采购模式中，材料供应企业与路桥施工企业之间的合作大部分都不是固定的，甚至于它们之间的竞争因素更多一些，这种不稳定的关系致使路桥施工企业花费很多时间和精力在寻找合格供应商而非工程施工上，影响了工程的进度。其次，施工企业与供应商的之间的分工不明确，很多应该有供应商来承担的职能转移到了施工企业身上。比如材料的物流工作应该是供应商的工作，可是由于供应商自身的经济实力不足，没有足够的仓储能力去储备材料，而施工企业为了按时完工不得不耗费资金自己来储备物资，这在一定程度上增加了材料的库存成本。

3、 在材料的采购环节存在的问题，商业贿赂现象普遍存在，为了获得更多私利往往以不合格产品冒充合格产品，中饱私囊，进而导致材料产品质量不合格以及材料成本支出增加。这种现象的产生正是由于缺乏足够的监管和制约机制。

三、 对路桥施工企业材料管理与预算的建议

1、提高材料管理水平。

对材料的管理。首先要对材料进行分类，分类要便于于成本控制、统计和使用。可按照主要建筑材料、辅助建筑材料、机械设备、周转材料进行分类，不同种类的材料实行不同的管理方法，提高使用效率，减少材料浪费，保证使用合理。

材料的验收和仓储申领，也是材料管理的重要组成部分。验收包括质量的验收和数量的验收，质量验收要严格按照行业标准进行，核对材料型号参数，并对质量文件进行验收。同时严格按照材料的分类，划定不同区域进行保管。保管时，应对有特殊保管环境要求的物资特别注意，如防火防潮防霉等。在实际操作中，因为保存不当导致资源浪费的时有发生。在施工过程中，也应合理设计物资堆放方案，做到明码标识，进出有序，避免重复劳动。

其次要订立材料管理制度，所有施工相关人员都要严格按照制度行事，严惩违章办事人员。在一种规范的框架下，工作才能有序进行。材料管理的实施主体人员的管理，也是不可或缺的，再完美的计划都需要好的执行者。目前我国路桥企业的采购人员素质参差不齐，中饱私囊，损公肥己，以次充好，以不合格产品冒充合格产品的现象比比皆是。杜绝这一现象除了依靠采购人员自身素质的提高以外，更多的需要建立一种监督和制约机制，本着公平公开公正的原则，对项目进行招标采购。

2、 加强对材料供应商的管理。

首先在施工前期要合理的选择供应商。为了确保供应商选择的合理性，应该对它们的经营状况，产品的质量，服务水平与能力以及在行业内的声誉等指标建立一个完整的档案。以便于企业能够全面掌握信息，防止出现交货不及时影响工期的情况。当然档案建好之后后期的维护更新也很重要，因为企业的供应商也不是一成不变的，为了数据的准确必须对供应商信息进行及时的更新。

其次在供应商的档案建好之后要对其进行合理的管理。每一个企业的实力的主营产品和实力不尽相同，需要对其加以分类，划分的标准可以根据其与企业的业务往来资金额度及产品质量相关信息等。针对不同类型的供应商采用不同的管理方法就能在一定程度上节约企业的资源，减少支出。

最后要不断优化本企业供应商的结构。优化企业的供应商体系也就是说实行“差别对待”，保证两种供应商的存在，一种是长期稳定、互惠互利的合作伙伴，一种是开发的新的合作伙伴。适度的良性竞争可使路桥施工企业对其进行优胜劣汰，把握最新的市场动态，保证材料质优价优，而且，这在一定程度上也避免企业因为材料供应不及时导致延误工期而引发诉讼纠纷。

3、 提高材料相关人员的管理水平和素质。

在材料管理工作中相关从业人员的水平和素质也至关重要。市场的竞争归根结底是人才的竞争。材料管理人员的业务水平和自身素质的高低将是材料管理工作能否做好的关键所在，再好的项目，没有高素质的人去管理落实，到最后也会变的混乱无序，制度形同虚设，本来盈利的项目也会变成亏损项目。只有任用那些高素质、懂得管理的人从事材料管理工作，才能将制度落到实处，管理工作更加高效。因此必须加强对材料负责人员，尤其是项目物资主管人员的进行定期的培训，提高其管理水平与职业修养，使材料管理更加科学合理，降低项目成本。

4、控制材料成本预算。

要根据施工所需要的工料分析，总体上掌握所需各类物料的基本情况，依照施工进度计划安排，有步骤，有计划的进行采购。制定材料费用支出标准和范围,严格采购程序。要不断的寻找质优价低的产品，对采购员提出多家比价，时常比价的要求并督促其严格实行.在公开招标采购时,要建立供应商评比系统，按照供货价格、供货周期、供货质量、供货信誉对供应商进行综合打分评级，经常进行筛选，这样就可以形成一种持久稳定的合作关系，可以以更优的价格保证物资的供应。除了施工前期对采购成本的预算，在施工中也要对使用和消耗进行统计，搜集数据支持采购计划。

要对材料预算进行成本考核，成本核算是企业活动中的基本作。成本考核应以预算报表为基础，以核算例会的形式开展。这样有助于发现问题解决问题，成本核算既要对整个项目成本进行综合性分析，又要进行单项分析，找出综合成本、单项成本升降的原因，以便及时调整预算计划，更有效的对成本进行整体控制。此外，企业内部审计也应按部就班的独立进行，审计人员通过对企业经营活动的独立评价，对企业财务工作实行控制和再监督，以便确认企业及企业人员的行为是否规范，合理，合法。审计工作也不仅仅是停留在检查和监督的层面，后续审计也很重要。审计结果对路桥企业对下一个项目的成本预算和施工设计，都是一种科学准确的依据。

积极采用先进技术和工艺，使用先进设备和材料进行施工作业，也是控制成本的好方法。科学技术是第一生产力，依靠科技的力量加强成本控制往往是最有效果的。