培训课程管理体系

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培训课程管理体系范文第1篇

一、培训课程体系；

二、培训讲师管理制度；

三、培训效果评估；

四、培训管理体系四部分组成；

其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；

培训课程管理体系范文第2篇

关键词：胜任特征 培训体系 案例研究

一、胜任模型的内涵及在S电力企业的应用背景

胜任特征评价技术兴起于美国， 20世纪80年代，以胜任特征为基点，构建企业人力资源管理系统成为现代人力资源管理的主流思想。McClelland将胜任特征定义为：胜任特征是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。它可以是动机、人格特质、自我形象、态度或价值观、社会角色、某领域知识、认知或行为技能―――任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。20年来的商业运作使得此方法已形成一个全球范围的胜任特征模型数据库和通用胜任特征词典。当前，胜任特征模型已成为人力资源开发中的主流实践活动。企业培训活动作为提高员工胜任特征的重要手段日益受到关注，全球性的企业收购和兼并浪潮也对企业员工培训工作提出了越来越高的要求。

近年来，随着电力体制深入改革以及市场竞争日益激烈，无论是外部环境还是内部管理都对S电力企业提出了巨大的挑战。企业的快速发展，对员工的胜任特征提出了极高的要求。如何保证与业务发展体系高度匹配的人力资源队伍组合，如何通过有效的培训体系全面提升员工的用胜任能力。S电力企业意识到，企业的价值和发展越来越依赖于员工的胜任特征，即员工所具备的胜任公司发展所需要的一系列素质，因而如何进行基于胜任特征的培训日益成为企业构建核心竞争能力的关键要素之一。

二、胜任特征模型构建的总体框架

胜任特征模型又叫素质模型，是指驱动员工产生优秀工作绩效的个体特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表达出员工的知识、技能、个性与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任特征模型的构建方法比较有代表性的有行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法和观察法。其中使用最广泛也最有效的是工作胜任特征测评法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根据JCAM方法，运用关键事件访谈和问卷调查方法构建S电力企业的胜任特征模型。

关键事件访谈法是工作才能评断的重要方法，而且关键事件访谈所获得的资料，对于预测杰出的工作绩效表现及有关的才能假设，提供丰富的来源，而就胜任特征模型构建来说，关键事件访谈法是提取胜任能力要素的重要一步，是非常有必要的一项工作。S电力企业的关键事件访谈步骤如下：

第一步，组建专家小组。针对每一个目标工作或工作家族，可由人力资源专家、主管与现任的杰出工作者担任小组成员。他们需要确认重要职责、目标岗位上的杰出工作者、取得该份工作的职业生涯发展路径和员工从事该工作所需要的能力等事项。

第二步，挑选访谈对象。为了避免集中取样所带来的偏差，本研究采取了分层抽样的方式来选择访谈人员。在考虑绩效表现和直属上司意见的前提下，结合性别、年龄、以及技术岗位等因素确定20人作为访谈对象，并分为优秀组和普通组，以结构化的方式进行一对一的访谈。为便于访谈的进行，我们编制了《行为事件访谈步骤》、《行为事件访谈提纲》和《行为事件访谈记录》。同时，为保证访谈记录的准确性，经被访谈人同意并签名，进行了录音笔同步录音。

第三步，胜任特征编码

首先对访谈结果进行初步整理，然后对照文献研评的结果进行系统分析，筛选出优秀人员的胜任特征30项。在此基础上再另请相关领域的6位资深专家对这些胜任特征进行专家评定，并在保持与访谈内容相吻合的基础上进行修正，综合分析得出胜任力18项。组织专家对18项能力项进行类别分别、能力定义、划分能力级别以及描述行为指针，建立胜任能力词典。

第四步，胜任特征问卷调查

根据18项胜任特征，我们编制了较为完整的《胜任特征调查问卷》。根据S电力企业员的学历、工作能力等的特点，通过360度评估和自我评估找出每位员工的胜任特征现状，作为培训需求分析的依据。

三、基于胜任特征的培训体系

1.基于胜任特征的培训原则

为保证企业培训质量，S电力企业在基于胜任特征的培训中遵循以下原则：

（1）战略性原则。 员工的胜任特征只有与企业战略紧密结合才能发挥其在人力资源管理过程中的作用。 S电力企业的胜任特征模型是依据企业战略确定的，这种培训克服了传统培训中头痛医头、脚痛医脚的弊端，紧紧围绕职位胜任能力模型中关注的能力项进行有针对性的培训，使得员工胜任特征的提升服务于企业战略。

（2）效用性原则。 员工的培训投资属于智力投资， 其成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应该将机会成本纳入进去；而培训产出不能纯粹以传统经济核算方式来评价，它包括潜在的或发展的因素， 另外还会受社会因素等外部环境影响。 因此，S电力企业坚持效用性原则，综合考虑培训的投入产出效应。

（3）激励原则。 S电力企业认为，基于胜任特征的培训是一种激励，而不是“要我学”的被迫行为。 首先，S电力企业把培训与员工的职业生涯规划结合起来，通过培训有计划地引导员工个人发展与企业发展相协调；其次，把培训与薪酬、晋升紧密结合，员工通过培训求得自身发展，并带来相关益处；最后，针对员工终身学习与发展的需求，培训成为一项重要的福利手段。

2.基于胜任特征的培训需求分析

培训需求分析是培训工作的首要环节。 S电力企业借鉴了罗塞蒂的思想，建立了一个基于胜任特征的培训需求分析模型。 首先，从员工所在职位需要的胜任特征入手，在胜任特征模型基础上建立的职位胜任能力模型为此项工作的进行提供了基础，它描述的是“应该是怎样”的问题；其次，依据前面的评价得出的员工的胜任特征现状，并与职位所需胜任特征与员工胜任特征现状的比较，发现员工的胜任特征缺口；最后，胜任特征缺口成为培训实施的逻辑起点。 为了缩小两者之间的缺口，需要有目的、有分别地制定出基于胜任特征的培训计划。需要说明的是，组织战略与员工胜任特征的不断变化决定了培训需求也是不断变化的，因此培训需求的分析不是一次性完成而是一个循环往复的过程。 S电力企业通常以年度为单位进行培训需求分析，依据分析结果制定培训计划并加以实施。

3.基于胜任特征的培训体系

一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。’建立培训课程体系培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。固定培训课程设置的工作量最大。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

动态培训课程可以从两个层次上进行分析。企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并以此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员。中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。

培训讲师队伍建设。讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订“讲师资格认证制度”，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间和经费从事教材的开发。最后，企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。

培训效果评估。培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：反应层面。考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。学习层面。检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。行为层。学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。结果层。通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。

参考文献：

1.贾建锋，赵希男，卢纪华：基于胜任特征的培训体系，中国人力资源开发，2010年第7期

培训课程管理体系范文第3篇

【关键词】疾病控制机构培训管理体系培训绩效的评估

【中图分类号】R473.6 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484(2010)09-0-01

实验室人员培训是指疾病预防控制机构有计划地实施有助于实验室人员学习与工作相关能力的活动,这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。人员培训作为提高检测人员技能和水平,掌握最新标准和方法的手段,在实验室质量管理体系中已越来越受到重视。

1 规范的培训管理体系的建立

对于检测实验室,实验室应配备足够数量的人员,这些人员必须经过必要的教育、培训,有技术知识和专业经验,实验室应保证其人员培训,使知识与技能不断更新,实验室应保存其技术人员有关资格证书、培训、技能和经历等技术业绩档案。这些要求要切实做到,需要通过建立文件化的管理体系,包括对新近人员的岗前培训、资格确认、培训绩效评估等制度的建立,规范培训管理,使岗位培训体系化、规范化、科学化,做到有章可循。建立培训的评估考核体系,为更好的完善实验室质量控制体系奠定良好的基础。

2 培训管理的主要内容

2.1 岗前培训

岗前培训的主要内容包括各类管理制度、岗位规章制度、岗位基本操作技能、检测所使用的各类作业指导书、必要的实验室安全管理要求和防护基本知识等内容,对实验室认可和资质认定相关知识的培训也是必要的。通过严格的岗前培训,并经过考试合格,才能够持证上岗。许多岗位由于专业性强,技术要求较高,大多需要规定实习期,在业务主管的带领下,经过一段时间的学习和实践才能满足上岗的基本要求。

2.2 岗位培训

2.2.1 岗位培训目标的确定

作好岗位培训,要确定合理的培训目标,制定可行的培训计划,培训目标要根据不同培训项目确定,培训目标应可行,可测评。培训目标的提出要充分考虑工作现状,对工作进行评价和结果分析,根据人员情况分类制订,合理的培训目标可以规范培训,保障培训效果。

2.2.2 培训课程的选择

培训内容的确定要充分考虑到本单位本岗位和相关人员的实际情况,同时要结合检测工作领域的发展,充分考虑与检测人员基本水平相适宜的培训内容,确保人员能够掌握理解和提高。培训内容的选择应针对不同的受训对象,以达到最佳培训效果。在培训经费一定的情况下,培训课程的安排应避免各部门间平均分配现象,应根据单位阶段性的目标战略,在培训内容及受训者层次等安排上,向需求更迫切的部门、岗位和层级倾斜。

2.2.3 培训方式的选择

针对不同的培训目标和培训课程,选择适宜的培训方式。培训有长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训(主管、老员工在工作中的传、帮、带)等等。按照培训的形式粗略地分,可分为外出培训和内部培训两种,一般外出培训费用较高,受训者人数有一定限制,但一般外出培训师资力量较强,授课内容较丰富,参加培训的人员收获大,效果好。外出培训之后受训者可再进行单位内部培训,将所学内容和信息传授给相关人员,可以增加再培训人员数量,节约成本,但由于师资的相对单一,在培训内容的深度和广度上均有一定的局限性。

3 培训绩效的评估

3.1 培训前期的评估

在培训前期,主要是针对受训者进行评估。对受训者的评估包括受训者的知识、技能、受训者的工作业绩和综合表现,针对受训者的目前绩效情况及未来专业发展方向,提出培训建议。综合对所有受训者的评估,制订单位培训规划,确定各阶段培训计划、目标、内容、师资、教材、场地等。

3.2 培训过程的评估

在培训过程中,主要是针对培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和效果、培训组织人员的工作质量、培训的沟协调机制、培训教师的能力等方面进行评估。具体的评估项目包括:受训者的培训纪律、参与态度;培训的具体内容、培训强度、培训频率、培训时间;培训课堂的时间进度和资源投入进度、对内容的把握程度;培训课堂的组织、沟通、协调;培训教师的素质、能力、现场表现等等。做好培训过程评估,可以及时把握培训进程,及时检查培训组织管理者、培训教师、受训者的工作、学习情况,排除不利于培训的一切消极因素,对不适用的内容或不称职的培训教师及时调整,力保培训目标的实现。

3.3 培训后的评估

培训后的评估,主要是针对培训数量、培训质量、培训效益等方面系统地考察与评估。培训数量包括举办培训班次、参加培训人次、达到培训基本要求的人数比例、获得相应合格资格证书的人数比例、受训者满意和投诉比例等。培训质量包括受训者参加培训前后在知识、技能、能力、工作态度、业绩等方面是否得到提升。可采用考试、考察、访谈、情景模拟、抽样调查、关键事件法、适应性绩效评估法等方式进行。培训效益包括培训的成本投入与所产生的效益是否达到或超出预期等。作为疾病控制体系检测实验室,可适当考虑参加能力验证和开展新检测项目等工作,结合检测报告合格率、客户满意率等指标,为培训的充分性提供尽量客观的评价指标。

3.4 培训绩效评估结果的利用

培训绩效评估的数据和结果作为下一次培训的内容输入到培训管理中,并为培训计划的制定提供积极的指导,为已确定培训方案的实施提供改进的依据,从而更好地提高单位整体培训水平。利用评估绩效可以为单位核定人力资源成本,确定人力资源规划,合理利用岗位人力资源提供积极保障。

4 对绩效评估体系的评估

对所建立的绩效评估体系应当及时进行评估,所有涉及到评估体系的各方面人员和组织应对所采用的绩效评估体系进行评估和分析,确定所建立的评估体系是否合理完善和适用,在对评估体系的评估过程中也是统一认识,寻找更为有效的评估参数和权重的过程,通过对评估体系的评估,使绩效评估体系更为合理和可行,使实验室质量管理体系更好地达到预期的目的和要求。

参考文献

[1]国家认证认可监督管理委员会.实验室资质认定工作指南.2版.北京:中国计量出版社,2007:28-31.

培训课程管理体系范文第4篇

一、现阶段酒店餐饮企业面临的问题

以下就餐饮行业酒店管理中出现的一些问题作简要概述：

1.缺乏先进的信息酒店管理体系

随着各个酒店餐营业使用诸如电脑收银等计算机手段，管理人员就误以为这样就是实现管理信息化了，其实，这些还远远不够。网络时代所赋予计算机信息化的内涵要远远多于此，需要酒店餐营者在期望值、结合企业自身发展实际、目标性等各个方面进行仔细思考和应用，不但要从外在还要从内涵上下功夫，将信息化切实贯彻和执行下去，不能仅仅是停留在诸如手工及半手工状态，要实现计算机管理系统，将各种工作流程系统化和具体化，在降低成本的基础上实现企业的自身发展和信息化。

2.服务专业人才的专业化程度不够

导致效率不高，应变能力差据调查表明，不少酒店餐饮服务人员专业化水平低，素质不高，而且没有一套现代企业制度和监督管理体制，他们从心里上懈怠工作，在他们看来，不管怎样，只要自己在工作，在服务就可以了，而不重视服务的质量，时间效率等。从观念意识上不成熟、经营思想上不系统以及管理水平上不专业等都存着着诸多问题。此外，很多餐饮服务人员在应变能力中的表现也是不容乐观的，这是人才的专业化程度不够造成的。

3.缺乏科学和标准的管理体系

随着现代科技的发展，虽然近些年中引入了一些快餐式经营特点的操作模式，从工作流程、服务、出品等方面有了一些借鉴，但是仍然有不少企业，往往在成本控制中不能得以控制和管理，使得很难在菜品和服务中有很大改善。这主要是客户对产品个性化需求的日益强烈而造成的，随着用户个性化菜品需求的增强，企业菜品花色品种及其他菜品量也相应增加。这些都对建立科学标准的管理体系造成了很大的困难。

二、关于酒店餐饮管理出现的问题的解决对策

随着人民生活水平的不断提高,餐饮业得到了迅猛发展，但大部分酒店餐饮企业的运作管理模式仍基本沿袭传统的方法。为了达到发展的目的，就需要以现代社会竞争理念为前提，将酒店餐饮管理规范化和科学化得以贯彻，针对以上问题提出几点建议：

1.建立完善的信息化酒店管理系统

随着科学的发展，酒店餐饮管理已经逐渐的由定性管理进入到科学管理的阶段，一套完备的信息化管理系统是非常重要和必要的，这是各个酒店餐饮企业实现信息化的基础，也是提高其自身技术来水平和管理水平的保障，更是实现中国的传统饮食与现代信息化管理有机地结合的基础，从而实现企业自身的扩大化和最强化发展，因此，实现完善的信息管理系统是非常重要的。

（1）大厅餐饮系统的信息化该系统可以包括前台员工的登录、开台、点菜、订单查询、菜单修改、结账的功能。系统管理员对系统执行登录、员工信息维护、桌台维护、菜单维护、菜类维护等等。系统中经理可以查看营业情况，比如：日结算、月结算、年结算等等。一套完备的信息化可以让各部门利用电脑协同工作，各类信息在网络上轻松传送，真正实现无纸化经营，并且缩短企业员工的必要劳动时间，提高工作效率，最后提高企业利润。

（2）客户的信息化根据不同客户来访时点菜的次数及家庭调查，形成客户档案，在客户再次光顾本店时有效利用客户信息向客户提供客户所忠诚的饭菜及饮料，这样同样可以提高客户的忠诚度。

（3）建立完善的管理制度体系完善的管理制度体系是应急管理机制、管理系统、质量系统、设备系统等的统一体，其中服务质量管理体系是核心，完善的管理制度体系可以提高员工的工作积极性，降低企业成本。

2.对酒店餐饮服务人员（包括大厅）进行专业化的培训与学习

目前关于酒店餐饮服务人员的培训工作有着各种做法，甚至有的学者还要把管理培训和技能培训混为一谈，这是极为不专业的，使得很多电视做饭节目以及厨师管理培训同时进行的误区层出不穷。为此，笔者将从酒店的餐饮菜品培训、餐饮现场管理培训、餐饮营销培训课程及餐饮人力资源管理培训等四个方面来分析。

（1）餐饮菜品培训餐饮菜品培训是餐饮企业大厅服务中的重要的部分，因为何种菜品对顾客健康所带带来的益处以及基本的配菜及口味等都应该是餐饮服务人员需要铭记于心的内容，这是要保证顾客在要求服务员推荐菜品时最基本的技能，如果做不好，这样的服务员如何让客户称心的消费呢？所以对餐饮菜品的培训是给顾客留下极好印象的关键一步，切不可小觑。

（2）餐饮现场管理培训对于餐饮业和其他企业一样，现场管理是棘手的事情，如果可以处理好就可以达到事半功倍的效果。对于餐饮企业，现场管理人员要努力做到对包括餐饮日常操作流程、顾客入座安排、点菜服务人员安排等流程的熟悉和把控，还要对于餐饮投诉有着及时和巧妙的处理，这些都是酒店餐饮行业可以顺利进行的关键性因素和组成。因此餐饮管理人员的餐饮现场管理培训也是非常重要的。

（3）餐饮营销培训课程餐饮的营销管理课程是满足酒店餐饮发展和运营的专门性课程，它可以帮助企业提高利润和培养忠诚客户，因为这是管理人员所学习的重要理论知识，并在实践中得到不断完善。例如，一些顾客就是来吃饭的，如何使得他们对于本餐厅的饮料也感兴趣就成为了管理者的实现其营销策略展现的机会了。此外，通过培养餐饮企业的忠诚客户可以实现企业的不断盈利的目的，因为忠诚客户可以不断持续关注并且购买同一企业产品或者服务，相互之间是信任的关系。酒店餐饮企业有了自己的忠诚顾客之后可以实现指向性购买、重复性购买、相关性购买、推荐性购买等，并相互之间是和谐共处的关系。因此，酒店餐饮企业要适时和合理地对餐饮服务人员进行营销培训，以提高企业利润。

（4）餐饮人力资源管理培训这里的人力资源管理培训，主要是如何找到具有专业化素质的企业员工，因为高素质的员工也是企业成本降低的一个重要因素。负责招聘的餐厅管理人员可以根据应聘员工对餐饮工作的认识来判断是否是专业化程度高的员工。酒店餐饮管理是一个复杂有序的管理体系。目前酒店餐饮管理中出现的服务意识不强，质量管理不到位，信息化水平落后等现象的产生，都不得不引起酒店管理专业人士的深刻思考。

培训课程管理体系范文第5篇

一、目前对培训体系这一概念认识现状

目前，关于培训体系谈论很多，但定义较乱且不够严谨，五花入门、莫衷一是、标准不一。有的把培训中某一方面的工作如培训项目流程体系作为培训体系：有的把培训组织管理、教师队伍建设与培训效果本不属一个层级的内容并列合称为培训体系；有的把围绕员工职业生涯发展所建立的员工培训制度视为培训体系等等，显得比较混乱。以上情况有其客观原因：一方面它反映了在当前培训得到了更多关注，地位正不断提高形势下，国内企业培训管理的层次不断提高，深度进一步加强，研究进一步深入，是一个可喜的现象。另一方面，也说明培训体系作为一个新生事物，大家对其比较陌生，认识还有待于进一步深入。从事企业培训的工作人员对此要有全面的认识，既要看到关于培训体系认识和研究方面已取得的成绩，也应正视共存在的问题，尤其要对其定义的混乱所带来的危害有足够的认识。从目前来看，培训体系作为一个基本概念，定义不准确、不统一造成的最大危害是将在一段时间内造成认识的误区和实践上的混乱，进而给企业带来决策的失误和经济上的损失。

二、目前关于培训体系的主要定义及其不足

从各种有关文章中归纳起来，关于培训体系的定义主要有三种：第一种观点是“项目论”，认为培训体系是指从培训需求调查、培训的策划、培训的实施和评估过程，即把培训项目运作过程视为培训体系。第二种观点为“软硬件论”，认为培训体系包括培训软件和硬件，所谓“软件”，指培训需求调查、课程的设置、老师的选择以及课程的评估等管理过程，而硬件则指伴随以上流程每个环节所涉及到的培训场地、设施、机构等要素。还有一种为“大系统观”，认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”

以上三个观点，都有其合理的一面，但又都有失偏颇。第一种定义合理部分在于关注了培训中最核心的部分一一培训项目的组织实施和运营，而且，从培训的实施来看，它本身是个完整的过程，有着内在的联系，可以构成一个体系。但它存在一个致命的缺点――将培训体系定位过低、过窄，犯了以偏盖全，以局部代替整体的毛病。这是因为，虽然培训项目的组织实施是培训工作的关键，但并非是培训的全部。而且，没有规范健全的组织机构、稳定的教师队伍和课程体系等所支撑的培训项目的实施效果也必然是难以保证的。从这个意义上而言，培训项目运营只能是培训体系的一个子系统，最多是狭义的培训体系。第二种定义以培训运作为主线，把所涉及到的元素以软硬件来分开，范围比第一种观点更广，但它依然是缺失的，始终摆脱不了和第一种观点类似的定位低，以偏盖全的不足。第三种观点比较成熟，它从管理的较高层面审视培训体系问题并对培训体系定义，其立足点是正确的，定位也是比较适当的，得出的结论也是最接近的。但其弱点是不完整，它没有把培训中最关键的部分即培训项目的组织实施体系单独列入其中。

三、如何正确理解培训体系的概念

所谓体系，应该是一个整体，一个系统，是完整的，各部分是连贯的、有内在逻辑关系的。培训作为人力资源管理的组成部分，是一个企业管理和实施培训的全部，是一个完整的、综合的系统。它不仅要包括培训的组织机构，项目运作，还包括培训讲师队伍建设、培训课程建设、管理制度等。因此，笔者认为：培训体系是指完成培训管理及其实施的全部系统内容，它至少包括培训组织体系、培训项目运营实施体系、培训课程体系、培训教师体系、培训管理体系或制度体系等五个子系统。其中，培训组织体系是培训的基础，是实现培训工作的载体，它包括培训的组织机构、人员、组织流程、职责分工和工作机制。培训项目运营实施体系指从需求调查到项目策划再到组织实施最后进行评估的流程(监控贯穿始终)；培训讲师体系即是培训教师队伍的建设和管理，培训课程体系是符合企业发展所必须的按专业有机分类各种基本课程的开发建设；培训管理体系是培训体系长期有效运转的保证，它由众多的制度构成，包括各种学习制度、考评制度、激励办法等。以上各组成部分既相互独立，自成体系，又相互支持、联系密切、缺一不可，构成培训体系的全部框架，是为完整意义上的培训体系。

从微观和宏观的不同层面考察，培训体系可以有狭义和广义之分，狭义的培训体系是指每个具体的培训项目整个实施过程，实为培训项目实施体系，其所针对的是每次具体的培训流程，是每期培训要做的；广义的培训体系为培训工作组织管理体系，它所涵盖的是整个培训的组织运营机制，是管理的需要。狭义的培训体系是广义培训体系的重要组成部分，是其中一个子系统，是最关键的部分。但无论广义还是狭义，两者毕竟内涵和外延都不同，在名称上也应有所区分，不能混为一谈，应规范地将广义和狭义的培训体系分别称为培训体系和培训项目运营体系。

企业只有在这一培训体系的概念下认识和谋划培训工作，才有可能找到自身问题的症结和出路，提高培训的针对性、有效性，从而为提高企业的核心竞争力作出更大的贡献。

四、现代企业建立培训体系的重要性和必要性

培训体系是将培训各环节、各部分有机连接的系统，是实现培训系统化、规范化、科学化管理的基础。它的建立和完善对做好企业培训工作有着重要的意义和作用：

一是培训体系的建立将使责任更加明确，分工更加合理，加之有各部门的横向配合，将大大减少协调成本，使培训更加通畅，有利于提高培训工作运行效率。

二是严格按照培训体系要求和流程运作，有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。

三是有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯进行设计，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，并激励员工为银行长期服务，促进培训的长期可持续发展。

现代企业建立完善的培训体系除了具有以上作用外，更有着特殊重要的意义和必要性：

(一)是赢得竞争的需要

人才是企业的核心竞争力资源。当前，在经济全球化的影响和带动下，国内企业的管理和技术提升很快，外资企业也大举进入国内市场，从而使企业之间为有限市场份额展开的人才、技术争夺战越来越激烈。企业要赢得竞争，就必须培养打造一支优秀的员工队伍。而良好的培训体系所具有的培养开发和激励功能则是现代企业吸引、留住、开发优秀人才的有效手段，能够促使一批批优秀人才脱颖而出，从而有利于建设一支高素质的员工队伍，也有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。

(二)是成功实现变革的需要

当前，国内企业特别是国有企业都处于重要的变革时期。一方面，建立现代企业制度使其产权、组织结构、管理模式、经营方式等发生了巨大的变化，要求员工在很短时间内掌握并熟练运用，才能保证完成变革，另一方面，变革是从机制到理念的巨大改变，也将触及员工的根本利益，使员工的心态发生变化，需要加以正确引导来凝聚人心支持变革。为此，培训就必须实现从传统意义上的“传道授业解惑”到现代的指导员工职业生涯发展的诱导、启发、挖掘员工创新能力的转变。通过建立有效的培训体系则不仅能够发挥其高效组织体系的作用，有计划、有目的地实施培训，为及时并保质保量地完成大量而繁重培训任务提供更加强有力的支撑，保证各项业务的正常推进；而且，它能够提高员工对企业的忠诚度和工作的主动性、积极性，激励和凝聚员工，这对变革中的企业是极为有利并无法替代的。

(三)是建立现代企业制度的需要

建立现代企业制度首先必须要建立和完善与之相适应的公司治理结构。人力资源管理作为公司治理结构的有机组成部分，是实现现代企业发展战略的重要力量。只有建立符合现代企业需要的人力资源管理体制，现代企业制度的建立和完善才能真正得以实现。培训负责人力资源开发工作，其任务就是提高现有人员素质，达到造就一批与企业战略目标相对应的优良员工队伍的目标。在现代企业人力资源管理中，它连接着人员的招聘和使用，在人力资源管理中具有承上启下的作用，是人力资源管理不可或缺也不容忽视的重要环节。因此，必须与时俱进，建立完善的培训体系，不断提高培训管理层次，实现高效管理，使培训更加服从和服务于企业发展战略，并成为建立现代企业制度的重要构成部分。

五、国内企业培训体系建设现状及存在问题

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92％的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42％的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，很多企业承认自己的培训制度流于形式，在培训需求方面，只有少数几家企业进行过规范的培训需求分析。这在一定程度上反映了国内企业培训体系建设不系统、不完整、不规范、不合理的现状。具体来讲主要有以下问题：

(一)培训组织体系不完备

具体表现在：没有专门的培训部门，培训管理人员整体素质不高。特别是缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了培训一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。

(二)培训管理制度不完善

很多企业以要求代替制度，培训管理制度缺失却陈旧，使培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致一些问题一直得不到很好解决，要求得不到贯彻。

(三)培训运作不规范

没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化为发通知、接送学员、安排食宿等基本服务工作上，使培训缺乏针对性，培训效果难以保证。

(四)教师队伍不稳定

由于受企业改制或企业资金实力和规模的影响，很多企业没有固定的专职教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。

(五)培训课程体系建设方面

没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。

以上问题的存在，从另一侧面说明了加强培训体系建设的必要性和迫切性。

六、如何建立科学完善的培训体系

企业培训体系建设的现状决定了建立科学完善的培训体系重在优化和整合培训资源，使之系统化、完整化、规范化和合理化，以最大限度地满足企业可持续发展对人才培养的需要。

系统化即要求培训体系各子系统之间要符合培训规律，有内在逻辑性；完整性即要求培训体系各组成部分及其内部各要素要完整，不缺失；规范化即要求培训体系各部分内容要按照现代企业要求进行规范；合理化即要体现企业的实际需要。

(一)完善培训组织体系，强化培训的组织领导

完善的培训组织体系是培训有效实施的组织保证。建立完善的培训体系就必须要构建纵横交错的组织网络体系，从而使培训组织管理形成上下联动、齐抓共管的“大培训”工作机制。首先要按照管理层次建立纵向的培训机构，配备专兼职人员从事培训管理协调工作。其次，要在其他部门设培训联系人，配合本级培训部门负责组织实施本部门培训，建立横向联系机制，使培训组织机构不局限于培训专业机构及人员系统，而是将其扩展、辐射和渗透到各相关部门及其员工(有学校的当然还包括学校)。同时，明确各单位、部门、有关人员的职责分工和议事制度，使其各司其职、各负其责，形成齐抓共管的工作机制。

(二)健全培训管理制度体系，强化培训的制度管理

用制度进行管理是简约的管理方式，能够使管理更加明确，也更有约束力，减少人为因素带来的不利影响。在培训管理上，应该把日常涉及到的管理内容尽可能用制度形式固定下来。首先应该制定各级培训学习制度(包括不同群体的培训制度，如新员工、管理层、后备人才、青年员工等)，明确学习目的、内容、对象、要求等，其次，还要建立培训班的管理考核制度，对培训的组织者、接受者进行必要的约束；最后，必须建立对学员、培训部门和其他业务部门的激励制度，根据其完成培训任务中的表现奖优罚劣，以调动各方面的积极性。此外，还要建立关于经费管理、考勤等基本支持保障制度。

(三)规范培训项目运作流程，强化培训项目质量控制

要按照培训需求调查――培

训策划――培训实施――培训评估的流程对培训班进行规范运作，通过设置项目经理对全过程进行监控保证每一环节实施到位。

(四)培训教师体系的建立

教师是整个培训的核心，其授课水平的高低决定了培训质量的好坏。建立教师体系首先要做好教师的选拔和聘任工作，教师的来源应该以内部兼职教师为主，要将兼职教师划分等级，从专业知识、组织能力、教学效果及表达能力等方面设定不同的标准，通过试讲、查阅资料等方式选拔企业内部讲师，对其进行必要的岗前培训后，将其纳入内部兼职教师库；外部兼职教师的选拔聘用主要根据需要进行临时聘用，但企业必须掌握一些基本信息，在聘用时进行参考。其次，做好兼职教师的管理工作。对内部兼职教师，一方面，对他们进行必要的专业培训和技能训练，帮助讲师不断提高业务水平；另一方面，制订《讲师资格认证制度》，对他们实施动态考核认定。对外部兼职教师则要通过事先的协议约定、授课间的监督及课后评估来加以控制。最后，要对兼职教师进行考核，根据考核情况确定内部兼职教师是否续聘、低聘或高聘。

(五)课程体系建设

培训课程设置是将相对固定的课程提炼建立课程库，随取随用。根据培训课程的运用范围将培训课程分为普及型、基础型和提高型三类。普及型培训是适用企业多数员工的课程，如职业道德、礼仪、企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。员工人职培训课程即属普及性培训；基础性课程主要用于基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强此类课程培训。管理技能的培训当属此类，提高性培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训规划，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。对这些课程要有相对固定教师和讲义，否则，一切将成为空谈。