供应链降本增效解决方案
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供应链降本增效解决方案范文第1篇
那么商业智能工具的定义是什么？维基百科认为商业智能是一种用现代数据仓库技术、在线分析技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值，帮助企业做出明智的经营决策的工具。今天，很多公司的运输和供应链部门希望拥抱商业智能工具，比如美国ARC 公司最近对主要运输管理解决方案（TMS）供应商的一项调查就表明：商业智能工具/ 分析目前是客户所要求的排名最高希望引进的功能。
推动运输和物流领域对商业智能工具需求不断增加的驱动力很简单明了——降本增效。企业想要其运输支出更精确可见性以便他们可以管理和更有效地控制它。他们想要确定成本和绩效的负面趋势——和查明根本原因——尽早采取纠正行动。他们需要进行大数据分析，以评估物流服务和成本权衡不同的运输战略和战术。企业的物流技术如TMS，仓库管理解决方案（WMS）和供应链执行系统已经产生了大量的数据，如今，这些可用的数据中蕴藏着令人垂涎的降本增效机会。
数据转化成信息商业智能工具的最主要作用——能够将数据变成信息！过去，各种报告只是提取数据——从系统中获取它和输入电子表格或数据库中，再进行分析并把它变成有用的信息。今天的商业智能工具将以更直观的方式提供容易理解和容易消化的信息。供应链用户将商业智能工具通常分为三类。
一是报告。商业智能工具所报告的信息比过去更为详细和动态。比如一种以记分卡格式报告显示有关运输提供商的所有数据作为可用的信息，涵盖准时交货率、投标接受率、满足运力承诺等因素，这些都可以作为度量标准以帮助用户确定承运人执行业务的好与坏。关键是要使用这些信息作为基础，让客户一目了然供应链合作伙伴的绩效情况。
二是实时仪表板。管理人员想要运输或供应链网络发生的事情在仪表板中快速呈现信息，提供实时数据帮助用户解决问题——而且是实时的或在问题出现之前。仪表板让用户来确定趋势和例外情况，并更直观、更容易分析其运输业务的特定组件。比如位于美国的运输技术提供商LeanLogistics 公司为其TMS 用户提供两个标准型商业智能工具仪表板：调度控制台和供应链监视器。其中调度控制台显示高级别信息，如公司今天运输多少负荷？多少已分配给运营商？供应链监视器是基于异常事件方式的工具，它提供例外事件的可见性。仪表板能够给公司提供快速反应时间的优势，因为仪表板实时更新所发生的业务，用户不必等待别人来编撰并发送报告。
三是基准标杆测试。比如，比较运费和准时交货百分比等因素可使企业在市场上更完整地了解他们的业绩。以运费率为例。价格随着经济发展而波动，比如一家企业看见减少了4% 的费率，看起来很划算，如果行业总体是8% 至16%，那么下降4% 就不值一提了。
很多公司也使用商业智能工具突出显示通过历史数据中的线索发现其供应链或运输网络中未来的风险和机会。这种预测分析功能提供了实时数据驱动的洞察力，加速决策制定过程和有助于创建一个灵活和反应迅速的供应链。
信息转换成行动
商业智能工具提供的信息最终要转换成行动，实现企业的目标，如提高供应链效率、降低成本、更好地服务客户、改善与物流供应商战略伙伴的关系等等。假设一个托运人一贯地获得92% 的准时交货率，但他想要去了解剩下8% 这个问题的根源在哪里，是没有足够的前置时间吗？承运人或设备有问题吗？在LeanLogistics 公司的商业智能工具帮助下，托运人从数据中获知并确定“罪魁祸首”是地理情况：在某运输车道上要比在任何其他车道出现更频繁的迟到现象，从A 点到B 点的这些车道运输总是会带一些风险。通过商业智能工具的分析，从而让托运人注意力集中在可能出现的故障点的交通规划方面。
设在加利福尼亚州的Anna´sLinens 公司是美国家用纺织品和装饰物品第14 大零售商，是拥有3200 名雇员的家族性经营企业，目前在美国20 多个州拥有约320 家门店。该公司决定引入商业智能工具优化整个供应链性能。Anna´s Linens 从Transplace公司引入的报告和仪表板，提供了清晰可见的商业情报。公司建立了50 多个不同的标准和关键业绩指标，如投标、验收、交付情况、运输量、成本、发展趋势、服务级别、运距、每次装运重量等等，通过一套全面的格式提供数据图表，而且显示出趋势分析可见性。这种实时仪表盘的模式让公司使用数据速度更快、更高效地做出业务决策。
例如，商业智能工具提供的数据让管理层注意到在某些渠道交付准点率出现了问题。在实时仪表盘上检查此红色警告标志，该公司决定更换运营商来解决问题。一个商店可能由于任何问题出现接收延迟交付，公司可以使用商业智能工具功能确定这个延迟交货只是个例，不需要进一步判断。这样的可见性能够优化这个供应链流程。
数据挖掘转换为效率
筛选、查找问题或把有关的异常数据直接推送到用户，或提供发展趋势的数据，这些是商业智能工具的最大优势之一。
美国弗吉尼亚州ValleyProteins 公司是一家收购并回收动物副产品的企业，该公司经营22 座仓库设施，拥有450辆汽车的车队。2012 年它从车辆解决方案提供商Cadec 公司那里引入了商业智能工具——PowerVue 解决方案，让车队管理人员获得对于车队和司机表现以及交付情况实时的、可操作的详细信息。
管理层已经习惯了数据挖掘，现在商业智能工具让它们收到以例外事件为基础的异常运输信息，赋予管理者更多的时间来管理司机而不是搜索数据。腾出时间来管理司机对于ValleyProteins 尤其重要，因为该公司经营两个明显的不同领域。一方面公司从事街道级路线选择，司机在那里从餐馆、杂货店和小屠房接收产品；另一方面是针对大型屠宰场提供满卡车运输服务。这是两个完全独立的运行，若要确保它的车队最高效率运行，公司依赖于PowerVue 工具所提供的商业情报。
基于异常的报告，如计划vs 实际路线，帮助管理人员快速标记司机在哪些路线上停留太多。公司可以深入到这些例外情况，找出发生了什么事——是调度计划出现问题？还是司机的确偏离了路线？当这些红色标记在仪表盘上弹出，公司更容易来分析数据，与司机或调度员处理问题，并确定应采取的纠正行动。PowerVue 解决方案让车队管理系统获取实时数据优化路线，车队效率更大程度地得以提高。
在运输管理系统（TMS）中建立一个良好的商业智能模块，我们至少要考虑：一是整体数据来源：商业智能工具模块所需的数据并不是全部来自于TMS。
供应链降本增效解决方案范文第2篇
[关键词]军工企业产品 采购管理
中图分类号：G301 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）46-0149-01
1. 军工企业采购管理的三个层次
军工企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动军工产品整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升军工企业供应链建设。采购管理的核心是完成军工企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为三个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。
2. 军工企业产品发展的三个阶段
军工企业采购管理的三个层次与军工企业产品开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。一般军工企业产品开发设计所处的三个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。
2.1 定制阶段
国内部分军工企业在发展的初期一般处于此阶段。军工企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。
2.2 标准化阶段
产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，军工企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。
2.3 开发阶段
产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。军工企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的军工企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的军工企业发展历经了3个阶段，而也有军工企业尚在第一阶段徘徊。
3. 针对军工企业产品发展阶段有效开展采购管理
当军工企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型军工企业，由于多数下属分公司是通过收购并入军工企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。
3.1 针对军工企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标
大型军工企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终军工企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。
3.2 产品工程定制阶段的采购管理措施
在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将军工企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为军工企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是军工企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。
3.3 产品标准化阶段的采购管理措施
从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。
3.4 集成产品开发阶段的采购管理措施
集成军工产品开发是比较完善的军工产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。因此，采购管理就此阶段可以这样开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入军工企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到军工企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③军工企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于军工企业各类相关产品线层面进一步优化选型，优化供应链结构。
供应链降本增效解决方案范文第3篇
精益供应链
服装的业务流程包括产品开发、生产制造、物流配送，以及专卖店的直销等。把生产制造环节延伸开来，就是一个从面料的选择，染整、缝制、包装、标签、打包、入库的整个流程。在每个阶段和流程上，都有一个时间成本，耗费时间越久，时间成本越高，相对整体来讲，总成本就越高，因此，精益供应链显得尤为重要。
TBM管理咨询集团亚太区客户管理总监毛安邦提出，精益供应链不外乎是高质量、低成本、快速交期，反映到整个生产环境上，甚至是安全高效，员工效率高、士气足。在精益管理上，也一定是围绕质量、成本、交期这几个部分。精益供应链也有助于生产与经营过程中的更透明化，相对来说，浪费减少，成本就会降低。
毛安邦认为，精益供应链主要有两个方面，一个是及时生产（JIT），另一个是“约束理论”，通常被称为TOC，即从产品设计开发一直到最后的量产、购货，只要某一个产品造成某个瓶颈的困难，就会影响最后的产出。“‘约束理论’中很重要的一个概念就是瓶颈管理，只要改善哪怕某一个环节中的瓶颈，就可以把结果最优化，不断突破和改善瓶颈，才有可能获取效益最大化。”毛安邦解释道。
就ZARA来说，该品牌在总部建构了一个很庞大的物流分销系统，其实是模仿丰田的模式。总部有20个高度自动化的染色和裁剪中心，另外还建有自己的信息管理系统，ZARA的生产基地有一个40万平方英尺的分销商库，可以将信息跟世界所有的店家，包括各地的营销点做密切的信息连接。毛安邦称，依托快反应，ZARA每个星期两次会把产品送到实体店，尤其是那些本身销售比较好的实体店面，这部分程度上减少了实际库存量。
据统计，ZARA会根据不同产品去分类，它有两个8的特色，一是收到成品，一定会在8小时之内再出去；二是每小时配送能力可以达到8万件，有1200个员工做打包装运的动作，根据实际需求做配送调整，配送方面，除了在欧洲本部外，在整个南美、亚洲也都能实现快速反应，尤其在欧洲，可以做到24小时之内就能送到店面，在美国需要48小时，在亚洲尤其在日本，72小时之内就能做到这一点。
从设计到服装上架，ZARA最快可以在两周内，但是其他一般服装企业甚至到3个月到半年的时间。这也使得ZARA的净利润每年可实现将近两位数的增长，这也是为什么他们被称为发展最快的零售商的原因。
ZARA的经验告诉我们，低库存有助于市场上的快速反应，也就是刚才所提到的两到三个星期的快速反应，他们会把东西清理掉。他们本身积压的货物，能够占整库存的只有10%，相比，其他品牌要占17%―20%。
此外，意大利品牌Benetton在服装供应链改进上也有自己的策略，尤其是针织的部分流程，从染整、裁剪、缝制、检验、包装、分销，Benetton的制造步骤是裁剪、缝制、染整、检验、包装、分销，这样可以降低调整的过程，减少不确定因素，这对针织衫行业来说具有指导意义。
爆款模式
“时尚界有三种类型：一是高时尚，就是传统的品牌企业，如爱马仕、巴宝莉；二是快时尚；三是单体定制，就是满足个性化的需求。但无论对于以上哪一N，快速上新模式都是上策。”力克公司高级业务顾问孙骏认为，快速上新模式体现在四个方面：产品预测性，即根据市场的反应进行小批量、多波次的补单；风格和模块保持一致性，即在快速上新时保持品牌系列模式的一致性，在价值链上具有敏锐的时尚捕捉能力；具有数字资产沉淀和模块化设计，如ZARA就是一个善于利用数字资产沉淀和模块化设计的品牌；较强的供应链反应速度。
该如何构建这样的模式？孙骏认为要做到快速上新，必须有三个阶段：造爆款、上爆款、复爆款。爆款自然是卖得好的，必须要及时补上。此外，还要寻找机会制造爆款，现在的“网红”经济，实质上就是造爆款。上爆款速度要快，今年春晚后TFboys的同款最快2个小时就面世。对于复爆款，每次品牌出完爆款后都要检讨，做得够不够，这是一个循环往复，不断积累的过程。
孙骏还提醒到，造爆款要标签化、数字化。一位快时尚的总监在谈到如何把握流行爆款时说：“我手头上有几千张各大秀场的照片，每张我都给他们标签化，比如标明面料、颜色特质，然后排列成排行榜，如果在排行榜上挑出若干同时靠前的元素，那这些肯定就是今年的流行趋势，所以通过数字化、定量化，再用一些好的概念加上技术手段是可以预知流行爆款的。”
当然，设计企划案也要有弹性。孙骏说，保证快速上新的系统要能够无缝接入原有系统里，保证品牌稳定性，又有各自的特色。爆款也一定是大多数消费者可以接受的东西，过于个性化，过于设计师情绪化的产品，一定不会成为爆款。此外，爆款要尽量多的与原企划款形成搭配关系，以提高连带销售率及客单价。同时，爆款最好在陈列及店员货品销售培训中占优先地位，所谓吸引概念，哪怕没有上新，也要经常换陈列方式。
在爆款链条的环节中，还要有快速设计。“简单来说，在快速设计上，要强调就是模块化、数据库化、平台化三步走。ZARA的设计其实就是一个模块化设计，模块储存下来便于搜索和储存，它不仅要有面料库、色彩库，还要形成一个平台、三个层面，即管理层面、作业层面和支持层面，彼此要达到沟通。”孙骏因此表示，未来设计工作不是一个设计师、一台电脑、一支笔的创造，而是在全公司可以重复利用的有序的、有目的创造，特别是快时尚。期间，企业还可以用一些技术手段来强调设计效果的模拟，降低早期试错成本。
高效实践者
谈起供应链建设，酷特智能副总裁李金柱自豪地说，红领C2M是对传统生产经营的革命性改变，支持全球客户DIY自主设计，形成智能研发体系，实现个性化柔性智造，打通实时响应的供应链体系。
据悉，红领模式有四个核心价值：第一是数据驱动大流水作业制造个性化产品，用流水线的方式做定制；第二是SDE传统产业升级改造彻底解决方案，这套模式也适合所有行业；第三是工商一体化的C2M商业生态；第四是原点论组织体系，企业内部的组织架构、管理方式不发生变化。
“就个性化定制的柔性智造来说，我们的订单来自不同的地区、人种，对体型、款式、工艺及交货期都有不同的要求。这样复杂、无序的订单靠人工组织生产无法实现，通过智能化系统可实现流水线上不同面料、规格、元素的灵活搭配，有效解决定制带来的不确定性、复杂性和多样性问题。从我们的流水线上可以看出，每套服装都不一样，但是七天之内我们都能发货。通过数据流动的自动化，使全要素的资源得到了最优化的匹配、最优效率的执行，以流水线的生产模式制造个性化产品。”李金柱表示。
供应链降本增效解决方案范文第4篇
金南物流公司自2010年开始大力发展甩挂运输，完成了由传统物流企业向现代物流企业的重大转型。2010年公司甩挂运输业务收入达3510万，使企业的年度总营收大幅提高。2011年金南物流甩挂运输线路共投入了185辆甩挂运输车辆(其中作业牵引车56辆、挂车122辆、场地牵引车7辆)，全年甩挂运输总货运量达到86万吨，全年公司营业额达到2.53亿元，其中甩挂运输营业额达到7342万元，占年度总营收的29%。
作为无锡地区第三方物流的领军企业，无锡金南物流科技股份有限公司创始于1999年，注册资本3000万元，隶属于江苏金南集团有限公司，下辖四个子公司，业务涵盖供应链一体化的各个环节。公司先后荣获首批“省重点物流企业”、“江苏省著名商标企业”、“江苏省交通物流龙头企业”等荣誉称号。
金南物流现有员工1000余人，物流技术研发人员80余人，自有运营车辆480辆，其中甩挂运输车辆185辆(牵引车63辆，挂车122辆)。多年来，金南物流秉承“优质、高效、快捷、创新”的服务理念，与众多大中型企业形成战略合作关系。为这些战略合作伙伴提供供应链一体化服务。主要有：美的、海尔、格力、海信、志高、一汽锡柴、中粮集团、旺旺食品、晨鸣纸业、康明斯、科尔华电子、松下电器、可口可乐、康师傅、博西威、美卓、富士通、皮尔卡丹、吉利汽车、远纺、红豆集团、东芝等。
截至目前，金南物流已在全国主要省市成立20余家分支机构，开通了十二条零担专线和六条甩挂运输专线以及一个中转甩挂运输基地。
为响应国家节能减排政策，提高运输效率，减低物流成本，金南物流计划在2012年－2014年设立“金南物流物联甩挂运输”项目，重点突破，进一步拓展甩挂运输业务。增加甩挂运输线路：通过加强物联智能信息化管理和甩挂运输车辆的投资，强化和完善2011年运行的7条甩挂运输线路；2012年新增广州武汉和无锡杭州甩挂运输线路；增加甩挂运输车辆配置:根据业务需求预测，2012-2014年期间金南物流将持续加大投入购置甩挂运输车辆，计划在2012年新购甩挂运输车辆105辆(其中牵引车20辆，挂车85辆)，2013年新购甩挂运输车辆160辆(其中牵引车37辆、挂车123辆)，托挂比达到1：3；提高甩挂运输货运量占比：预计2012年各甩挂运输线路总货运量为128万吨，2013年达到238万吨，占公司运输总货运量的40%以上；优化《金南物联甩挂运输管理系统》：将物联网感知技术应用于甩挂运输中，把人、车、货、场通过物联网、智能化、信息化等高新技术有机结合，形成甩挂运输智能营运管理解决方案；打造物联甩挂智能站场：借助物联网技术的地域优势，将物联网技术充分应用，开发和配备智能数字化监控系统、智能车辆和人员出入管理系统、智能托盘管理系统、智能水电管理系统、数字化LED信息显示平台等系统；加快企业运营网络拓展，2012年改建无锡广石路甩挂运输站场以适应甩挂运输业务的拓展；2013年新建金南物流无锡空港工业园甩挂运输站场。
通过实施该甩挂运输项目，金南力求实现整车干线运输、零担专线运输、中转(短驳)运输、城市配送与甩挂运输模式的无缝对接。
技术为王
多年来，金南物流一贯注重企业信息化的建设。2000年就已经开始采用自主研发的《金南物流信息管理系统》，2006年更新至第二版，2007年全球定位系统(GPS)己经成为公司货运车辆必不可少的设备。随着甩挂运输的逐步展开，金南物流投入大了大量的人力、物力和财力，将原IT部扩展为金南物流技术中心。以发展物联甩挂运输项目为出发点，在原有《金南物流信息管理系统》的基础上，针对甩挂运输的特点和要求自主研发了具有拓展性和推广价值的《金南物流物联甩挂运输管理系统》，并开发了基于物联网、智能化、信息化技术的《iTruckS甩挂智能车载终端》和《手持终端现场调度系统》等高科技作业工具，全力构建覆盖全国的现代物流信息网络。
金南物流信息化建设基于私有二进制协议的“统一消息通讯框架”(Uniform Message Communication Framework)及基于模型驱动的“业务数据处理框架”(Business Data Processing Framework)，该框架采用技术，构建于平台运用S0A(面向服务结构)思想设计，用于不同技术平台的客户端创建、流转、统计分析结构化与非结构化的业务数据。框架的结构分为：存储层、核心组件层、服务层、通讯层及界面层，将业务数据及处理过程抽象为各类模型在层间传递。部署后，通过客户端业务设计器可以非常方便的设计某项业务的表单及相应的工作流程模型，在这些模型后，用户即可通过客户端访问设计好的应用。
由于大量采用组件化、模型化技术，使整个平台具有高度的可扩展性和维护性，相对于传统的纯B/S或C/S结构具有灵活、安全、多平台支持、可靠、高性能、客户端一次性部署及服务端分布式部署的特点。
供应链降本增效解决方案范文第5篇
“重量为28吨的热卷板，一辆实际载重标准为40吨的大货车通常会一次拉三个。”谈到货物运输领域的超载现象时，重庆一家钢材运输服务公司的负责人杨亮（化名）对《t望东方周刊》透露。
但如此“好日子”如今已经一去不复返――2016年9月21日起，被称为“史上最严限超令”的《超限运输车辆行驶公路管理规定》（交通运输部令2016年第62号）正式实施，让利润已经薄如纸片的货运行业不得不重新思考，如何才能最大程度地节省成本。
“以前一辆车拉三辆车的货，如果不超载则相当于提高了两倍成本，再空出几吨的载货量是没办法承受的。怎么拼货、怎么减少空车返回率来精打细算地降低成本、提高效率就变得非常重要。”重庆胖胖狗供应链管理有限公司（以下简称胖胖狗）总经理华硕告诉《t望东方周刊》。
胖胖狗是一家“互联网+供应链”公司，其模式是及时利用信息技术实现车货匹配，并提供车辆在途跟踪、异常处理等服务，规避运输过程中的可控风险。
实际上，这种被称为“货运版滴滴”的平台企业早在2013年就已经出现。目前整个物流运输行业类似于这样的O2O品牌仍然不下200家。
只是，与胖胖狗这样拥有基于平台自身交易的现成货源的公司不同，多数货运O2O企业既不掌握货源，也缺乏对车辆的管控能力，两头都受制约，发展困难重重。
“更大的问题在于，在信用机制不健全的传统物流行业，仅作一个信息撮合平台是没有办法满足货主对运输服务的需求的。”传化物流高级副总裁朱晓晖告诉《t望东方周刊》。
打造“货运滴滴”
“与货车帮、运满满等互联网货运O2O平台已经覆盖的上海、北京、成都等城市不同，重庆的物流业相对还是比较落后的。”华硕告诉本刊记者，在当地考察走访之后他发现，重庆的货车司机揽货的渠道，主要还是依赖于各大物流园的信息大厅，“你要想进去还得花钱买张门票。”
事实上，这样的情况在全国普遍存在。
在信息大厅货源的，很多时候并非一手货主，而是第三方物流公司。前去揽货的也不一定都是个体司机，有可能也是黄牛。货源信息被层层转包，最终到达真正的拉货司机手中时，运费已经经过了多道流程的“盘剥”。
而即便是这种效率低下的车货对接形式，与小作坊式的配货站和展示货源信息的“小黑板”比起来，仍是一个巨大的进步。
“16年前，传化物流首创公路港的模式就是为了解决物流运输业的小、散、乱。”朱晓晖告诉本刊记者，从2003年第一个项目在杭州开张至今，传化物流的公路港已在全国80多个城市布局。
近几年来随着滴滴、优步等网约车模式的兴起，物流运输行业也引入了大批互联网平台企业。
“货主或者第三方物流公司，它只需要把货物类型、重量、路线等货源信息在平台上，就可以看到系统自动为其匹配的车辆和报价。而司机直接在手机APP上找货就可以。”罗计物流创始人兼CEO宋睿对《t望东方周刊》介绍。
传化物流也在2014年打造了自己的O2O信息化系统。其专注于长途干支线物流服务的陆鲸平台上，目前已集聚了100万以上的长途货运司机会员和超过10万的货运企业。
朱晓晖告诉本刊记者，陆鲸与线下的实体公路港实现互相融通，大大缩短了货物找车和司机找货的时间，减少长途货车空驶率，可将货车的平均配货时间从72小时缩短至6～9个小时。“根据测算，通过陆鲸平台，可为货主企业降低运费成本10%～30%、节省人力资源20%～30%。”
近年来，包括罗计物流、传化物流在内，越来越多的互联网创业企业和转型“互联网+”的物流平台公司都认识到这种模式存在极大的局限性。罗计物流在2016年4月进行了一次大的转型，从信息匹配平台变成了一个承接货主物流运输需求、赚取运费差价的第三方物流公司。
朱晓晖告诉本刊记者，未来陆鲸也将和传化公路港的另一个线上平台――主做城市物流整体解决方案的易货嘀一样，成为一个无车承运人。
“货运O2O要改造传统物流，但目前来看，大部分的平台企业还没有找到正确的出路。”新杰物流集团有限公司总经理王坚在接受《t望东方周刊》采访时评论称。
车货匹配为什么行不通
按照物流信息匹配平台的逻辑，货主在平台发货、平台系统为其提供符合条件的承运人、双方进行交易，平台从中收取交易佣金或者服务费。这类似于出行领域的网约车模式，即乘客发起乘车需求――司机接单――交易完成。
“但货物运输的复杂性在于，很多时候货主不是担心叫不来车，而更在乎货物的安全。与动辄十几万元、几十万元的货值比起来，省那点运费不可能让他随便去找个陌生的车队或司机就把货拉走。他更倾向于用自己熟悉的、能起到货物担保作用的第三方物流公司。”王坚对本刊记者分析。
“如果平台建立了对货车司机或车队的信用评价机制，自身或者引入的保险机构能对货主的货物起到担保责任，这个模式也不是行不通。可问题在于平台靠什么来形成这样的信用评价机制？”华硕说。
2016年4月18日，胖胖狗的股东之一攀华集团与西南最大的钢铁制造商，重庆钢铁股份有限公司（以下简称重钢）签署了《来料加工协议》，这意味着胖胖狗成立之后，平台上仅基于重钢和攀华的厂发物流运输量就将近2000多万吨，这成为其吸引车辆资源、并使其按照平台所定规则提供服务的先决条件。
华硕对本刊记者介绍，“胖胖狗会给到车辆统一的系统，通过在途监控掌握运输过程中容易发生的异常问题，不断对其复盘，形成标准化的异常处理规范和服务流程。一段时间的沉淀之后，哪辆车拉过什么样的货物、安全运输里程有多少、异常发生率是多少等等数据，就是我们去拓展社会货物资源，引入保险、金融贷款机构的信用证明。”
形成这样的闭环，几乎是每个互联网货运平台的理想，但他们也都面临着共同的尴尬。
“你要吸引货主在你这货源，你就得有靠谱车队;你要希望有靠谱司机和车队，首先得有充足、靠谱的货源。这成了一个‘先有鸡还是先有蛋’的问题。没有大量的交易，你又很难形成信用机制去完善你的模式、做大规模。”华硕说。
而让罗计物流改变原来航向的直接原因也正在于此。
宋睿对本刊记者介绍，2015年“双十一”期间，接到天猫国际合作订单的罗计物流按要求每天要为前者提供备160辆货车运力。当时罗计平台内注册货车司机数量有170万之多，匹配160辆车应该是件很容易的事，但现实情况却让他捏了一把汗。“我们对司机的掌控力并没有预想中的那样强硬。”
为了保险起见，罗计物流联系了十几个信息部，通过这个平台模式下原本需要“干掉”的信息部才最终圆满完成了业务。
“不切入交易的信息匹配模式没有意义，你确实撮合了双方达成合作，可是你不知道这个合作的完成度。”宋睿说。
无车承运人能做什么
中国物流业车多、货少是长期存在的矛盾，但处于买方地位的货主并没有享受到优质的服务。
“其实货主的需求很简单，就是把货物安全、及时地送到目的地，在这个基础上尽可能地选择价格最优的承运人。这个需求得不到满足，才是行业的真正痛点。”宋睿说。
罗计物流如今扮演的角色正是无车承运商，承担所有风险。而与传统第三方物流公司相比，这类企业最核心的竞争力在于信息化。基于互联网技术的货物拼单、车辆安排、路线优化，一方面可以为货主提供低成本的运费报价，另一方面能够帮助作为实际承运人的中小车队更好地管理车辆，高效地完成运输任务。
“举个简单的例子，比如天猫给我们一单业务，从杭州到济南、从杭州到北京、从济南到北京分别有多少吨货物要运，我们会先把它细化成多少辆17.5米、多少辆9.6米，几辆高栏卡车几辆厢货车等需求，再去采购距离最近的车辆运力，其中有哪些车辆在济南卸货之后可以再装车到北京，怎么走成本最低，所有的信息是透明化的。”宋睿对本刊记者解释称。
传化物流易货嘀的模式稍有不同。
“我们目前并不赚差价，因为我们的信息技术支撑了我们的价格优势。中小车队给易货嘀拉货只需专注运输就可以，不需要再去四处求人找货源。”朱晓晖说。
和所有互联网“羊毛出在猪身上”的盈利模式一样，易货嘀不从车队或个人司机身上赚差价，但可以通过为其提供金融、保险、车辆维修等各种增值服务来赚钱。
“同样，作为易货嘀另一端用户的制造企业、大的第三方物流公司等发货方，也同样需要供应链金融、仓储、加工等服务。”朱晓晖对本刊记者解释。
货源和运力越聚集，越有利于物流行业的降本增效，这样的无车承运人模式如今已经受到越来越多的政策鼓励。
