包装管理流程

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包装管理流程范文第1篇

【关键词】电力行业;用电营销;扩报装流程;规范化管理

引言

长久以来，虽然电力行业得到了国家的扶助获得了高速的发展，但是电力营销方面往往体现出较多的不足，特别是业扩报装操作流程，往往是影响过程中的一个至关重要的步骤，而且营销业扩报装质量的好坏也会直接对电力行业的服务效果造成影响，而且唯一改变扩报装管理效果，才能保证行业管理的整体效果。当然，目前我国多数电力行业在营销业扩报装方面尚且存在一些问题，特别是无法匹配用户需求等问题，因而选择科学的管理方式也是十分必要的。

1电力营销中的业扩报装管理

电力营销，即电力公司以供用关系模式为客户提供有效、稳定、安全的电力资源产品。电力营销能够切实反映客户对电力资源的需求，不断优化电力企业与客户之间的供用关系，满足客户对电力资源的需求，同时还能建立和谐的业务关系，促进电力企业发展。电力业扩报装，即电力企业根据客户用电需求，立足于供电网络实际情况，出台符合客户需求的供电实施办法。此外，要准确预算供电工程成本，安排供电工程实施细则，签署供电合同，入户安装电表等。随着电力市场竞争压力日益激烈，客户用电需求量陡然增大，传统电力企业管理模式已无法满足当前市场需求，电力营销业扩报装管理模式急需进一步优化。

2目前我国电力营销业扩报装发展的形势和不足

2.1发展形式

当前，中国社会经济发展十分迅猛，各行各业对于电力的要求也在不断增加，因此，就需要将电力营销朝着合理化、科学化以及规范化的方向发展，从而为广大客户提供更加优质的电力服务。电力营销的主要经营业务为业扩报装，其对电力市场不断的发展具有很重要的作用，并且业扩报装作为电力公司的服务窗口，可以拉近电力公司与客户之间的距离，方便两者进行直接接触。因此电力营销业扩报装流程的规范化管理能够为电力企业树立起良好的外部形象，从而为电力企业带来意想不到的经济效益。

2.2电力营销业扩报装存在的问题

（1）申报方面：电力营销业扩报装申请受理环节主要存在的漏洞就是，客户为了谋取最大化利益，通过各种不正当手段进行报装用电，这样就会致使相关操作人员存在贪污受贿现象，并且造成整个电力企业蒙受经济损失。（2）方案方面：供电方案规划的效果会直接导致业扩报装的工程投入与任务量受到影响。因而需要注意一些重要的设计环节把控。当然，在实际操作过程中，更多电力客户往往更加注重投入资金的节约，进而对自身的供电方案任意篡改、删减或者是让企业改动电路的路径、供电电线的材质以及方式，最后无法实现供电方案的语气目标，甚至也会导致施工流程中存在安全问题，对施工正常的进展也是极其不利的。（3）施工环节存在的问题面对日益激烈的电力市场竞争，电力企业为了能够扩大电力市场份额，最大程度获取经济效益，在电力施工过程中以次充好，施工材料不符合相关指标要求，造成电力工程风险系数加大。此外，在电力工程完工时，检验人员没能及时上报施工中存在的安全隐患，对工程竣工核查工作不重视，给供电安全埋下伏笔。（4）在电表安装环节中，用户为了降低施工成本，向电力企业员工予以行贿，电力员工在安装电表过程中便会松于业扩报装管理制度行事，造成电表安装质量难以得到有效保障。同时电表安装验收工作流于形式化，造成电表计量不准确、线路松弛，直接影响电力公司电力资源的损耗及经济损失。

3电力营销业扩报装规范化管理的体现

3.1信息技术为业扩报装工序提供支持

随着科学技术的不断发展，我国已经进入了信息化的时代，网络技术以及计算机技术已经被广泛的应用于各个行业中，电力行业也不例外。在电力营销过程中，将先进的信息技术应用其中，使得电力行业的科技含量不断提升，从而增加电力信息管理系统的使用频率，这已经成为了电力行业朝着信息化发展的显著特征。并且，电力信息管理系统的功能是十分强大的，其中就包括业扩营销报装功能。因此电力公司应该利用电力信息管理系统，将电力营销业务的领域进行更进一步的拓展，从而使电力营销业扩报装的水平不断攀升，以此来赢得广大电力用户的支持与好评。由于电力行业的市场竞争越来越激烈，电力企业想要在如此激烈的竞争中获得胜利，就一定要在进行电力营销的过程当中不断转变思想、更新理念，并使用科学合理地管理方法，从而使电力营销管理更加人性化以及规范化。

3.2创新营销模式

促进业扩报装的规范化就以往而言，营销业扩流程中往往会花费大量的成本和资源，但是对于客户的需求和利益保护效果较差，若是持续进行，则会导致客户产生不满情绪，进而影响到整个行业的长久、健康发展，因而调整营销方法势在必行。而具体则可以从3个方面入手：（1）研究以往营销业扩环节的优劣势，合理减少优化部分的固定环节，以减少人、物等方面的资源浪费，以同时开展电表装配测试操作为例，这种方法往往可以保证项目竣工后，电表装配流程也同步完成。而规范化流程与业扩报装进行结合，则可以科学减少营销耗费时间与人力，加快工作速度；（2）分割高效服务途径，特别是针对一些特殊需求的用户，则需要以高效服务进行对应，从而提升服务体验。虽然大部分普通用户的需求基本雷同。但不可忽视，个别用户往往存在不同的服务特殊需求，而要达到这些需求标准，拓展高速服务途径对于电力企业而言也是十分必要的。此外，对于普遍电力客户而言，企业也应当要划分层次对待，针对条件良好、经济实力强、信誉度高的用户，企业应当加大对他们的服务质量和力度支持，从而保证他们能够获得更多服务体验，当然相对而言，经济实力不足、缺乏信誉的用户，电力企业则需要注意签约流程的把控；（3）对整个的业扩流程进行调整，即如在完成客户拓展环节后，保证整体流程的简单化，从而减少时间成本消耗，为盈利奠定基础。当然，但营销业扩环节还具有更大的发展和提升空间，例如普及信息管控体系，则可以保证多个电力企业之间和企业彼此的数据共享，从而切实减少不必要的环节。

3.3改进管理手段

为业扩报装流程带来积极影响电力公司可以通过多种方法对电力营销管理手段进行改进，以此来使业扩报装的流程更加精简、实用，从而有效的节约电力公司的人力、物力，降低电力公司运用成本，为企业的可持续发展提供有力的支撑。此外，通过改进管理手段，还能使营销人员的自身素质以及业务水平不断提高，更好地为广大电力用户提供优质服务，从而树立良好的电力公司形象，为电力公司的良好发展奠定基础。

4结束语

总体来说，业扩报装环节不仅仅涉及电力企业的利益，也体现出电力企业的服务质量和效果，而且对于企业的公信力以及用户的信赖度也将产生息息相关的影响。因而对于电力企业而言，加大对营销业扩报装流程规范的关注度也是十分必要的，因为这一环节中企业也会直接接触到用户群体，从而了解目前普遍的用户需求情况，也为服务方式的调整奠定了重要的基础，因而电力行业要想长远发展，增强和完善营销业扩报装流程进展，也是一个科学有效的方法。

参考文献

[1]牛志强，周文伟.供电企业业扩流程优化的实践[J].农村电工，2013（08）.

[2]王铁民.浅谈如何加强电力业扩报装管理工作[J].科技创新与应用，2012（03）.

包装管理流程范文第2篇

彭国勋

现代制造业要求产品及其物流包装应该在质量、成本、服务和碳排放等方面进行协调或权衡。一个现代企业，不能只是停留在销售所制造的产品，而应从单纯推销产品过渡到同时向客户提供全方位的服务上，从以产品为中心过渡到以客户为中心，从制造/销售过渡到判断/响应，从卖方市场过渡到买方市场，从单纯取得内部效益过渡到创造共同价值。

作为包装制品生产企业，对客户的全方位服务通常分为：售前服务（Before-saleService），售中服务（In-saleService）和售后服务（After-saleService）。

售前服务

包装企业的售前服务首先是与当今的第三方物流包装的大潮流紧密相关。把产品的物流与包装委托给专门的物流包装企业完成，这是当今世界物流包装的发展趋势之一，已经成为产品制造企业明智之举，有人说这是物流包装中的一场革命。

从事第三方物流包装的企业，可以为产品生产企业提供经过优化的整体包装解决方案，英文有两种叫法：一是IntegratedPackagingSolution，简称IPS；二是CompletePackagingSolution，简称CPS。

这个概念发源于美国，流行于发达国家，随着国外大型生产企业进驻中国，也开始受到国内有远见的制造企业的青睐。

第三方物流包装可能带来以下效益：

第三方物流包装承担者的物流包装专家的丰富知识与经验以及完善的包装加工与试验设备，有可能大幅度降低整体包装成本；

第三方物流包装承担者优化的包装材料供应链，有可能降低包装材料的采购与管理成本，彻底杜绝采购贿赂；

第三方物流包装承担者的包装生产条件，可以缩短产品包装设计、打样、试验与生产的周期，适应市场快速变化的需要；

第三方物流包装承担者的庞大仓储条件，可以保证包装制品的可靠而及时的供应，节约生产企业的包装制品的仓储成本；

第三方物流包装承担者的专业化设计的完美包装，可以提升产品的品牌与环保形象；

第三方物流包装承担者熟悉国际包装法规，有利于企业的产品出口和攻克发达国家的绿色贸易壁垒；

企业采取第三方物流包装，可以降低乃至取消企业现有的包装设计与开发成本；

企业采取第三方物流包装，可以让产品生产企业把有限的财力、物力、人力集中在自身产品生产与开发的核心业务上，缩短和优化供应链。

第三方物流包装承担者将在为生产企业的全方位服务中得到提高，并从成本节约中分享一定红利。

例如，SKF（上海）委托江苏前程工业包装有限公司作为第三方包装供应商，真正实现了理想的零库存，取得了明显的绩效：

前程包装提供包装制品一周的库存量，并每天按SKF生产计划配送所需全部包装制品，使得SKF的包装制品几乎为零库存，彻底解决了包装制品的库存持有成本、仓储管理成本、内部物流成本等有关的采购与管理成本问题；SKF利用前程包装的专业包装技术力量与试验设备进行产品包装的改进，从源头上降低了包装成本，实现了物流包装设计本土化，节约了技术开发成本，缩短了新产品开发周期；

SKF使用中损坏的全部围板箱都集中到前程包装进行维修，进一步延长了包装的使用寿命，大幅度降低了包装成本。

第三方物流包装是制造企业重新梳理和优化供应链管理流程的一种有效形式，实现了与包装供应商结成供应链动态联盟的最终目标，是企业把供应链管理作为企业的竞争策略必不可少的前提条件。

包装制品生产企业在对客户提供售前服务过程中，不断与客户的技术人员充分交流，获得了大量最新信息，不断提高自己的技术水平，使新产品开发更加贴近客户的需求。包装制造企业与客户结成供应链动态联盟，稳定了优质客户群，共同分享技术开发的成果，兼顾好双方的利益关系，提高双方的经济效益与社会效益，达到双赢的目的。因此，售前服务是实现包装生产企业从单纯制造到提供服务的经营战略转移的重要举措。

第三方物流包装不等于包装企业可以包揽一切。包装企业的设计团队需要与客户的产品结构设计、供应链管理、质量与标准等部门的技术人员结成联合工作组，密切配合，互相渗透，发挥各自特长，方能开发出最适合制造企业需要的先进物流包装系统。

售中服务

售中服务是指在包装制品销售过程中为客户提供的服务。如热情地为客户介绍、展示包装制品，详细说明产品使用方法，耐心地帮助客户挑选包装制品，解答客户提出的问题等。售中服务与客户的实际购买行动相伴随，是促进包装制品成交的核心环节。针对客户的售中服务，主要体现为销售过程管理和销售管理，销售过程是以销售机会为主线，围绕着销售机会的产生、销售机会的销售控制和跟踪、合同签订、价值交付等一个完整销售周期而展开的，既是满足客户购买产品欲望的服务行为，又是不断满足客户心理需要的服务行为。

具体任务包括跟踪合同，及时向客户解释合同不明确的条款，协商条款的局部修改；根据客户要求提供必要的包装设计图纸和测试等技术资料；按合同跟踪生产、外协件和产品发货等。

优秀的售中服务将为客户提供享受感，从而可以增强客户的购买决策，融洽而自然的销售服务还可以有效地消除客户与企业销售、市场和客户关怀人员之间的隔阂，在买卖双方之间形成一种相互信任的气氛。

销售、市场和客户关怀人员的服务质量是决定客户是否购买的重要因素，因此对于售中服务来说，提高服务质量尤为重要。

例如，江苏前程工业包装有限公司组建了高素质的销售队伍，向客户展示利用CAD/CAE先进技术为客户提供性价比最佳的方案的全过程，演示根据国家标准或国际标准进行试验的能力，从根本上赢得了客户的信任。

售后服务

售后服务包括：包装制品的质量跟踪与质量事故的快速处理、客户产品售后包装件破损情况与物流环节条件的相关统计分析、适时供货（JustInTime，JIT）的持续保证、设计修改的及时沟通与调整、有关信息的共享与交流、参与客户的业务流程改进（BusinessProcessImprovement，BPI）活动等。

售后服务与包装制品的性价比一样重要，直接影响包装企业的信誉和品牌。

包装企业应制定出企业客户服务标准，编制客户售后服务处理流程，充分满足客户的要求，使得与客户之间的物流、信息流、资金流高效畅通，监控得力。

通常，按80/20法则，对所有的分公司、客户、产品按价值贡献度（销售额、利润贡献、客户忠诚度/信誉度等）大小进行区位分类。所谓80/20法则也称帕累托定律，在管理学上可以简单理解为一个企业80%的利润来自它20%的产品/客户。见下图所示。

包装企业应分地区、产品制定适宜的客户服务标准。例如，某企业制定的客户服务标准为：

分客户设定不同的信用额度标准，优先保证重要客户、重要产品需求。配送服务标准：中心城市4—8小时；区域城市12—24小时；其他12—48小时内。

对高端产品不限配送量。

24小时响应客户售后服务需求。

提高客户订单完成率：>90%。

及时满足客户的服务需求至关重要。快速反应的能力把物流包装作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运到装运方式对客户需求做出迅速反应上来。信息技术提高了在尽可能的最短时间内完成物流包装作业，并尽快交付所需存货的能力。客户削减存货的要求和趋势越来越强，在客户要求的时间内完成全部订单的交货，成了赢得订单的头号标准。

由于产品生命周期越来越短，对客户提品生命周期支持是售后服务的新领域。某些对产品生命周期有严格需求的行业，回收已流向客户的超值存货，将构成物流包装作业成本的重要部分。

流程管理的主要内容包括：

直接创造顾客价值的作业活动：识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账、产品保修、人员培训；

为上述作业活动服务的管理活动：计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报；

信息系统：为确保上述作业活动和管理活动的完成提供必要的信息技术支撑；

不断进行流程优化与重组；

剔除非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动集合，如各种重复的报告、重蹈覆辙的错误、过多的检查等；

尽量减少辅增值活动：为协调增值性工作的检查、监督、控制管理活动；

不断改善增值性活动：顾客愿意付费的核心作业活动。

只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对流程进行监控和改进。为了使业务流程“可视化”，必须建立一个体现信息集成和信息共享的信息化管理系统。

信息集成的原则就是信息源是唯一的，而不是多头的。做到信息集成本身不是最终目的，实现信息集成是为了信息共享。实现信息集成是有一定条件的，其中最最基本的两条是：信息必须规范，信息的流程必须规范。总之，实现上述经营战略从产品到服务的转变，是企业发展的方向，取得成功的关键因数包括：核心管理层的优先关注；企业的战略引导；可以量化的重组目标；业务流程重组是一个过程；提升业务流程的过程应得到持续的资金支持；

组织为流程而定，而不是流程为组织而定；

将客户与供应商纳入业务流程的重组范围；

包装管理流程范文第3篇

关键词：消毒供应中心; 清洗; 消毒; 灭菌; 集中式管理

【中图分类号】R316.02 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)09-0478-01

消毒供应中心是医院系统中不可缺少的一个组成部分，是向全院提供各种器械、敷料和其他无菌物品的重要科室，它工作牵涉范围广，供应种类之多，是医院任何一个科室所不能比拟的，其工作质量直接影响到医疗护理质量和安全，是控制医院感染的重要科室。我院自2006年5月起正式实行供应室的集中式管理，在保证无菌物品的质量，降低医院感染等方面提供了有力保障。现将做法总结如下：

1 未实行集中管理前的供应室现状

1.1 长期以来，我院手术室及一些专科使用的器械均由使用科室自行清洗、包装。然后送供应室灭菌。物品也归使用科室分别管理，供应室只是接收各使用科室要求灭菌的器械和物品，处于从属地位。

1.2 由于临床护士缺乏相应专业知识的培训，在刷洗的过程中无人监督，只重过程，不重结果，只重表面，忽视隐蔽部位，甚至错误地认为清洗不彻底的器械经过高压灭菌便可达标，存在医疗隐患。

1.3 在承担繁重的治疗护理任务的情况下兼顾器械的初步清洗、洗涤工作，器械浸泡常超过规定的时间，导致不锈钢器械被消毒剂腐蚀而损坏，造成环境的污染和资源的浪费。

1.4 传统的器械、物品处理流程难以保证器械的清洗和包装质量，灭菌质量也受到影响。

2 实行集中式管理

2.1 集中式管理是将医院所有需要消毒、灭菌的器械和用物回收至消毒供应中心进行集中处理。其特点为器械的消毒、清洗、检查、包装、灭菌、储存和发放等程序均由经过专业培训的消毒供应中心人员来完成，以形成有效、规范的清洗、消毒、灭菌循环系统，减少污染的扩散，减化作业流程，减少设备投入和人员编制，便于管理和质量控制，并有利于操作上的安全及经济上的合理性。

2.2 临床各科室器械收送的流程。①各科室使用后的所有器械、物品放入专用的回收密闭箱（白色），由供应室派专人、专用回收车，到各科室统一下收，严格执行卫生部《清洗消毒操作流程新规范》的要求，即不在诊疗场所清点物品，以减少对各科室和沿途路径及周围环境的污染，收回供应室后由两人进行清点、分类，以减少误差，确保准确性。②回收的物品和器械，由供应室根据器械的性能及污染的情况，选择合适的清洗、消毒、灭菌等方法，进行有效处理。③灭菌后的所有物品、器械由供应室下送至各科室，按照各科室的使用要求，由专人、专用的下送密闭箱（蓝色）、专用下送车，将灭菌后的物品、器械送到各科室。

2.3 负责所有手术器械的再生处理。①手术器械使用后，由手术室护士将数目清点清楚，填写器械交接卡，在器械潮湿的情况下由污染升降梯直接传至供应室去污区，由供应室人员进行登记、再次清点、分类，采用标准清洗流程进清洗消毒。②清洗后检查、包装、灭菌，填术器械交接单，装入密闭转运箱，用密封下送车将无菌手术物品送至手术室以备使用。

2.4 消毒供应中心的管理。①布局合理，设备配套规范，为清洗、消毒、包装、灭菌的质量提高了坚实的物质基础。②制定了各岗位职责及相关工作流程，并在各工作区设立了组长，负责每日工作的质量检查，同时，护士长定期进行检查监督。③提高供应室工作人员的素质，进行相应的岗位培训及强化专业知识和技能的掌握，每月进行考核；加强思想教育，强调工作人员保持严肃认真的态度对工作的重要性。④建立供应室的计算机管理，提高工作效率，使医院管理更加规范化和标准化。

包装管理流程范文第4篇

[关键词]精细化护理管理;分级管理;手-供一体化;手术器械;满意度

1一般资料

将2017年2月—2017年6月共计17863件手术器械纳入对照组,实行现行的管理模式;将2018年1月—2018年6月共计21351件手术器械纳入观察组,实施精细化的分级护理管理模式。

2研究方法

2.1手术器械的精细化分级

由手术各专科组将手术器械根据其精细程度、价格、备用状态、是否有可替代器械将手术器械分为一级、二级及三级3个等级。其中一级器械为器械价值≥20万元/包,非常精细,处于急诊备用状态,无其他器械可替代;二级器械为器械价值≥5万元/包,器械精细较高,有2套以上器械;三级器械为器械价值5万元/包,精细程度不高,有5套以上器械。器械具备以上分级标准中其中之一即为相应级别。

2.2精细化分级护理管理方案

对照组按照目前现行的管理模式,按班次完成手术器械的清洗、包装、灭菌。观察组应用精细化分级护理管理方案,主要包括:①根据不同级别手术器械制定器械回收-清洗-灭菌-运送标准化流程;②目视管理:器械包内制作不同级别手术器械标识牌,在器械或器械框做好明显标识,一级器械用红色标识牌;二级器械用黄色标识牌;三级器械使用绿色标识牌;③完善信息系统:扫描器械包外追溯标签提示音提示器械包级别,打印包外追溯标签时,信息系统显示手术器械级别、器械包图片及组成,标签上分别用红色标识显示一级器械;黄色标识显示二级器械;绿色标识显示三级器械;④一、二级器械必须由手术室护士与供应室护士直接交接,确保器械完好、避免丢失,每件器械需单独包装及放置,佩戴保护帽,建立交接登记本;⑤对消毒供应中心人员进行流程培训;⑥由分管护理部主任和或大科护士长、手术室、消毒供应中心护士长、手术室专科组长组成考核小组,对消毒供应中心负责手术器械相关人员进行考核定级,将消毒供应中心人员分为C1级、C2级、C3级;⑦不同资质级别的工作人员完成对应级别手术器械的清洗、包装、灭菌工作;⑧根据人员级别实施消毒供应中心人员绩效。

2.3研究工具及评价指标

2.3.1手术器械质量

根据《医院消毒供应中心管理规范》[1]清洗、包装、消毒或灭菌检测指标自行设计手术器械情况调查评估表,评价手术器械质量。主要评价器械数量、器械级别、器械性能、及时供应、清洗质量、包装质量、灭菌质量共7个方面。

2.3.2满意度调查表

采用研究者自行设计的满意度调查表,共3个评价标准,分别为非常满意、一般满意及不满意,计算总满意率,总满意率=(非常满意例数+一般满意例数)/总例数×100%。

2.4统计学方法

采用SPSS17.0统计软件包进行数据分析,计数资料用率和百分比描述,应用χ2检验进行分析。

3结果

3.1两组手术器械质量的比较

本研究结果显示,观察组与对照组的手术器械分级无差异存在(P0.05),观察组的手术器械准确率、性能良好率、供应及时率、清洗质量合格率、包装质量合格率及灭菌质量合格率均高于对照组(P0.01)

3.2两种管理方案满意度的比较

本研究结果显示,医护人员对观察组管理方案的总满意率高于对照组(P0.01)

4讨论

4.1实施精细化管理的背景

随着外科高精尖及微创手术的开展,手术器械更新快,品种繁多,价格昂贵,精细易损,可拆卸部件增多[10],统一化手术器械处理流程已不能满足日益更新的精细、贵重器械的需求。且消毒供应中心人员属于医院二线科室,工作人员平均相对不稳定,未直接接触手术,对手术器械不熟悉,接受新业务、新技术能力相对较差,由于自身身体状况问题按要求处理手术器械的能力不一。在手术室与消毒供应中心进行器械交接,以及回收至消毒供应中心,手术器械在运送、清洗、消毒、检查、包装、灭菌过程中需要衔接多个环节,多人参与。环节多,参与人员工作能力参差不齐,最终导致手术器械在清洗、包装、消毒或灭菌过程中出现缺陷的几率越高。器械包缺陷增加不仅会给医院增加成本支出,影响手术的顺利开展,最终患者的医疗安全受到影响。

4.2分层管理的内容及作用

分级管理即层次管理,根据自身的特点优化配置机构和人力资源,形成科学合理的管理层面,对内提高工作效率,对外贴近市场,以形成科学的管理模式。分级是一种成熟的管理方法,在人事制度、医疗领域广泛运用,有手术分级、抗菌素分级、护理人员分级、护理分级等,不同级别人员履行对应的职责,研究发现分级管理模式有利于专业学科的发展,提高工作质量及效率,及时发现问题,分析解决,杜绝差错事故的发生,同时充分发挥人员的工作积极性,符合护理专科发展要求[11-15]。

包装管理流程范文第5篇

卓人电控秉承“制造最具性价比油泵的经营方针” 于1999年-2002年分别通过了ISO9001、ISO/TS16949认证，拥有10项国家专利，其中1项发明专利，占地面积6680平方米，建筑面积8500平方米，员工233人，其中工程技术人员12人，固定资产1500万元，年产值5000万元，五大系列的150多种产品，90%出口欧美等世界各地。

发展遭遇瓶颈

管理寻求突破

卓人电控的主要产品为汽车燃油泵和总成。随着中国汽配市场规模加速扩张，卓人电控的业务量也迎来井喷期，随之而来是产品在价格、交货期、质量等层面的管理瓶颈日益明显。例如，交货期越来越短，然而产品型号种类繁多，产品设计和工艺设计变更频繁，生产紧急插单现象频繁，却由人为主观制定生产计划，导致达交率远远无法满足客户需求;另外，原材料的采购周期长，采购成本高，无法合理有效备料，无法和生产进行有效协同。这些因素让卓人电控对订单快速响应、产品的良率提升、账务的准确核算、库存呆滞降低、企业及部门营收状况进行精准的核算等需求就更加迫切。

早在2009年，卓人电控就上了其他软件厂商的进销存加财务系统，为公司的进销存管理做账提供了电子化帮助。然而随着企业经营规模的加速扩大，市场和客户的需求越来越高，对经营管理也提出了更高的要求。但由于原管理软件无法有效串联进销存、生产、财务端的数据，导致关键管理瓶颈始终无法突破。高层清醒地认识到，只有加快信息化管理的建设才能真正提高核心竞争力，经过慎重的选型，卓人电控最终选择了鼎捷软件作为信息化战略合作伙伴，于2014年引进鼎捷易飞ERP系统。

揭开管理变革序幕

经过卓人电控的高层与鼎捷软件专业顾问进行沟通，最终将卓人电控的信息化目标确定：能够支撑企业精细化管理，固化各职能部门业务流程做到各岗位和各人员定岗定责;物料统一编码，解决包装附件复杂多变的计划和物料需求;支持企业采购、库存和物流管理的数据共享与追踪，提高企业供应链的运作效率;能够支撑精益生产管理模式和全面准确的生产计划体系。

基于卓人电控的管理需求，实施团队为卓人电控量身定制了详尽的实施计划：按照统一规划，分步实施的步骤，第一阶段从2015年1月份到2015年8月份，主要为规划实施易飞ERP系统。在易飞ERP系统的实施过程中，运用鼎捷CEBIT方法，以客户应用价值为导向，运用精进管理的手法，以“完善和固化企业业务流程”和“生产计划车间制造一体化”两个议题，整个项目实施以两个管理议题为导向目标进行规划。

■优化与固化业务流程

重新梳理业务，车间、计划、采购，生产各职能部门的业务流程，并固化到ERP系统作业中。各部门各人员定岗定责，制定各职能部门的日常作业时点要求和操作规范要求，并同时建立有效的奖惩罚制度做监控，所有人员和部门的操作流程时机时点规范和制度直接显示在ERP的工作界面中。ERP管理员可以直接使用专项的系统体检工具和指标工具提取数据和指标，及时有效地针对整个业务流程与数据做监督考核反馈。

■简化物料号 加强包装附件信息的管理

卓人电控以外贸订单为主，存在大量的包装物料以及附件的更换，原ERP系统成品未考虑包装信息，导致频繁的手动下发包装计划，车间经常会把产品包错。如果考虑纳入包装成品，又会增加大量的庸余物料号和人力管理成本。借助易飞ERP系统，通过产品配置功能，在不增加人力和物料的同时，系统自动计算包装计划和包装车间生产排程任务，减少了手动下发包装计划单的繁琐，也有效加强了包装采购和包装领用的管理。

■提升合理计划制定能力

以管理手法为主、系统支撑为辅的方法，达到生产精进管理的目的，具体主要为：快速制定计划、装配材料齐套、生产计划执行。实施过程为卓人电控规划建立有效计划模式，规范车间仓库计划采购的流程节拍，规定业务部每日下午4点前需确认订单信息，采购和仓库需第二天10点前输入日常数据，计划每日下午四点下发生产计划，次日11点前确认生产计划数据有效性，采购计划员在11点执行计划，按生产计划生成采购计划，所有操作定时定点，合理协调。

生产部结合BOM清单+九大量物料信息分析表，实时监控各订单各车间物料需求状况和库存状况。再运用易飞系统的DPM（日周计划管理）模块，销售部排定发货计划，根据成品周计划拉动生产、采购周计划，计划部排定装配、包装日计划，对装配物料进行齐套分析，从而对半成品生产进度及采购进度进行管控。日计划进行日派工到装配线，每天进行日报工，做到“日清日结”，及时反馈生产进度。

■提升车间现场管理

制定不同材料不同领用模式：按工单发料、自动扣料。自动扣料的材料（漆包线）依工单调拨到车间现场仓，严格控制每次调拨数量，减少车间现场材料存量，多余物料及时退回仓库机制，并制定每月车间物料盘点计划和盘点制度;装配车间补料和超领料以条码扫描派工单的模式，快速打单和系统快速判断缺失物料，及时有效地减少停工待料状况;车间每日计划排程以电视看板模式显示，物料状况产线完工状况可快速响应，有效提升员工积极性和车间能动性;企业经理和主要领导可以直接以月度日历模式查看每日预发/实发货状况，材料到货状况，车间每日生产任务和仓库每日完工产品和数量。

深挖数字价值

塑造管理新理念

卓人电控信息化系统的实施，按照“画靶射箭”的鼎捷价值实施方法论，以“固化业务流程”和“车间制造计划生产一体化”两个管理议题为导向，过程中通过项目规划、系统规划、系统实现、正式上线、持续优化五个阶段，达到客户管理要求。系统上线运行至今，应用效益显著。