财务数字化解决方案
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务数字化解决方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
财务数字化解决方案范文第1篇
数字化运营模式需要技术革新
无论是对于本地企业，还是那些跨国巨头，数字化运营模式的革新都绝非易事，会对业务的方方面面，包括流程、人员和技术产生深远的影响。具体而言，数字化转型需要针对公司架构、消费者互动模式、产品开发流程以及延伸式供应链等方面，进行重新审视。而在职能层面，则需要增进研发、市场、销售和门店运营、供应链、财务、以及人力资源等方面的协作。对于那些高端品牌而言，要想拓展直接面向消费者的零售渠道，第二步尤显重要。为满足以上条件，成为数字化消费品企业，针对IT系统、流程和服务的改造也必不可少。
如今，大多数消费品企业IT部门的主要职责仍然是信息处理和自动化，其工作重点在于采用后台解决方案来支持企业的日常运营。为实现数字化转型，企业需要在IT组织、应用、技术和基础建设上进行重大调整，开发以客户关系和体验为导向的相关技术。（见图1）
那些具备数字化能力的企业拥有更多接触消费者的渠道，如：传统零售商渠道、电商渠道、以及电子商务直销渠道。这些企业还可以简化购物流程，或是通过消费者互动服务来提升销售机会，抑或是利用先进的技术来实现大规模产品定制。对企业而言，这是一条产品共创之路，并将最终引领他们实现产品设计和开发的全面创新。关于这一点，从目前消费者通过网站定制各种风格、口味及颜色的产品，便可初见端倪。这是个充满各种可能的时代，而信息技术将指引前进的方向。
为实现这一目标，企业需要转变技术环境，从单一的追求流程效率和成果，转变为注重与客户、消费者、员工、第三方供应商和其他利益方开展丰富的无缝化互动。此外，企业需要利用新的技术平台，快速灵活地开发并实施全新的、不断改进的能力，支持企业在研发、销售、市场、供应链、客服等诸多部门间的互动交流。而所有这些都需要企业对其数据、信息流和预测分析能力进行通盘考量，明晰数字化架构的具体蓝图，并努力为其创造实施条件。
如何开展数字化IT转型之旅？
方法之一是对其IT能力的现状进行评估，分析具体的优缺点，明确如何使他们在全行业成就卓越绩效。
根据埃森哲最近有关卓越绩效IT的研究，高绩效企业主要通过以下4个方面提升IT部门的功能性并强化其创新能力、灵活性和执行力：（一）首先要跳出成本控制的固定思维模式；（二）采用数字化视角；（三）充分认识到IT和业务之间的密切关系；（四）专注于无缝化建设以及个性化消费者联系和体验。
分类行业的研究结果表明，那些高绩效企业排名前三的经营目标都围绕着如何提升消费者体验而展开，但大多数消费品企业的议题还仅仅停留在简单的增收节支层面。为消除这一差距，消费品企业需要着眼于客户，通过提高IT效率，将更多的资源投入到企业的数字化转型之中。就目前而言，那些高绩效企业将55%的IT预算投入到战略业务能力建设上，而这一比例在消费品企业中只占40%。
另一项调查发现，将近一半的高绩效企业具备将分析能力和消费者洞察融入整个流程的能力，而反观消费品企业，在这方面的比例仅为6%。
埃森哲还发现，过半的高绩效企业正通过数字化相关技术（包括社交、移动、分析、云计算，以及虚拟化、安全和数据管理）的早期部署，进行各种尝试并从中总结经验。在这方面，消费品企业取得了不错的进展，有29%的企业已步入试验阶段。但却只有3%的消费品企业实现了IT环境的集成，能够以各种私人和公共的云计算服务，代替原有的系统架构。
随着企业迈向云计算并拓展移动解决方案，安全议题必须得到充分的重视。超过四分之一的高绩效企业（6倍于消费品企业）正扩展其安全和风险管理的职能覆盖，包括为其带来竞争优势的知识产权、产品创新、以及独特的业务或数字化流程。
综上所述，如何迅速打造面向未来的IT能力和服务，从而推动企业实现数字化转型。关键就在于应尽早地投入技术技能的开发，抢占先机。值得一提的是，近五分之一的高绩效企业从战略考虑（调整业务目标和指标，并同时利用他们指导企业发展）出发寻找IT合作伙伴，而只有10%的消费品企业会这么做。
卓越绩效IT转型方案
基于行业的不断演变以及目前IT能力的现状，2020年企业的IT部门是怎样一番景象呢？埃森哲给出一个为期6年的阶段性方案，通过IT创新、灵活性和执行力来提高IT绩效，最终实现数字化转型。
第一步，就从理解整个技术范围内的主要差异以及IT需要怎样运作开始。埃森哲相信，未来超过50%的技术系统将采用以云技术为基础的软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）以及基础设施即服务（IaaS）等模式。目前，大多数消费品企业仍在使用传统前台/后台解决方案，该解决方案使用嵌入式软件包，需要在专用的基础设施上运行，且只能通过台式或笔记本电脑进行操作。而在未来数字化世界中，移动终端将成为主要的沟通工具。据行业分析师Ovum所言，“在企业与客户（B2C），企业与供应商（B2B），以及企业与员工的交流中，移动设备正日益成为首选……企业需要为客户提供强大的多屏多渠道体验。”企业需要改进IT开发流程，以确保员工、客户、消费者及业务伙伴都能使用平板电脑或智能手机，运行企业应用商店的专有应用软件，登陆其内部或外部系统。
此外，流程的整合和管理关系到IT系统如何建立。大多数消费品企业最初的投入都是从信息处理角度出发，旨在提升效率并实现手动操作或有纸化流程的自动化运作。在过去的3到5年里，技术不断进步，企业实现了电子化流程捕捉，并将其更快速地转化为行之有效的业务解决方案，以便支持客户关系和体验的互动。消费品企业需要利用这一趋势，在其IT系统设计流程中嵌入流程整合和管理功能，以便在极短的时间内，打造数字化解决方案。
另一方面，在今后的6年里，企业的业务流程和应用将深深地烙上社交元素的印记。这包括一系列的内部协作工具、面向顾客和合作伙伴系统、以及面向消费者的工具。事实上，行业分析公司IDC的报告显示，至2016年，60%的财富500强企业将部署社交化的创新管理解决方案；而至2017年，财富500强中拥有活跃客户交流社区的企业，将从现在的30%，增加到80%。如今，众多企业缺乏有效的手段从其员工、消费者、顾客或商业伙伴那里获取信息反馈。因此，通过社交媒体和员工协作，采取更直接、无缝化和丰富的方式与利益方进行互动，从而提升消费者或合作伙伴的满意度，加速产品开发，这对于数字化转型而言，至关重要。
数据决定IT系统的架构。自2005年至2020年，全球数据总量（全球年度数据信息产生、复制和使用的总量统计）将从130艾字节增长至40兆字节，增幅超过300倍。未来的技术必须能够使企业从自身和其他海量数据来源中获取信息，通过分析和筛选，得出结论以改善业务流程，并实时制定基于数据的业务发展和互动决策。然而，目前，许多企业通常只是单纯地进行数据采集和存储，不能有效地运用分析对其加以利用，以便获取有益洞察。
数字化实施路线图
随着目标以及技术领域的明晰，企业需要采取一系列的行动提升IT绩效，确保成功迈向数字化未来。
首先，需要确保配备合适的IT人才，包括招募新的IT人员，以及对现有IT人员的再培训。其次，IT人员的工作重心需要从原有的旧技术维护转向建立新的数字化解决方案，而IT高管则需要重新审视部门的结构和资源，包括确定哪些现有的内部IT能力是支持企业业务战略的关键，哪些能力可以通过可靠的外部引导而迅速获得。理想情况下，外部的联盟伙伴在行业、业务流程与技术方面都能提供有效的支持，提升消费品企业的核心竞争力。同样重要的是，该联盟伙伴与业内的服务和软硬件供应商都建立了深层的合作关系，包括对新的数字技术供应商的了解，从而帮助消费品企业迅速检查、整合并构建面向未来的数字化解决方案。
至于实施路线图，埃森哲建议消费品企业运用分阶段的方法，稳步推进IT能力转型，最终成为数字化企业。首先，可以着手制定必要的战略和目标发展蓝图，以及企业特定的实施方案；然后在IT运作模式、应用、基础设施以及安全等主要方面逐步实现其价值；最后通过对各个领域的彻底优化，谋求未来的持续性价值体现。具体如图2所示。当然，每个企业情况不一，在实施过程中，须根据其各自基础的不同对方案加以必要的修正。
在第一阶段，企业的IT高管们需要同时处理多方面的事务：包括制定数字化愿景和战略；更新IT实施蓝图的相关文件；就如何改进应用制定实施计划；调整IT运作模式以便充分利用企业的核心竞争力；在恰当的时候引入战略合作伙伴；以及制定业务或IT资源战略。
通过这些步骤，企业的 IT高管们可以明确，如何利用现有的人力资源，探索并创建基于云技术的数字化解决方案，同时确保集成环境下的安全性。第二和第三阶段将持续这一演进。根据定制的实施路线图，到2020年，企业将运用先进的IT能力来支持大量的数字化功能和流程需求；而那些迟疑不决的企业，将会丧失应变能力、市场份额乃至竞争优势。
在数字化的未来，IT解决方案将围绕“既服务”的模式以及移动化来设计、建立并维护，以流程整合为方案核心；利用社交媒体更深入了解业务全生命周期以改善客服服务，帮助员工成长；并在每个步骤中运用数据进行分析。
千里之行，始于足下。为实现数字化转型，企业需要打造新的IT战略、架构、运作模式和功能。借助这些大胆措施，帮助企业显著改善与消费者的互动，扩大市场份额，增加利润，并最终实现卓越绩效。
recommended
评估企业的IT能力
埃森哲有一个卓越绩效IT调查。该调查始于2005年，至今已有遍布45个国家的共1700多名首席信息官深度参与其中。通过参加该调查，企业的IT高管可以评估所在企业的IT创新能力、灵活性和执行能力，并与行业内的其他企业，或是行业外的高绩效企业进行比较。该项目的在线调查分为8个部分，完成每一部分大约需时10到15分钟。系统会根据在线调查生成一份完整的评估报告，将企业的IT能力作为卓越绩效的一项指标进行系统衡量。
财务数字化解决方案范文第2篇
编者按：大数据、云计算、物联网、移动计算、社交媒体等等的背后都是数据中心，近几年随着新技术新应用的不断涌现，数据中心市场正在经历竞争格局的演变，其未来发展趋势是行业关注的一大热点，因此，我们编译了业内专家布莱恩·史蒂文斯对美国数据中心市场发展的客观解读，希望对我国数据中心市场发展以及数据中心服务商的成长道路有所启示。
布莱恩是施耐德电气公司新近成立的服务供应商管理部总监。他负责战略战术的制定与实施，有效地管理和发展数据中心服务提供商分部（MTDC，战略性IT/云与电信大客户）。布莱恩拥有在施耐德电气超过10年的工作经验，从事过包括销售、运营、战略管理等多个岗位。
问题一：广义地讲，目前数据中心外包市场的格局如何？
布莱恩：数据中心服务商的空间正处于一个在其发展中非常激动人心的时刻。尽管数据中心在大约10～15年前就已开始，但近两三年中，整个世界的数字化、能源问题、金融与监管压力极大地推动数据中心的发展，速度明显加快。这种加速外包正在驱动服务供应商市场的成熟，而且步伐快速。
可以肯定的是，当前数据中心外包的格局正在经历着惊人的增长。租赁空间托管（零售与批发）预计未来三年复合年均增长率（CAGR）将达到20%，这大约相当于当前70%的服务提供商市场；在未来三年，预计约占30%的空间的云及托管服务市场，将达到超过60%的复合年增长率增长。到2016年，仅云服务就将达到1000亿美元。此外，超过1000个新的数据中心将在未来3～4年建成，以响应这种外包趋势。
问题二：数据中心服务商的商业模式怎样？
布莱恩：数据中心的空间服务商大致可划分为四类不同的业务模式：托管（零售）供应商、批发供应商、管理/专用托管以及云服务供应商。
人们很容易把他们归为同类，但其实这些供应商提供了完全不同的服务，对那些要寻找部分或全部IT外包的企业来说，认清这一点至关重要。
零售托管提供商出售单个机架或机房，机房从50-500平方米不等。零售客户通常集中在传统的小型、中小型企业，他们根据每个机架或能源使用情况收取相应费用。零售托管提供商还面向共享、专用或托管服务供应商销售。为了努力使自己与众不同，零售商专注拓展业务，通过提供新的服务，如应用程序管理，从而推动盈利增长。
批发供应商则建造介乎1000～2000平方米的大型设施。他们为购买或租赁数据中心的客户提供电源及冷却设备，通常为单个用户或少数用户。该设施通常内置至少一兆瓦用以可扩容量或分离舱。批发供应商通常比零售托管提供商的客户要少，但他们签有长期合同。零售托管公司或主机托管公司的客户往往是财富2000企业；而批发的商业模式则是通过不断扩大数据中心的数量与面积，勾画出清晰的成长轨迹。
这也就涌现出专门致力于托管服务的提供商。通过专用托管，客户租用一台服务器，仅应用基本服务；而共享主机则恰恰相反，多家客户同时共享一个单一的服务器。托管服务供应商可为客户提供全面的系统管理、数据库管理以及某些应用管理。因此，这种管理服务模式为客户提供了一个具有较高层次的灵活性。
最后，云计算供应商可提供点播功能，而且解决方案灵活，从存储，到网络，再到服务器，其能力表现均佳。而且云模式存在多种不同形式，其中包括基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）以及软件即服务（SaaS）。这些模式均提供按使用付费的方法，对中小型企业非常有吸引力。
目前，我们可以看到一种趋势，以前那些不尽相同的商业模式正逐渐融合，这正是由于各大企业都在追求并逐步推动差异化且维持相应的利润造成的。
问题三：数据中心服务商行业增长的主要驱动因素是什么？
布莱恩：广义地讲，我们可看到四个主要的市场驱动因素：消费者需求、企业增长、能源成本以及资金压力。
从消费方面看，我们称之为“客户2.0”，即7x24随时连接，一切均被数字化，可快速访问海量数据，这些已不再是奢侈的要求了，而是一个标准而已。4G/LTE的增长也将带动市场需求，使其更具可扩展、灵活的计算能力。如同当初2G的方式实现了移动浏览，3G使得手机游戏及导航成为可能，那么4G/LTE将为消费者提供新的应用程序，打破先前的下载速度记录。
从企业方面看，数字化已经完全改变了商业格局。企业依靠技术、数据和自动化只是为了跟上当前市场的脚步。
这两个驱动因素的背后是数据中心，也是数字化的支柱。老化的数据中心已无法继续支持企业增长，甚至保持连续性。经济发展滞后仍然致使许多公司数据中心扩建项目搁浅，但对计算能力需要的增加却不会降低。企业需要以可扩展、按需付费的解决方案达到快速响应市场需求。这就是未来的数据中心，也是数据中心外包的用武之地。
与此同时，能源成本不断增加，实施“绿色”科技迫在眉捷。经济环境阻碍了企业担负升级的需求以及建立数据中心前期资本开支的能力，却根据承担运营费用创建了一个模型，更具吸引力。
问题四：现在哪种类型的数据中心服务（如托管、主机托管、云服务等）是最热门的？
布莱恩：他们都很热！从经济增长的预测来看，云服务预计增长最快，但目前仅占有1/3的市场服务份额；批发商在利润导向的压力下，不得不提供具备竞争力的价格，进而降低盈利；大型企业外包趋势将继续推动散装租赁；强调捆绑管理服务的零售托管商，逐渐成为一个有吸引力的盈利模式。
值得注意的是，每家公司都在以不同的模式迎接着可预见的未来。公司应该根据所有的可能来确定什么才是最适合自己的业务需求，从现有数据中心的改造和重建到外包部分或所有的IT服务，又或者采用多种方式相结合。
问题五：今天数据中心服务商还可为企业带来哪些更多的利益呢？
布莱恩：数据中心服务供应商为客户提供了从数据中心物理层到软件即服务的全面解决方案，既灵活可靠，又节约成本。
灵活性来自于他们可根据当前的商业环境，为客户的IT战略提供可扩展的计算能力，包括向上或向下多种不同需求的选项式服务。
降低成本助力规模经济：专业设计、构建和维护数据中心，以及通过节约能源、建设、维护和运营成本的形式来降低资产投资额和运营成本。
此外，数据中心服务商还为客户提供了可靠的服务，很少或从不宕机。
问题六：公司寻找外包的主要原因之一是成本，在这很多方面做数据中心的服务要优于传统/专用数据中心的建设，尤其是在不确定的宏观经济？
布莱恩：毫无疑问，短期内外包可节约成本；但长远看来，自建战略已被证明更具成本效益。因此从这一点来看，对于各个不同的公司，建造自己的数据中心，从财务角度考虑更具优势。这是因为对于总体拥有成本（TCO）模型来说，涉及诸如风险、冗余要求、位置和用电效能等等如此众多的因素。有各种不同形式的解决方案，可根据用户的需求，帮助他们评估建造新的数据中心是否比外包更具优势，进而做出进一步的决定。
问题七：服务商目前面临的最大挑战是什么？
布莱恩：作为一个新兴的行业，数据中心服务商面临着一系列的挑战。从财务角度来说，许多供应商仍将主要精力集中在寻找资金，发现真正可扩展的执行方式，以及不断增长盈利的新模式。但与此同时，也有进入市场的压力，而且实现技术和商业模式可呈现迅速螺旋式上升。对于如此之高的增长市场，投资者更注重将可观的资金只提供给那些最引人注目的商业计划。
这无疑引来竞争格局。随着大型和小型竞争者均以极快的速度进入市场，数据中心服务商必须迅速脱颖而出，在其整个关系网内提供卓越的客户体验——包括提供符合成本效益的、灵活多样的解决方案，并具备100%可靠性与可用性，而且提供顶尖的安全机制与服务支持。
再者，随着社会与法律的不断加压，具有可持续性发展并以绿色科技实施成为打造数据中心服务的重要指标，这样才可以更好地协调众多压力与利益的平衡关系。
数据中心服务商所面临的其他挑战还包括自然灾害、管理客户流失以及安全问题，特别是安全问题，对于云服务提供商来说尤其如此。
大多数新型企业所面临的挑战之一是找到固定租户，否则争取投资人的兴趣将非常困难，但如果没有数据中心，则更难找到固定租户。
问题八：数据中心管理层可以从行业的发展趋势得到怎样的启示呢？
布莱恩：数据中心服务商越来越多地转向模块化解决方案，以提高他们推向市场的速度，同时降低成本。可预测性、标准化和减少错误是模块化设施的根本保证。正是基于同样的考虑，数据中心经理选择深入研究模块化解决方案是非常明智的。
数据中心服务商也密切关注应用程序的关键特性，往往选择二级解决方案降低成本。
企业与数据中心服务商面对同样的挑战，他们都在期待稳定的、持续缓慢增长的经济环境。公司对数据中心的规划必须深思熟虑，考虑到未来的增长、能源效率、灵活可用性，以及在数据中心服务商行业的所有主要因素。
在规划企业数据中心的未来时，管理者必须权衡所有选项的成本与风险，从完全新建到全部IT服务外包，所有这一切都必须从数据中心的整个生命周期的角度做出全盘考虑。
问题九：数据中心服务的前景如何？传统的企业数据中心是否将成为濒危物种？
财务数字化解决方案范文第3篇
【关键字】入厂验收监管系统；数字化煤场；数字化标准化验室
前 言：
火力发电厂燃料监管和信息采集系统是实现电厂燃料全过程管理的规范化、标准化、信息化、科学化的重要手段，是企业与燃料相关数据的原始、前端采集系统的集成，与燃料管理信息系统、燃料调度中心“三位一体”。把相对分散的生产设备、业务过程，按业务流统一起来，建立统一的标准化业务管控体系，通过设备智能化、过程自动化和管理信息化的手段，来加强燃料生产过程的监控与协同，实现科学调运与有序生产，提高燃料管理的专业性与系统性。
一.实施内容
实施内容为：建设燃料（火车、汽车）入厂验收监管系统、数字化煤场、数字化标准化验室及相关监控系统等前端功能系统，并搭建信息平台对上述前端功能系统所提供数据进行采集和处理。
二.建设目标
燃料监管和信息采集系统的建立，旨在为火力发电企业提供涵盖燃煤供应、燃煤计量、燃煤质量、煤场管理、燃煤耗用、采制化流程等燃煤全生命周期的一套信息化、自动化解决方案。系统的建成将很大程度上改变煤场管理现状、通过智能化、信息化管理方式取代人为作业模式，从数据的录入、检查、浏览、分析提供完整的保障链，保证数据的可靠性、准确性、稳定性、可复制性，提高燃料管理的效率，充分利用资源，节约生产成本，杜绝作弊。
三.系统描述
1燃料入厂验收监管系统
引入多传感器集成技术实现入厂车辆的智能调度、自动采样、无人值守计量、引导有序卸煤；结合进厂通道、门口、采样设备、计量设备和煤场的分布、来煤特征，生产指标自动分配来煤卸煤区域。通过车辆识别卡实现卸煤车辆的卡、单分离，实现来煤信息的有效屏蔽；自动化采样及无人值守计量，避免人为干预采样及计量过程，杜绝作弊。
2 数字化煤场
按照安全、经济、环保的配煤掺烧方案及煤场管理、采购供应的实际需求，对不同煤场及同一煤场按煤种或煤质区间进行堆放区域划分，通过一定装置精准识别卸煤车辆、取送设备作业的堆放、取送区域，以汽车衡、皮带秤、斗轮机等设备采集入厂煤分区堆放的数量；以煤场斗轮机、推煤机等设备、及原煤仓、入炉皮带秤等设备采集入炉煤从煤场各分区取送的数量。每个入厂、入炉数量都能自动匹配其价格、热值、全水分等参数，从而以三维数字化方式实时动态展示各煤场和煤场各分区进、耗、存煤的量、质、价、时间等参数状态，自动提供最优的配煤掺烧方案和采购供应方案并控制、指导实施，实现企业效益最大化。
数字化煤场系统能够自动计算标单、煤耗等指标，通过与煤场实盘数据的对比，自动计算煤场盈亏。
3 数字化标准化验室
数字化标准化验室包括入厂、入炉煤化验室及制样室、存样室。数字化标准化验室的功能概述：样品来样登记，样品编码，仪器设备使用登陆并将数据实时上传系统，试验仪器及设备分析结果上传网络数据库，化验结果网上通过，报表自动生成，报表审核通过，上传燃料管理系统，通过先进的信息化网络技术，对煤质化验数据及设备进行实时、高效的数字化管控，以保证化验数据的客观、真实、准确与安全，为燃料管理者提供数据支持。
输煤标准化验室为独立建筑物，规划面积约600立方米，设置有独立的门禁系统。
4 视频监控系统
燃料入厂验收监管系统、数字化煤场、数字化标准化验室都应根据需要，合理设置就地视频监控，必要时还可建设视频监控中心和远程网络监控系统，并与燃料调度监控中心结合考虑。
所有视频信号进入燃料视频监控子系统，在输煤控制楼设置一台客户机。记录验收过程的所有工作，并提供上级部门的远程监察，形成完善的监控网。
5门禁系统
在集样间、衡器控制室、存样间、备样间以及化验室等煤样流转的关键节点处设置门禁系统，记录进出人员信息。门禁系统最终接入燃料”管理系统，并具有在系统内实现查询、统计、核查等功能。
门禁系统采用非接触式智能门禁管理系统，在每一个须安装门禁的门上安装一套门禁系统，每个系统均连接到网络中，通过监控管理主机上的集中管理软件进行每个门禁的管理，在系统上建立人员档案数据库，进行进出人员的管理及统计。
6 信息系统开发及计算机基础设施建设
6.1 网络结构
为实现高速数据传输网络，满足实时数据传输的要求，确保管理者可随时访问数据，并保证其高可靠性、高可用性，根据实际系统设置高性能双机热备服务器， 24端换机3台，机柜1台，光纤及相应部件需与系统相配合；局域网建设部分主要涉及燃料、化验、煤场、采制化现场、输煤程控等各设施之间的网络连接及设施内部各信息点之间的连接，网络结构要求冗余配置。与其他系统连接时由于燃料数据的安全性与独立性考虑，MIS网络架设防火墙保障信息系统网络安全，在汇聚交换与核心之间架设1个单向物理隔离网闸，进行访问控制。
6.2与燃料管理信息系统、燃料调度监控中心的衔接
燃料入厂验收监管系统、数字化煤场及数字化标准化验室是燃料管理信息系统、燃料调度监控中心的前端功能系统，为燃料管理信息系统和调度监控中心提供实时可靠数据，信息系统进行汇总、匹配、计算，应共享同一数据库，统一与燃料管理信息系统进行接口，能同步上传相关信息至分子公司、集团公司，同时所有系统具有自动备份、恢复功能。其组网技术、网络安全技术等须与燃料管理信息系统、调度中心的接口匹配。燃料管理信息系统等相关信息系统也须按此接口方式开放数据。项目建成后，燃料、财务、生产等管理信息系统中的燃料数据可从燃料管理系统取得。
四、总结
财务数字化解决方案范文第4篇
扩张应用 降低能耗――连锁零售商的服务器整合需求
Orchard Supply Hardware公司在北美拥有超过90家连锁零售门店，Moon Son作为公司的数据中心IT基础架构总监，在四年前加入了这家规模不小且高度依赖IT的连锁企业。他被要求上马两套新的财务系统和一套法规遵从系统，同时降低数据中心的能耗超过三分之一。
应对
Moon Son决定采用最直接的办法，削减老旧的，处于生命周期末期的服务器，以及那些性能低下的旧款存储系统。更新前该公司的数据中心最高峰时曾经拥有45台物理服务器，其中大部分都将被淘汰。他计划更换30台使用期在3年以上的服务器，并将剩余的15台服务器中的13台进行全面的虚拟化改造。
首先，他准备在13台服务器上运行125个虚拟服务器，并在每个虚拟服务器上运行1个独立的应用程序(这是公司的要求)。如果这13台服务器成功实施虚拟化。那么剩余的30台新服务器也将全部进行虚拟化改造。这种操作在成本上具备明显优势。以软件成本为例，在13台虚拟主机上部署Windows Server 2003或2008的许可证授权成本为40794美元(每个主机有2个CPU)；而为125台服务器购买Microsoft Enterprise Server许可证授权则需要花费192250美元，软件授权成本降低约78.8％。
其次，与许多虚拟化用户不同，Moon Son在VMware虚拟机上也要运行公司的微软SQL Server数据库。Moon Son将他们从企业/每台服务器许可证授权转换为每个CPU许可证授权的方式，同时将SQL Server实例的数量从14减少为8个；这种变化增加了8台虚拟数据库服务器的工作负担，但是大量的测试表明这几台服务器可以承担所增加的工作量。通过这种改造，Moon Son为公司节约了22500美元的成本。
值得一提的是，Moon Son在整个过程中遇到了一个棘手的问题，就是如何确保虚拟化服务器上的虚拟机和应用如何在新旧服务器之间平稳迁移。以前虚拟机的实时迁移必须在同样的芯片平台之间进行，而在x86指令集范围内，即使是同代的处理器平台也存在细微的差别，迁移虚拟极存在发生故障的风险，即使EVMware提供的vMotion工具也是一样，此时就需要VT FlexMigration技术确保迁移平滑过渡，同时还可以通过虚拟处理器标识(VPID，Virtual ProcessorIDS)技术跟踪每个虚拟CPU的TLB，实现IMM可以动态分配非零虚拟处理器的ID来迅速匹配(OID给VMM自己使用)，从而避免了TLB的转存与清除的操作。
业务增加 预算降低――地产商的节支解压妙招
需求
老方是某外资地产公司的IT部门主管，他表示近年来公司对IT部门的业务需求不断增加，而IT系统预算却在逐年缩减。回忆起以往的日子老方表示：“以前天天担心业务那边提需求，一提需求就是业务分析会，然后评估服务器状态，采购或者合并业务，然后再架设新系统，新业务，非常繁琐的一套流程。”为了应付IT预算紧缩和大量的新业务需求，从2008年老方开始使用虚拟化技术整合服务器资源。
应对
老方认为，任何一个公司在研究自身是否适合虚拟化技术的时候，都要首先弄清自身的业务需求来自于哪几个方面。老方总结后认为公司对IT业务的需求主要集中在三个方面：一是工程设计部门提交的大量房屋楼宇的建筑效果渲染作业和相关CAD图，带来大负荷运算需求；二是房产公司在银行信贷、资金投放与多项目结算方面提出的周期性计算需求；三是公司分散在全国各地的IT系统间通讯和协作应用的需求。
分析业务需求后，2008年底老方以4台IBM X3850 M2服务器做虚拟化平台，通过运用VMware EsX服务器虚拟化软件将这4套系统虚拟成一个计算资源池，并通过微软Hyper-V和思杰桌面虚拟化等多种平台组合打造了一整套从服务器到业务应用再到桌面端的虚拟化解决方案。经过了2年左右的实践，服务器虚拟化为公司节约了大量的服务器成本、软件许可成本、人力成本和运维成本。老方现在为业务部门开新应用只需要10分钟，测试20分钟就可以交付，而容灾备份也仅仅需要做一个虚拟机快照即可。
提高利用率和系统可用性――虚拟化治愈医院IT系统痼疾
需求
广州市中医院是广州唯一的一家国家三级甲等中医院，在过去的数年中建立了完善的内部计算机网络系统，实现了计算机辅助管理及信息的电子化交流，在过去几年一直是广州市属医院中信息化工作的典范。由于医疗过程中产生的信息数量庞大、增长迅速，同时医院各部门之间，医院同院外(如医保机构)数据交换频繁，因此引进全面的信息化解决方案和服务、加强信息化管理，建立数字化医院等，对于广州市中医院来说是必须解决的问题。但是，由于现有硬件性能不能充分发挥，限制了解决方案的运行效率，成为该院信息化进程中的一大障碍。例如广州市中医院原有的信息系统，处理器利用率低下：在服务器连接30个终端和连接60个终端两种情形之下，硬件资源使用情况差异不大，处理器最大使用率约为20％，内存使用仅为1GB。此外，服务器容错功能不强：在应用服务器出现故障或需要维护的情况下，所有连接该应用服务器的客户端都将无法正常工作，只有等待应用服务器修复正常或重新连接备用应用服务器才能恢复客户端的正常工作。
应对
为了促进信息化医院，数字化医院的进一步发展，广州市中医院选择广州市慧通计算机有限公司对其信息系统和服务器系统进行改造和升级。慧通公司在项目实施中，在一台物理服务器上虚拟出2～5个虚拟服务器操作系统，每个系统上都能够运行慧通医院信息系统，从而提供更高的硬件设备利用率和灵活性，以及保证单个应用的快速响应。应用虚拟化技术后，慧通医院信息系统后台CPU使用率达到约为60％-80％，内存使用为4GB左右。
同时，通过硬件虚拟化技术广州市中医院还提高了虚拟化系统的稳定性，硬件虚拟化技术减轻了虚拟机(VMM)软件的计算负担，VMM不再需要使用半虚拟化或二进制译码。此外，EPT(Extended Page lables，扩展页表)技术加速了从虚拟机地址到主机物理地址的转换过程，节省了传统软件处理方式的系统开销，降低了虚拟机退出时的系统开销(也减少了虚拟机退出的频率)，提升了在单一虚拟机上运营多种程序的效率。
财务数字化解决方案范文第5篇
一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；
二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；
三、预算编制过烦过细，管理成本很高；
四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。
五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。
六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。
七、预算难以作为考核的依据；
八、信息化程度低；
九、预算执行困难；
十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！
全面预算管理解决方案
要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！
作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。
影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。
在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：
预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；
财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；
预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；
金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：
一、建立了完整的集团预算管理体系
金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。
二、体现了完整的全面预算管理
金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
三、确保了全程的预算控制
金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。
以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：
这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。
金桥集团全面预算管理的信息化实践
上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。
上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。
通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：
1.集团企业预算基础资料的确定；
2.集团企业预算方案的制定；
3.集团预算编制模板的发放；
4.子公司预算模板的接收；
5.子公司预算的编制与报送；
6.集团预算的接收与汇总；
7.集团预算的分析与查询。
金桥全面预算流程如下图所示：
上海（金桥）集团全面预算管理流程
上海金桥预算管理的特点：
1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；
2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；
3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。
我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：
1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。
2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。
