班组管理问题及解决方案

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班组管理问题及解决方案范文第1篇

2016年6月，中国成为《华盛顿协议》正式会员，工程教育专业认证在我国全面展开。工程教育认证标准贯彻“以人为本”的评价理念，以需求为中心，以培养目标与毕业要求为导向，通过课程体系、师资队伍与支持条件支撑毕业要求的达成，进而支撑培养目标的达成，并且实施内、外部评价反馈的持续改进体系[1]。由此，工程教育认证的三个基本理念分别是：成果导向的理念、学生中心的理念和持续性质量改进的文化。生产实习是工科本科教育的一门重要的实践课程，如何与企业合作培养好学生，一直是困扰高校教师的问题[2]。本文从工程教育认证的基本理念出发，对生产实习进行了教学改革。

一、以成果为导向的课程目标制定

首先，专业教学指导小组根据社会需求（外部）和学校定位（内部）确定专业培养目标，根据培养目标确定毕业要求，对工程教育认证通用标准中的12条毕业要求进行分解[3]，然后进行课程配置，形成课程与毕业能力要求之间的支撑关系矩阵，其中生产实习支撑的毕业能力要求指标点如下：指标点1.3：掌握自动化专业知识，能采用恰当的方法解决自动化复杂工程问题。指标点6.1：能基于自动化工程背景知识理解专业工程实践面临的各种制约因素。指标点6.2：能对自动化工程实践及其解决方案进行合理性分析。指标点6.3：能客观评价自动化工程实践及其解决方案对社会、健康、安全、法律及文化的影响并理解应承担的责任。指标点7.1：了解自动化装置及工程项目运行对自然环境的影响。指标点9.1：理解个人与团队的关系。指标点9.2：具有团队构建、执行、协调和负?的能力，能够承担个体、团队成员以及负责人的角色。指标点10.1：能够就复杂工程问题的解决方案、过程与结果，与业界同行及社会公众进行交流，通过书面报告和口头陈述清晰地表达个人观点。

根据生产实习必须达成的上述毕业能力要求，制定课程目标如下：（1）能够学习掌握自动化设备基础知识，熟悉自动化产品的设计、生产、制造工艺流程，了解相关法律法规、专业规范、标准等。（对应1.3）（2）能够理解钢铁工业生产过程中存在的各种社会制约因数。（对应6.1）（3）能够理解烧结、焦化、高炉、热轧等工业自动化生产过程中存在的技术问题及解决方案的合理性。（对应6.2）（4）能够理解钢铁工业的重要性、对社会的影响和企业的社会责任。（对应6.3）（5）能够具体理解高炉和焦化工程对自然环境的影响及解决方案。（对应7.1）（6）能够有效完成个人工作任务或协助班组同事完成工作任务。（对应9.1）（7）能够通过组织和协调，与班组同事合作完成工作任务。（对应9.2）（8）能够与教师、企业技术人员和工人师傅进行沟通交流。（对应10.1）

二、以学生为中心的教学环节设计

为完成课程目标，设计以学生需求为中心的教学环节，分4个阶段实施。

第1阶段，由于学生对钢铁生产企业和生产实习的课程要求不了解，因此实习前进行了实习动员大会，介绍企业的基本情况、生产实习的课程性质、目标、考核评定方式，对学生提出了实习任务书。

第2阶段，企业参观和专题讲座。参观包括8号高炉、热轧车间、冷轧车间和焦化生产车间，专题讲座包括高炉、热轧、冷轧自动化控制系统和现代企业工程管理与经济决策。

第3阶段，进岗实习。学生进班组实习和工程技术人员、工人师傅一起工作，在班组完成工作任务，理解工程与社会的关系和对环境的影响。

第4阶段，撰写实习报告和答辩汇报。通过查阅参考文献的学习和实习日志的整理，完成实习报告，答辩汇报主要阐述对工程与社会之间的关系，复杂工程问题的认识和评价。

实习教学环节按照循序渐进的原则，学生逐步深入学习钢铁生产工艺流程和自动化过程控制中的复杂工程问题。

三、以评价方式的改革达成持续改进文化理念的形成

课程的考核评价是教学工作中的一个重要环节，能够明确教师责任，明确教学环节的要求，明晰学生的学习要求，这是专业持续改进工作的基础。生产实习的课程评价是围绕毕业要求能力指标点的达成情况来实施的，由学校和企业指导教师共同参与，如表1所示。评价方式的改革体现在如下几个方面：（1）评价内容的改革。对学生的表现，由过去教师凭印象给分转变成情感能力、认识能力和行为能力的综合性评价内容。（2）评价方法的改革。由过去单一的结果性评价改为过程性评价，重视对学生学习过程的评估和评判，通过出勤、精神面貌、实习日志、寝室检查和谈话，综合分析学生日常学习的信息，及时掌握学生的知识、能力、兴趣和需求，通过评价来影响学习的过程。

四、以解决复杂工程问题贯穿整个教学过程

在2015版的工程教育认证标准中的毕业要求中强调了毕业生解决复杂工程问题的能力，因此在生产实习的教学环节中设置了4个复杂工程问题对象：（1）高炉自动化控制系统，学习槽下、炉顶、渣处理工艺及自动化过程控制。（2）热轧自动化控制系统，学习精轧机速度控制、轧边机辊缝控制、换辊控制、活套控制、自动厚度控制等过程控制。（3）冷轧自动化控制系统，学习轧机张力自动控制、位置自动控制等控制系统。（4）高炉煤气余压发电工程，学习高炉煤气余压发电工程原理、社会效益及两者之间的制约关系。

学生在自己的实习岗位针对复杂工程问题对象深入理解和掌握，围绕复杂工程问题的7个特征进行分析和评价，重点在于培养学生分析和理解复杂工程问题的能力。

班组管理问题及解决方案范文第2篇

关键词：创与优的结合；创新；管理

1煤矿人的举措

在国家煤炭形势困难情况下，我们煤矿人要把不可能变成可能、颠覆思维、创新求变，以“四创三优”为总抓手，不断推进矿井生产系统、管理架构、劳动组织“三大优化”和工艺、工序、工具、思路“三工一路创新”，通过减头、减面、减系统、减人员，实现了降成本、降亏损的“四减两降”目标。

2创与优的结合

“创”是突破旧的思维定势、旧的常规戒律、打破常规、颠覆式思维，“优”是通过腾转挪移、删减合并、择优录取，对现有状态的替代、覆盖、升级。“四创”是指创新工艺、创新工序、创新工具、创新思路，“三优”是指优化劳动组织、优化管理框架、优化生产系统。随着治亏创效、改革脱困步伐的不断推进，我矿将开展“四创三优”活动作为化解人员少、设备老化、资金紧张、出勤率低等问题的有力抓手，通过生产技术升级、明确施工流程、加大自主加工力度，实现工艺、工序、工具“从无到有、从有到无”的“创新”目标；以“减少人员投入、设备投入、材料投入，提高施工效率”为导向，优化劳动组织，坚持“职级档案化、岗位契约化、薪酬贡献化”的原则，优化管理框架，实施减头、减面、减系统、减产量、减人员、减亏损、提速、提效、提质“六减三提”优化生产系统，实现“从多到少、从繁到简”的“优化”目标。引入民营企业的机制，对生产公司进行改革。成立回采、矿建、机电、技术保障、洗选发运、后勤物业、非煤7个项目部，按照“机关精干、项目部做实、区队高效”的原则，将原来隶属机关部室的工资核算、劳动定额、材料计划配送管理、设备维修管理、配件加工制作、技术管理、调度管理等职能，连同人员全部划拨到项目部，项目部经理由班子成员担任，并与所有人员集中到工区楼进行办公，充分赋予项目部人财物的权力。项目部人员级别“装档案”，取消行政级别，易岗易薪。矿长与班子成员签订了年度经营契约合同，每月项目部分别与区队、区队与班组、班组与个人层层签订契约合同，采取契约化管理，按契约支付薪酬。通过实施组织机构、人员改革，矿井管理层级由原来的矿、部室、公司、区队、班组五级管理层，减少为目前的矿、项目部、班组三级管控模式。创新自主管理思维：根据活多人少、工作分散、主次不分等客观原因，项目部着力推行“接活、分活、启动、控制、考核、闭合”生产管理新模式。推行市场化新模式，按照接活分活启动过程控制项目部盯岗人员班前会点评工作量记录单验收闭合等流程；由项目部汇总下属单位全部工作，结合生产公司作业计划、安装回撤接续、矿领导安排工作及巷道维护计划，本着分水平分采区统计、建立零活库，按照先急后缓原则层层分解到区队、班组、个人，实现项目部区队班组个人团体共赢。项目部从管事到管人，合理安排施工计划，由项目部分管负责人牵头，带领生产准备、通修管理人员现场实地勘察，对沿途巷道、安装、回撤的物料及巷道需修复地段进行详细登记，作为验收考核依据，做到小不遗漏、大不丢弃；项目部技术人员针对现场绘制施工巷道图、明确施工位置、物料回撤地点、巷道维护地段等；文字说明施工项目；施工进度表明确施工进度，使工作内容一目了然，让工人一看就明白，便于人员施工。人员管理有安排、工作进程有依据，形成人员集中、任务集中、管理集中、考核集中。施工完一个闭合一个，再安排一个；充分调动起管理及员工的工作积极性、协调性。

3管理创新的升级

班组管理问题及解决方案范文第3篇

美国质量管理专家戴明提出PDCA循环的概念，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

【关键词】四大控制；五大管理；循环管理

项目整体控制与管理是一项循环的、闭合的、合乎逻辑的工作程序。管理过程强调不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。所以这种管理将其称之为PDCA循环

一、何谓“PDCA”

1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环有如下特点：

1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

二、“PDCA”在项目经理“四大控制”中的作用

（一）成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

1、成本控制的目标：

（1）控制材料费和人工费，保证工程质量并按期完成。

（2）计划成本与实际成本随时比较，一旦出现偏差，立即采取动态管理。

2、成本控制的执行：

项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。

制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

3、成本控制的检查与行动

材料员、施工员每日要把材料和人工使用情况以报表的形式上报给预算员。预算员每周要把实际成本和计划成本比较结果以书面的形式上报给项目经理。当计划成本与实际成本出现偏差时，立即采取动态管理及时纠偏。项目经理要在周例会上通报成本控制情况，对出现的问题给予明确的解决方案作为下一个成本控制的循环执行目标，对成功的经验加以肯定并适当推广。

（二）质量控制

明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

1、质量控制的目标：

（1）材料质量、人工技术质量、设计的质量、工序的安排质量。

（2）质量控制应坚持“质量第一，预防为主”，重视过程及时纠正。

2、质量控制的执行：

严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。

加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员和施工人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。

搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。

总体施工安排及流程。施工队总体安排：根据工程实物工程量较大，在施工安排上，将可将工程分为几个区组织施工（如：一到五层和六到八层楼各为一个区），二个区安排二个施工队组织平行施工，各区按楼层分段组织流水施工，各层按分部分项工程施工工艺在工序间组织流水施工。施工工艺总体安排：按照先预埋、后封闭、再装饰的总施工顺序原则进行部署。在预埋阶段，先通风、后水暖管道、再电气线路；封闭阶段，先墙面、后顶面、再地面；装饰阶段，先油漆、后裱糊、再面板。施工顺序空间安排：平面安排上，先房间，后走廊、过道，最后楼梯、出入口；立面楼层安排上，先上后下；局部施工安排上，先施工工序多、施工复杂的部位，后施工工序少、施工简单的部位。

抓好关键部位施工。越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。

积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。

严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

3、质量控制的检查与行动

质检员对工程质量要每日一检，简单质量问题要及时通报给班组长令其立即整改，并且质检员要做好跟踪指导工作。对重大质量问题要及时上报项目部，项目经理组织专案人员进行研讨，把解决方案在日例会上进行通报和部署并落实好责任人。并且把这个解决方案作为下一个质量控制的循环执行目标。

（三）进度控制

在项目实施之前编制工程进度计划，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好装施与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

1、进度控制的目标：

当计划进度与实际进度出现偏差时，应及时进行调整，并不断的预测未来进度状况。

2、进度控制的执行：

编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。

实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。

提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

3、进度控制的检查与行动

施工员对工程进度计划执行情况做到每周一检，当计划进度与实际进度出现偏差时要及时上报项目部，项目经理组织专案人员进行研讨，把解决方案在周例会上进行通报和部署。并且把这个解决方案作为下一个进度控制的循环执行目标。

（四）安全控制

1、安全控制的目标：

（1）注意防火、防毒、防爆、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高空坠落、防尘、防署、防冻、防疫、防环境污染等。

（2）安全控制应坚持“安全第一，预防为主”，安全责任目标分解到岗，落实到人。

2、安全控制的执行：

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。

加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。

搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。

3、安全控制的检查与行动

安全员对工程所存在的安全隐患要实时监控，做到一切事故防范于未然。出现重大安全问题第一时间要上报项目部，项目经理第一时间赶往事发地并组织专业人员进行抢救。事后项目经理要及时把事故处理情况上报给公司。项目部要深入研究事故发生缘由，组织相关人员进行学习，总结经验提出议案。并且把议案作为下一个安全控制的循环执行目标。

三、“PDCA”在项目经理“五大管理”中的作用

项目管理（项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目实施全过程的全面管理）、现场管理（对施工现场的场容、场貌、规范化，如材料堆放分类有序，防火安全落实有效，职工宿舍与施工现场分开）、生产要素管理（对劳动力资源进行动态管理，跟踪平衡及时补充与减员；资金管理应按用款计划控制资金使用，并及时盘点盈亏；材料管理应按项目计划保质、保量、及时供应材料；材料按型号、品种分区堆放，并分别编号标识；建立材料使用领取制度；材料使用跟踪制度，做到“工完、料净、场清”；设备管理应做到提高机械设备的使用效率，使用和保养相结合；技术管理应做到组织有关人员熟悉与审查图纸，对新技术、新工艺编制施工方案并组织落实）、竣工验收管理（竣工报告、工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图、规定的其它应交资料）、回访保修管（回访可采取电话询问、走访、信函；保修应确定保修范围、内容、保修期、保修责任、保修费用等）这五项称为项目经理的“五大管理”。

每项管理都要按计划有序的执行，在工作中大环带小环、阶梯式上升，不断的检查比较，总结经验。每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

总之，计划-执行-检查-行动这四个阶段形成了闭合式周而复始的循环管理模式，它不仅仅能应用于工程项目管理当中，只要稍加变通可以应用在各行各业的管理体制中。

参考文献：

[1]缪长江.建设工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2007

班组管理问题及解决方案范文第4篇

“好师傅”推荐汇总表

填报单位（盖章）：泉州市三星消防设备有限公司工会委员会 领导签字：       填报时间：2021年04月07日

序名

姓名

性别

年龄

学历

技术职称

工作单位

事绩简介(500字，突出“师带徒”效果)

1

陈金蕊

女

37

大专

织带车间管理员

泉州市三星消防设备

有限公司

 

2

程石安

男

39

初中

成品车间管理员

泉州市三星消防设备

有限公司

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

陈金蕊同志事迹简介

陈金蕊同志是织带车间一名管理人员，进入三星消防已有14年了，他是一名从平凡岗位脱颖而出的优秀员工，在工作中始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统，始终做到老老实实做人，勤勤恳恳做事，处处严格要求自己，在任何时候都要起到模范带头作用。

爱岗敬业是能做好工作的关键，爱岗敬业就是要做好本职工作，把一点一滴的小事做好。作为织带车间管理人员，她深深感到自己责任重大，因为班组承担的工序都是关键工序或特殊过程，因此做好每一项工作必须严格把关，争取做到零失误，只有这样才能保证产品的质量，减少返工率，避免人工和原材料的浪费。在她带领组内骨干员工首先检查产品的外观，发现问题与现场操作人员研究解决方案，把出现的质量问题反馈给车间主任，通过与领导及相关组长主动沟通使类似问题不会重复出现，避免影响到下一步工作。

在生产一线打拼了多年的陈金蕊深知，要实现安全生产，最根本的因素是提高全员的技能素质和发现问题、排除隐患的能力。她积极的以安全教育为突破口，全面提高广大新员工的安全意识和防范能力。为强化安全规程、质量标准化标准、技术措施的学习，他平时根据实际情况对作业人员实行随时随地、实情实景的“现场互动教学法"，手把手地教新员工，边教边告诉他们要注意的事项。通过这种交互式讨论、互动式教学，大大提升了员工的安全和技术素质。

程石安同志事迹简介

程石安同志是成品车间一名管理人员，进入三星消防已有14年了，多年来，他在其工作中，认真落实本班组的质量、工作要求，在班组中树立了牢固的安全生产意识，辅助车间主任使现场各项管理工作都能保质保量完成，为本车间的安全生产管理工作做出了很大贡献。

热爱本职工作，认真履行岗位职责，模范遵守现场质量各项工作要求。作为车间的班组管理人员，对现场的质量把控行为规范及日常车间要求的执行均起到表率作用，在其工作岗位上，带头和带领本班组人员认真完成质量专业线相关工作、严格监控现场产品质量，认真完成工段内的各项工作，严格按照生产工艺及相关要求并能很好的辅助车间主任的工作。

作为车间的班组管理人员，对安全生产重要性的认识水平直接影响着班组的安全管理水平。该同志能够熟练掌握各种工艺标准和相应的管理规定，并督促本班组新工人员认真学习掌握、在生产过程只能怪严格执行。要求本班组新工人员对本职工作的相关内容达到熟练水平。每天对班组现场的安全都进行检查，确保了本班组安全的稳定。本年度管理范围内无安全事故发生，在德、能、勤三个方面表现突出。

班组管理问题及解决方案范文第5篇

课程概述

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会（JSPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型――绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

课程收益

学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。

赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目

由于历史、现实和职业发展周期性规律等原因，银行中年员工在内外职业发展上都面临着一系列挑战。从外职业生涯看，他们往往面临着“职业高原”、转岗或下岗的挑战；从内职业生涯看，他们则面临着职业心态倦怠、职业能力发展滞后、职业转型压力等问题。

“大成智库”携手陆家嘴银行培训中心，联合推出的“赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目”，旨在关注中年员工在职业发展中面临的困境。如果这些困境没有得到及时、有效的解决，不仅会影响中年员工个人的职业发展和工作绩效，同时还会给职场新人带来负面影响，影响工作氛围、客户关系和企业文化形象，更会影响到银行的健康发展。

项目收益

1.银行员工的收益

・清晰认识行业和职业发展困境，树立职业危机意识；

・准确、全面地自我认知，规划人生下半场的发展路线图；

・改善心智模式、树立阳光心态、增强正能量，赢得人生下半场。

2.银行组织的收益

・解决中年员工的个人职业困境，更好地为银行创造价值；

・消除中年员工职业困境给银行其他员工带来的负面影响；

・树立银行对老员工负责的正面形象，建设共赢的企业文化。

项目实施

1.集中训练

2.专题培训

3.专题讲座

4.EAP服务

企业后备人才培养项目

人才是企业最宝贵、最基本、最具决定意义的财富，也是企业发展的动力。所以，建立和完善人才培养机制，做好企业储备管理人才的培养工作，已成为企业面临的一大挑战。

“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

我们期望通过此项目达到以下目标：

建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。

确定后备干部的培养体系。通过结合企业发展战略和测评结果，我们为企业提供明确的培养后备干部所需的有针对性的培训内容，并提供必要的管理知识的学习、管理技能的训练和个人辅导以提升个人与团队工作绩效，为其后续发展打下良好的知识基础，进而提高后备干部培养的质量和速度。

制造业一线班组长菁英培养项目

您的岗位工作有标准吗？

您的标准全面、规范吗？

您的标准到可以量化吗？

您的量化标准细化了吗？

您的标准细化科学、合理吗？

班组长是集技术与管理于一身的企业基层管理者。在对班组长的专业培训上，日本的制造企业走在了我们的前面――他们创造了独特的、适合班组长工作特点的训练系统。

“他山之石可以攻玉。”大成智库推出的“制造业一线班组长菁英培养项目”制造业一线班组长菁英培养项目构造了当今最为先进的生产管理知识体系，融合了众多大家熟知的管理工具，如TPS、IE的部分手法，OC的工具手法，5S现场管理，JIT思想在生产线的运用，TOM，OJT，等等。这些工具适合各类制造型企业从业人员学习和使用，可极大地改善和促进制造企业车间、班组级管理人员在生产管理方面的实战能力。

项目的特色理念与方法：

1.突出对员工生产现场工作能力和管理能力的培养与训练；

2.强调培养员工在生产现场关注每一细节；

3.鼓励现场督导对生产现场进行持续不断的改进。

项目关注：

工作现场的所有环节，包括工作设计、岗位确定、标准制定、团队组织、流程管理、作业控制等，在每一个细节上精益求精、力争最佳。现场管理精细化并不复杂，就是要把复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化。

企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划――让企业真正实现可传承式培训

很多企业都面临着这样一个问题：优秀的管理者或技术专家不知该如何有效地转化自己的经验和知识。企业在花大力气培养出了一批与企业需求、绩效、战略相匹配的内部人才时，又缺乏一套能够将这些能力传承下去的培训体系。

企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划，采用培训授课+沙龙辅导+视频点评以及实用工具+仿真演练的方式，通过四个阶段的实施与落地，帮助企业孵化出一批优秀的内训师，同时，也为企业的内训师培养计划提供一套行之有效的制度与方法。

第一阶段：选拔阶段

1.基础摸底

2.风格转换

3.临场开发

4.试卷问答

第二阶段：基础学习

一、培训师培训一阶课程学习

1.角色认知

2.紧张克服

3.情绪压力

4.借用复制

5.内容时间

6.语言表达

7.课件制作

8.逻辑结构

二、第一阶课程结束后的训练及辅导安排

第三阶段：进阶学习

一、培训师培训进阶课程学习

1.气场修炼

2.授课技巧

3.控场技巧

4.职业表达

5.点评技巧

6.课程开发

二、进阶课程结束后的训练及辅导安排

第四阶段：高阶学习

一、培训师培训高阶课程学习

1.以问题或绩效为导向的课程开发

2.商务汇报

3.可传承式培训I设计

4.培训手册编写