人力资源部工作要求

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人力资源部工作要求范文第1篇

一、 工作目标

1.通过人事调整，合理使用组织的人力资源。

2.达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。

3.调整公司内部的人际关系和工作关系。

二、 工作政策

1. 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出下列变动：

A. 外派

根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任分支机构相关职务。

B. 调岗

因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗。

C. 借调

因业务上的需要，公司可把员工借调到其他单位。

D. 待岗

当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达

到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗。

三、 工作程序

1. 外派

A. 人力资源部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填制"人动表"(附录)，并附"职务说明书"，报人力资源部审核。

B. 人力资源部根据"职务说明书"的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准。

C. 人力资源部向派出部门、派往的分支机构及拟派员工发出"内部调整通知单"。

D. 外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构报到。

E. 派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源部。

F. 轮换

公司或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。同时，由派出部门根据工作需要，为卸任人员安排工作岗位，并按"员工调整审批程序"办理职务/岗位调整手续。

G. 延长任期

可根据实际工作需要延长外派任期。

2. 调岗

A. 当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。

B. 公司提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后，填制"人动表"和“工作评估表”，按人员聘用权限报公司领导批准。

C. 员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人动表”并报所在部 门总监同意后，填写“工作评估表”，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。

D. 人力资源部向员工和有关部门发出"内部调整通知单"。

3. 借调

由公司或拟借调单位的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而决定。

A. 用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。

B. 用人部门或人力资源部填制"人动表"，相关部门会签后，报公司总经理批准。

C. 人力资源部发出"内部调整通知单"。

四、 待岗

待岗应由用人部门以书面形式提出，填写“人动表”，清楚说明待岗理由，交人力资源部，并按干部管理权限进行审批。同时由用人部门和人力资源部共同协调其工作安排，在两个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。

五、 人员内部调整的审批权限：

A. 公司经理、高级经理、部门执行总监、总监，分公司总经理室人员、分公司人力资源部和计财部负责人，支公司总经理室人员的内部调整由公司总经理批准。

B. 公司一般员工的内部调整由业务主管副总经理(助理)和人事主管副总经理(助理)批准。

C. 分公司其他部门级人员和分支公司一般人员的内部调整由分公司总经理批准，并在批准后3个工作日内报备公司人力资源部。

流程图：

员工或部门向人力资源部提出职/岗位调整申请，填写《人动表》

部门负责人批准

原部门负责人根据《工作评估表》对其进行评估

HR提供以往绩效考核结果(档案中)

用人部门对其进行面试

部门负责人不批准

面试通过，用人部门在《人动表》上签字

按公司人员调动审批权限报批得到批准

人力资源部发给员工内部调整通知。

员工办理工作移交手续，人力资源部作公司内调动通告

人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商

撤消申请或其他

面试未通过，由人事部协调该员工的工作

人力资源部工作要求范文第2篇

这种困境在平衡记分卡出现之后有望得到解决。1992年，美国学者罗伯特・S・卡普兰、大卫・P・诺顿设计出了“平衡记分测评卡”。这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标：它摆脱了以往单纯关注财务指标的窠臼，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制。这种新的绩效测评理念一经推出，就得到了业界广泛的认同和推崇。而把这种管理理念和人力资源管理工作的实际特点结合在一起，就出现了本文提到的人力资源记分卡。迄今为止，包括美国交通部、康奈尔大学在内的诸多组织已经采用了这种新的绩效测评工具，并取得了不俗的效果。

具体说来，人力资源记分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价的一种工具。它同时着眼于人力资源部门的客户、员工和管理人员，以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础，从下面四个维度对人力资源管理工作进行测量。

客户维度

这一维度回答的是“客户对人力资源服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛，即可能指企业内部的其他部门，也可能指人力资源产品和服务的外部购买者，而前者的比重通常更大一些。事实上，在人力资源管理工作中强调客户导向是十分关键的，因为它是专门与人打交道的工作，客户感受理应成为全体工作人员的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务／合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。举例来说，时效性是指产品／服务的提供速度，服务／合作关系回答的是“客户对人力资源部门的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。

内部业务维度

内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题，即：人力资源部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍，是否能够合格履行人力资源管理的基本职能?在这个维度，通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和实际工作状况等。工作环境质量可以通过人力资源部门员工对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量：工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做得如何领导能力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的部门工作环境而实际工作状况则考察人力资源部门基本职能的履行情况，如人员配备、职位分类、薪酬和绩效管理等。

创新和学习维度

在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力十分关键，而本维度关注的就是“人力资源部门是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进，人力资源部门才能满足客户日益复杂的要求，巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异，人力资源部门可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如，一家企业对人力资源部门的信息化做出了具体要求，要求该部门在一定时限内建立起人事信息数据库，并实现相当程度上的自动化。

财务维度

对人力资源管理部门来说，财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，人力资源部门在这些方面自然是空白；而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察人力资源部门是否已经或正在通过流程改进、组织再造和劳动力密集工作自动化等来降低成本，这一着眼点无疑是崭新和富有意义的，因此也能有效检查并增进人力资源管理工作的经济效率。

这里需要指出的是，与平衡记分卡以企业战略为中心相类似，人力资源记分卡也要以人力资源部门的具体战略和工作目标为中心。人力资源部门需要在明确自身战略的基础上把部门工作目标层层分解为各维度的具体指标，并要确保战略实施的一贯性。

下面，本文以美国康奈尔大学人力资源部门使用的人力资源记分卡为例(见表1)，对以上各个维度的内容做进一步说明。

显然，依据这一工具给出的各项指标，组织可以较容易地对人力资源部门的工作绩效进行测量，并明确其中有待改善之处。事实上，根据使用人力资源记分卡的若干企业的经验，这种绩效测评新工具的主要优点包括：

1．可以确保并增强部门运作的成本有效性；

2．充分授权给员工，有助于完善当前的人力资源项目和流程；

3．如果有很多人力资源管理部门同时参与，可以从不同方面对它们的绩效进行比较，明确各部门的相对位置；

4．同时吸纳客户、员工和管理者的参与，有助于加强组织内外的沟通；

5．可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库；

6．可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并给予奖励。

人力资源部工作要求范文第3篇

为了更好地体现员工晋升管理的公正性、严肃性，特制定本管理制度。

第一条 员工晋升的基本原则及条件

1、 符合公司及部门发展的实际需求。

2、 晋升员工自身素质达到公司及部门考核要求。

3、 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。

4、 晋升员工通过人事行政部的晋升考核。

第二条 人事审批权限

1、 部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核，总经理任命。

2、 部门主管层以下级别的员工晋升由部门管理人员审核，人力资源部任命，总经理签批。

第三条 晋升管理流程

1、 员工晋升申报

1.1. 由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。

1.2. 员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。

1.3. 人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核，审核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告，反馈给相关部门。

2、 组织晋升考核评估工作

2.1.晋升考核评估工作原则

2.1.1.充分尊重原则

人力资源部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。

2.1.2.充分负责原则

本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则，对晋升员工进行全方位(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

2.1.3.充分建议原则

针对极个别不符合条件，有重大素质隐患，不适合公司、部门发展的人员，人力资源部将向相应部门或执行委员会建议暂缓晋升。

2.2.晋升考核评估工作流程

2.2.1.人力资源部针对各部门上报的审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实，对不符的情况与晋升员工本人进行核对。

2.2.2.对晋升员工进行全面(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

2.2.3.评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。

2.2.4.人力资源部绩效评估组最终根据以上记录及评定出具考核评估意见报告，报送执行委员会或部门管理会议审核。

2.2.5.部门主管以上级别员工的晋升，由执行委会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果，公司总经理签署审批意见。

2.2.6.部门主管以下级别员工的晋升，由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果，由人力资源部主管审批意见，总经理签批。

3、 员工晋升任命

3.1.人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。

3.2.任命公告将采用以下两种方式进行。

3.2.1.部门内部公告栏公告书或部门员工大会公布。

3.2.2.公司内部公告栏公告书或公司员工大会公布。

第四条 注意事项

1、 各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋升工作。

2、 特例需由人力资源部上报执行委员会，经总经理审批后方可执行。

3、 所以晋升/晋级人员必须通过人力资源部晋级评估后方可任命。

4、 日常考核由被提名人的直接经理负责，人力资源部有监督、考核的权利和义务。

本制度自颁布之日起开始执行。

人力资源部工作要求范文第4篇

关键词：博奕论 囚徒困境 绩效考评 合作

在人力资源管理工作中，绩效考评是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬等都将成为无源之水、无本之木。所以，绩效考评工作的好坏直接关系到人力资源管理工作的成效。

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己的评价。组织通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

因此绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。

作为人力资源工作者，往往希望员工及用人部门能够和人力资源部门友好合作配合工作，尽可能提供客观公正的原始资料。但社会的高度现实性决定了绩效考评运作往往直接挂钩于员工的切身利益，因而，员工倾向于高估自己的工作绩效，以达到个人利益最大化。而直接上级在对本部门员工的绩效考评上，一则为了和本部门员工保持“友好关系”（因为有时主管的考评同样需要员工打分）；二则为了保持本部门的良好形象，不想“家丑”外扬；三则为了避免挫伤员工的积极性，使员工永远保持一种优于其它部门的自信，所以更多的喜欢在本部门内部解决问题，不愿给人力资源部门提供真实的原始数据。

如果缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控，很可能会导致绩效考评信息失真，动摇绩效管理的信度和效度，误导整个人力资源部的绩效管理工作。最终使人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生巨大负面影响。博弈论的出现和兴起，为我们解决绩效考评中的难题提供了一种行之有效的工具。

一、博弈论中的“囚徒困境”模型与合作剩余分析

所有博弈论书中都有囚徒博弈的例子。他们都有两个选择: 坦白或不坦白, 判刑情况如下表所示。

囚徒A 想, 不管B 怎样, 我坦白最合算。当然, B 也是这么想。结果, 两人都被判刑8 年。于是乎, 两个都后悔万分, 这样还不如都不坦白呢! 刑满释放后, 两人商议, 今后再遇此情况, 一定要都不坦白。后来, 两人又犯案被抓。还是面临上述两个选择。结果, 又是都坦白。呜乎, 又是8 年! 实际上, 他们一点不笨, 任何一个聪明人都是这样选的。只可惜, 聪明反被!

要解决这一问题, 必须先来观察上述的法则。双方都坦白, 两人共坐16 年牢；而都不坦白, 只要共坐2 年牢。两种情况误差14 年, 这就是双方都不坦白的共同收益。问题在于，A不坦白, B要是坦白了, A就更惨了。这的确是问题的关键所在。现在, 既然知道了最大共同收益的方案, 只需一个有效的保证, 使得我们能够实现这一方案, 这就需要合作。我们把合作带来的共同收益称之为合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能够弥补由于不按照最大共同利益原则所得到的收益。上例中,假定坐1 年牢等价于损失1 万元，只要在协议中规定谁要坦白的话,支付对方3 万元, 就可有效避免可怕的困境效应。有效协议的实质是改变了两者的支付状况。对于上述模型,如果有3 万元的协议保证, 则支付情况为下表。

显然, 此时的双方都会以死不认罪作为自己的选择。此例的目的当然不是鼓励罪犯私通, 以逃避法律的惩罚。目的在于, 提醒经济参与人在博弈的同时, 要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的话, 那么通过合作以获得额外的合作剩余是最好的方法。

二、绩效考评中的“囚徒困境”模型分析

同样绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员工和相应的各部门主管，博弈的对象为员工的工作绩效，而博弈的收益为人力资源部给予的最终考评结果。

相应的员工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力资源部门合作还是不合作。员工的合作决策指员工愿意和人力资源部门合作，愿意对自己的工作绩效做出客观的评价；相反，员工的不合作决策指员工隐瞒实情故意做出和实际情况不符的绩效评价（一般情况是提高自己的工作绩效）。同样，主管的合作决策指主管能够在考核中起表率作用，积极配合人力资源部门的工作，实事求是对本部门员工的工作绩效做出客观评价；相反，主管的不合作决策指主管对考核表面上积极配合暗地里却随意应付，使考核数据失真歪曲。

参照“囚徒困境”模型，我们也可以建立一个员工绩效考评中的“囚徒困境”模型。

(一)当员工选择合作决策，同时主管也选择合作决策

此种情况下，人力资源部收集到的原始数据能够比较精确反映现实情况，因此在绩效考评的操作中可以凭借真实的原始信息，得出和员工实际工作绩效较为吻合的结果。我们姑且把在这种决策下双方所得计为7个单位效用。

（二）当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策

这时人力资源部得到的数据则倾向于以员工提供的材料为主，因此会相应提升员工意见在考核中的比重，从而考核天平会倾向于员工，即员工可以得到15个单位效用。另外主管未能有效配合人力资源部的工作，存在失职嫌疑。这将直接影响到主管工作绩效评估，由此影响主管未来发展，即部门主管能够得到－5个单位效用。

（三）当员工采取不合作决策，而主管采取合作决策

在这种情况下，人力资源部采用的考核数据倾向于主管提供的信息，主管意见在考核中所占比例大幅度提升。人力资源部认为员工没有基本的敬业精神，作为惩罚，会影响其在本年度考评周期中的考评结果，即员工此时得到－5个单位效用。而主管积极地配合了人力资源部的工作，树立了一种可靠、称职的美誉，从而为他赢取了进一步发展的筹码，此种情况下可以得到15个单位效用。

（四）当员工和主管均采取不合作决策

这是人力资源部最不想看到的局面，因无法收集到必要的真实数据，直接加大了考核工作的难度，难以保证考核管理的客观公正性，进而影响到绩效考核的整个工作结果。但这是人力资源部必须履行的一项职责，最终只能在一种无奈的选择中采取折中策略。这种妥协会使考核结果略高于员工的实际绩效，在短期内员工和部门主管将会得到额外的利益，由此主管与员工各得到10个单位效用。

参照对"囚徒困境"模型的分析，表格中，每一格里面的第一个数代表员工的支付，第二个数代表主管的支付。显然, 在有限且可预期次数的博弈中, 选择不合作对于双方来说都是最优选择。但是，这一选择对组织来说却是极为不利。因此人力资源部应该致力于使员工与主管选择合作，这既有利于保证员工和主管的利益，也是人力资源部最愿意看到的。有了真实的原始数据作参考，保证了绩效考评的效度和信度，才能够使绩效考评发挥应有的激励作用。

三、从博弈分析中明确实现合作策略的基本要求

从绩效考评的"囚徒困境"模型来分析，要让员工与主管选择合作，必须增加合作选择的效用或减少不合作选择的效用，从博弈的角度来分析产生合作的必要条件是:1．关系要持续, 一次性的或有限次的博弈中, 对策者是没有合作动机的。在实际工作中，由于考核的次数较多，员工平均就业时间较长，而且员工的离职不可完全预知。因此可以将绩效考评近似看作无限次重复博弈，这一重复博弈过程可以得到合作解。2．对对方的行为要做出回应。实际上只要人力资源管理部门能保证绩效考评制度的公正、透明，并且及时、完整的收集员工与主管的绩效信息，使得员工与主管选择不合作将会带来惩罚，不合作的效用值降低，则员工与主管的合作策略是可行的。

所以，在绩效考评中，要保证员工与主管选择合作，人力资源部门的相关工作是非常重要的。

首先，人力资源部门应该负责总体协调，拥有对员工及主管奖惩、培训、晋升等的决定权。这样既可以保证考评工作由专业人员操作，又可保证奖惩等相关措施能够切实实行。而且人力资源部门应尽可能把绩效考评正规化，尽量减少考评中的主观性，对主观因素仅用于工作的改进，而不用于利益挂钩。这样才能使绩效考评更具客观性。

其次，要增强识别员工与主管行动的能力。这就要求人力资源管理部门建立合理的监督与发现机制，对于员工与主管的行动, 要及时发现, 了解意图。人力资源部门应定期或不定期进行相关测试或调查以保持对员工及主管的动态的跟踪，从而获得更多相对准确的信息，而且需要多渠道收集信息并且还要反复验证信息的准确性、全面性。这样才能使绩效考评的原始材料更加真实，也使绩效考评更加公平。要注意的是，对员工及主管的考评信息的收集应同步进行，而且考评的原始资料应作为秘密仅由人力资源部门负责保留，这样既有利于人力资源部门依据考评资料做出公正的考评，也可以避免员工与主管间可能发生的相互报复。

最后，维持声誉，对于企业来说，明确的规章制度和严格的执行, 是维持其制度的首要条件，这不但保证了企业规章制度的透明性和公开性, 也可以使奖惩更加公平。所以人力资源部门在考评开始前，应该向全体员工公布考评结果的应用范围，要求员工依据考评期的工作情况如实做出绩效考评，并公布相应的奖惩措施。而考评结束后对合作的员工及主管给与及时的奖励，而对不合作的则给与严厉的惩罚。合理且有章可循的惩罚，如果在员工的合理预期之内，并不会造成负面的影响，反而有利于对员工的敦促。

综上所述，一个员工与主管均能合作的绩效考评制度既有利于人力资源部门的人事管理工作，也有利于激发员工及主管的工作积极性，而且还可以促进双方关系融洽，最终极大推动组织人力资源管理工作和组织的长远发展。

［参考文献］

[1]余凯文，程文文，陈维政．人力资源管理[M]．大连：大连理工大学出版社，1999．

[2]侯光明，李存金．管理博弈论[M]．北京：北京理工大学出版社，2004．

人力资源部工作要求范文第5篇

一、 端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面

*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、 制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展

为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：

1、建立和完善公司组织架构

*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本

基础。

2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书

*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。

3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作

*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。

4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作

*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人

员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。

同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。

5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性

人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。

绩效考核流程：

建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效

考核总结----兑现绩效考核结果

绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。

6、制订